Projektrapport om personaleledelse

En projektrapport om personaleledelse. Denne rapport hjælper dig med at lære om: - 1. Definitioner af personaleledelse 2. Karakteristik af personaleledelse 3. Mål 4. Position 5. Rolle 6. Styring af træthed 7. Forvaltning af ulykker 8. Forvaltning af fravær 9. Forvaltning af Arbejdsmæssige omsætning.

Indhold:

Projektrapport om definitionerne af personaleledelse
Projektrapport om karakteristika for personaleforvaltning
Projektrapport om målsætninger for personaleledelse
Projektrapport om stillingen af personaleledelse i organisationen
Projektrapport om personaleledelsens rolle
Projektrapport om håndtering af træthed
Projektrapport om ulykkesforvaltning
Projektrapport om forvaltningen af fravær
Projektrapport om ledelse af arbejdskraftomsætning

Projektrapport nr. 1. Definitioner af personaleledelse:

Personaleforvaltning er den del af ledelsen der beskæftiger sig med folk på arbejdspladsen og deres interpersonelle relationer. De forskellige vilkår, der anvendes til personaleledelse, er 'Personaleadministration', 'Arbejdsledelse Industrielle Forbindelser', 'Arbejdsforhold, Arbejdskraftforvaltning' og 'Medarbejderrelationer'.

Nogle af de vigtige definitioner er angivet nedenfor:

1. Ifølge Paul G. Hastings "Personaleforvaltning er det aspekt af ledelsen at have som mål at en effektiv udnyttelse af arbejdskraftens ressourcer i en organisation."

2. Ifølge Dale Yoder "Manpower Management er funktionen eller aktiviteten, der hjælper og leder arbejdende mænd og kvinder med at maksimere bidrag og tilfredshed i beskæftigelsen. Det hjælper arbejdstagere, herunder alle dem, der arbejder for ufaglærte fællesarbejdere til offentlig administrerende direktør-sammenføj deres bestræbelser med andres i at levere de tjenester og produkter, vi alle vil have. "

3. Ifølge Edwin B. Flippo "Personalefunktionen beskæftiger sig med indkøb, udvikling, kompensation, integration og vedligeholdelse af personale i en organisation vigtige mål eller målsætninger. Personaleforvaltning er derfor planlægning, organisering, styring og kontrol af udførelsen af disse operative funktioner. "

4. Som angivet af UK Institute of Personnel Management "Personaleforvaltning er en integreret men særprægende del af ledelsen, der beskæftiger sig med mennesker på arbejdspladsen og deres forhold til i virksomheden, og søger at bringe sammen til effektive organisationer mænd og kvinder, der ansatte virksomheden, som gør det muligt for hver enkelt at gøre sit eget bedste bidrag til sin succes, både som individ og som medlem af en arbejdsgruppe. Det søger at skabe relationer inden for virksomheden, der er ledende både til effektivt arbejde og menneskelig tilfredshed. "

Projektrapport nr. 2. Karakteristik af personaleledelse:

Som det fremgår af forskellige definitioner angivet ovenfor, er følgende de vigtige egenskaber ved personaleforvaltning:

(a) Det vedrører arbejdere:

Personaleledelse er en forvaltning af menneskelige ressourcer. Det betragter arbejdstagere som enkeltpersoner og også som medlem af en gruppe.

(b) Det vedrører Personalepolitikker:

Personaleforvaltning beskæftiger sig med formulering af personalepolitik med hensyn til rekruttering, udvælgelse, træning, forfremmelse, overførsel, jobevaluering, fortjeneste, arbejdsvilkår mv.

(c) Oprettelse af hjertemiljø:

Der skabes et hjerteligt miljø i virksomheden, hvor hver medarbejder bidrager med sit maksimum for at nå organisationens mål. Det bliver muligt, fordi hver medarbejder behandles retfærdigt og retfærdigt og gives menneskelig behandling.

(d) Det er af en vedvarende natur:

Personaleforvaltningen er løbende i naturen. Det kan ikke tændes og slukkes som vandhaner.

(e) Det sikrer økonomisk social og individuel tilfredshed:

Personaleforvaltningen beskæftiger sig med de fysiske, sociale og egoistiske behov hos arbejderne på alle niveauer, der dækker både medarbejdere i blomstreng og hvide medarbejdere.

Projektrapport nr. 3. Målsætninger for personaleledelse:

Ifølge Michael J. Jucius har personaleledelsen følgende mål:

(a) At nå økonomisk og effektivt organisatoriske mål.

(b) Visning af det maksimale antal individuelle mål og

Personaleforvaltning har fået til opgave at ikke blot hjælpe organisationen og dets medarbejdere, men også samfundet som helhed.

Målene for personaleledelsen diskuteres som følger:

Virksomhedsmål:

Hovedformålet med personaleledelsen er at hjælpe med at nå organisatoriske mål. Der vil være behov for samarbejde fra alle medarbejdