Indstilling af marketingmål

For at være effektiv skal et strategisk markedsføringssystem være målrettet. Fastlæggelsen af ​​markedsføringsmål er derfor et centralt skridt i den strategiske marketingproces. Med hensyn til sin position inden for den overordnede planlægningsproces kan objektiv indstilling ses som følge af den indledende fase af analysen og især markedsføringsrevisionen. Ved at fastsætte markedsføringsmål forsøger planlæggeren at give organisationen en retningsbeslutning.

Derudover giver målene grundlaget for motivation samt et benchmark, hvormed resultater og effektivitet senere kan måles. Målsætningen ligger således i centrum for den strategiske marketingplanlægningsproces og er forløbet for udviklingen af ​​marketingstrategier og detaljerede marketingplaner.

Denne proces med at flytte fra det generelle til det specifikke skal føre til et sæt markedsføringsmål, som skal kunne opnås inden for eventuelle budgetmæssige begrænsninger, og være kompatible med markedsføring af miljømæssige forhold samt organisatoriske styrker og svagheder. Det følger heraf, at processen med at fastsætte markedsføringsmål skal danne det, der ofte betegnes som et internt konsistent og gensidigt forstærkende hierarki.

Mål, strategier og planer:

Sammenhængen mellem marketingmål, markedsføringsstrategier og markedsføringsplaner er blevet udtalt af Davidson, der diskuterer BMW's opsving i Tyskland i 1960'erne, kommenterede: I 1960 var BMW på randen af ​​konkurs. Det producerede motorcykler til et svindende marked og lavede et dårligt afkast på sine boblebiler og sekscylindrede saloner.

Et overtagelsestilbud fra Daimaler-Benz, Mercedes's beslutningstagere, blev snævert undgået, og gruppen blev reddet af en bayersk investeringsgruppe. Paul G. Hanemann, Opels største grossist, blev udnævnt til administrerende direktør. Hans første mål var selvfølgelig at få BMW tilbage på en jævn køl, hvor det var tilstrækkeligt rentabelt at overleve på lang sigt.

Efter at have kommet der ville han flytte til et mere ambitiøst mål om at udfordre Mercedes til at lede markedet for højkvalitets executive biler. Han var overbevist om, at der var et uudforsket marked for en sportslig salonbil, som Mercedes ikke tappede på. Som Paul G. Hanemann påpegede: 'Hvis du var en sporty driver og tysk, var der ingen bil til dig.

Mercedes er stor, sort og dunkel. Det er til parkering, ikke kørsel. ' Derfor udviklede han en strategi for produktion af en række højkvalitetsbiler med bedre ydeevne og et mere sporty image end nogen anden salon. Denne strategi har været stort set uændret siden. Men planerne for at gennemføre det har udviklet sig og været raffineret.

Etablering af virksomhedens mission:

I praksis lige efter miljø- og forretningsanalyse er udviklingen af ​​en missionserklæring det næste skridt for både corporate og strategisk marketingplanlægning, da den repræsenterer en vision af, hvad organisationen er eller bør forsøge at blive.

Opgørelsen skal være i stand til at udføre en stærk integrationsfunktion, da det på mange måder er en erklæring om kerneværdier og er den ramme, inden for hvilken enkelte forretningsenheder udarbejder deres forretningsplaner, hvilket har ført til, at virksomhedens mission henvises til som en "usynlig hånd", som styrer geografisk spredte medarbejdere til at arbejde selvstændigt og alligevel kollektivt mod organisationens mål.

En lignende følelse er blevet udtrykt af Ouchi, der antyder, at missionskonsekvensens overordnede generalitet udfører en integreret funktion af forskellige interessenter over en lang periode. Ved udviklingen af ​​missionsopgørelsen for et firma skal der tages højde for kritiske succesfaktorer: disse omfatter præferencer, værdier og forventninger hos ledere, interessenter, regulatorer og; miljømæssige og økonomiske faktorer, og især de store muligheder og trusler, der findes, og som sandsynligvis vil fremstå i fremtiden som den vi vidner om i 2009 (med manglende efterspørgsel på grund af likviditets cruneh og recession.

Særtrækskompetence:

Selv om mulighederne kan eksistere på et bestemt marked, ville det ikke nødvendigvis være fornuftigt for en organisation at komme ind på markedet, hvis det ikke ville udnytte sine områder med særpræg. En effektiv mission statement skal for eksempel fokusere på særprægede værdier snarere end på enhver mulighed, der sandsynligvis vil eksistere.

En erklæring, der indeholder kommentarer om at producere produkter af højeste kvalitet, der tilbyder den mest service, opnå det bredeste distributionsnet og sælger til den laveste pris, er både urealistiske og alt for ambitiøse.

Det er endnu vigtigere, at den ikke leverer de slags retningslinjer, der er nødvendige, når der er behov for afvejninger. På samme måde skal opgørelsen definere, hvad vi kan referere til som det konkurrencemæssige område, inden for hvilket organisationen skal fungere.

Dette konkurrencedygtige domæne kan klassificeres ved en række udsagn om omfang:

1. Industriens omfang:

Dette er en række brancher, der er af interesse for organisationen. Nogle organisationer vil for eksempel fungere i en branchesektor (f.eks. IOCL), mens andre er villige til at operere i en serie (Reliance Industries eller Essar-gruppen).

2. Geografisk anvendelsesområde:

Den geografiske bredde af operationer med hensyn til regioner, lande eller landgrupper er igen en del af missionsopgørelsen og varierer fra en enkelt by til højre gennem til multinationale virksomheder som PepsiCo, der opererer i stort set alle lande i verden.

3. Markedssegmentets omfang:

Dette dækker den type marked eller kunde, som virksomheden er villig til at tjene. I lang tid har Johnson & Johnson f.eks. Kun rettet mod sine produkter på babymarkedet. Stærkt på grund af demografiske skift har virksomheden omdefineret sine markedssegmenter og med stor succes flyttet ind i det unge voksenmarked og fokuserer nu også på mødre.

4. Vertikalt omfang:

Dette refererer til graden af ​​integration inden for virksomheden. Således ejer Ford som en del af sin bilproduktionsvirksomhed også gummiplantager, glasfabrikanter og flere stålstøberier. Andre, derimod, købe i alt og simpelthen fungere som mellemmand.

Indflydelse på mål og strategi:

Efter at have udarbejdet missionserklæringen er marketingstrategen i stand til at henvende sig til mål og strategi. Det er længe blevet anerkendt, at enhver organisation repræsenterer et komplekst blanding af kulturelle og politiske påvirkninger, som alle på en eller anden måde kommer til at bære på de mål, der forfølges.

Ifølge Johnson og Scholes er der en række kulturelle faktorer i en organisations miljø, der vil påvirke den interne situation. Navnlig skal samfundets værdier og de organiserede gruppers indflydelse forstås.

Virksomhedens karakter som markedssituationen og produkt- og teknologityper er vigtige påvirkninger ikke kun i direkte forstand, men også i den måde, de påvirker individers og gruppers forventninger. Mest gennemgribende af alle disse generelle påvirkninger er selve organisatorisk kultur.

På et mere specifikt niveau vil individer normalt have fælles forventninger med en eller flere grupper af mennesker inden for organisationen. Disse fælles forventninger kan være bekymrede for virksomhedens opgaver og afspejler organisationens formelle struktur, fx instituttets forventninger.

Samlinger opstår imidlertid også som følge af specifikke begivenheder og kan overskride den formelle struktur. Interne grupper og enkeltpersoner påvirkes også af deres kontakter med eksterne interessenter - grupper, der har interesse for virksomhedens drift som kunder, aktionærer, leverandører eller fagforeninger.

For eksempel kan salgspersonale blive presset af kunderne til at repræsentere deres interesser i virksomheden. Personer eller grupper, enten interne eller eksterne, kan ikke påvirke en organisations strategier, medmindre de har en indflydelsesmekanisme. Denne mekanisme kaldes magt, som kan afledes på en række måder.

Organisatoriske mål bør ses som en vigtig del af den strategiske markedsføringsligning, og den er åben for ændring og forandring, når markedsføringsstrategier udvikles. Markedsføringsmål har tendens til at dukke op som ønsket af den mest dominerende koalition, som regel ledelsen af ​​organisationen, selv om der er bemærkelsesværdige forventninger.

Men for at forfølge disse mål er den dominerende gruppe meget stærkt påvirket af dets læsning af den politiske situation, dvs. dens opfattelse af magtkampen. For eksempel er det sandsynligt at afsætte nogle af sine forventninger for at forbedre chancen for at opnå andre.

Primære og sekundære mål:

Dette spørgsmål om mangfoldighed af målsætninger er også blevet drøftet af Peter Drucker, som isolerede otte områder, hvor organisatoriske mål kunne udvikles og vedligeholdes:

jeg. Marked stående

ii. Innovation

iii. Produktivitet

iv. Finansielle og fysiske ressourcer

v. Ledelsens præstationer og udvikling

vi. Arbejdstagernes præstationer og holdning

vii. Rentabilitet

viii. Offentligt ansvar

Forskellene mellem japanske og vestlige forretningsmål:

Der er store forskelle mellem målene for japanske virksomheder og deres europæiske og nordamerikanske kolleger. Kotler har for eksempel udtalt, at amerikanske virksomheder primært arbejder på en kortsigtet profitmaksimeringsmodel, hovedsageligt fordi deres nuværende præstationer vurderes af aktionærer, der måske taber tillid, sælger deres aktier og medfører, at selskabets kapitalomkostninger stiger. Japanske virksomheder opererer i vid udstrækning på en markedsandel maksimeringsmodel.

De skal levere beskæftigelse til mere end 100 millioner mennesker i et ressourcefattigt land. Japanske virksomheder har lavere overskudsbehov, fordi størstedelen af ​​kapitalen kommer fra banker, der søger regelmæssige rentebetalinger snarere end høje afkast med noget højere risici. Som et resultat kan japanske firmaer opkræve lavere priser og vise mere tålmodighed i at bygge og gennemtrængende markeder.

Således konkurrenter, der er tilfredse med lavere overskud, har en fordel over deres modstandere. En lignende argumentation er blevet forfulgt af Doyle et al. der i en sammenlignende undersøgelse af japanske markedsføringsstrategier på det britiske marked fremhævede en række forskelle mellem japanske og britiske virksomheder.

Fremtrædende blandt disse var:

jeg. Markedsandel i forhold til kortsigtet rentabilitet: Markedsføring af vestlige virksomheder, de foreslår, er orienteret om rentabilitet, japanske markedsandel;

ii. En vægt på hurtig markedsadaptation snarere end innovation; y

iii. Mere aggressiv marketing taktik fra den japanske side og

iv. En større orientering fra japanske firmaer mod miljømuligheder.

McKays idé om tre principielle markedsføringsmål er blevet taget adskillige skridt videre af Guiltinan og Paul, der hævder, at der er seks mål, som bør gives udtrykkeligt i betragtning:

jeg. Markedsandele vækst

ii. Vedligeholdelse af markedsandel

iii. Pengestrøm maksimering

iv. Vedvarende rentabilitet

v. Høst og

vi. Etablering af en første markedsstilling

På mange måder ses tanken bag begge tilgange at komme sammen i Ansoffs ideer om en produkt / markedsmatrix. Dette er illustreret i tabel 2.14.

Denne matrix, der fokuserer på produktet (hvad der sælges) og til hvem det sælges (markedet), fremhæver fire forskellige alternativer, der er åbne for en strateg:

jeg. Sælger eksisterende produkter til eksisterende markeder

ii. Udvidelse af eksisterende produkter til nye markeder

iii. Udvikling af nye produkter til eksisterende markeder og

iv. Udvikling af nye produkter til nye markeder

Selv om der i praksis er relative grader af nyhed både hvad angår produkter og markeder, og derfor er antallet af strategier, der er åbne for organisationen uendelig, Ansoffs matrix er nyttig, fordi den giver en bekvem og enkel ramme inden for hvilke markedsføringsmål og strategier kan let udvikles uden store vanskeligheder.

Ansoffs matrix revideres:

På baggrund af Ansoffs produkt- / markedsmatrix skal en strategisk marketingmedarbejder træffe beslutning om :

jeg. Eksisterende produkter på eksisterende markeder

ii. Nye produkter på eksisterende markeder

iii. Eksisterende produkter på nye markeder og

iv. Nye produkter på nye markeder

Den generelle karakter og retning af disse beslutninger påvirkes både af produktets livscyklus og den nuværende form af virksomhedens produktportefølje. Dette fører igen til en række valg for hver produkt / markedstilstand, valg som kan udtrykkes i form af fem typer af strategier.

1. Vedligeholdelse af den nuværende konkurrenceposition (f.eks. SBI-netværk)

2. Forbedring af den nuværende konkurrenceposition (f.eks. Airtel og BSNL)

3. Harvesting, der indebærer at reducere eller afstå den nuværende konkurrencemæssige stilling for at udnytte kortsigtet overskud og forbedre cash flow (fx ITC besluttede at starte 16 SBU'er for at finde en alternativ måde at gøre forretninger væk fra tobak trods dets lederskab og dominans . Det vurderes, at tobaksmarkedet falder årligt med 10 pct., Og ITC har en markedsandel på over 75 pct. Der.)

4. Eksisterende forekommer typisk, når et selskab har en svag konkurrenceposition eller erkender, at omkostningerne ved at blive på markedet og / eller forbedre positionen er for høj. Som et eksempel solgte Sahara sit tab for at gøre flyselskabet til Jet Airways.

Beslutningen om at trække sig tilbage fra dette marked blev foretaget, efter at Sahara havde oplevet tab i fem år, selv om det havde gjort store forsøg på at forbedre virksomheden, herunder kraftige omkostningsreduktioner og investeringer i ny teknologi og fly.

5. Indgang til en ny sektor (f.eks. Tillid til detailhandel gennem Reliance Fresh supermarkedskæder).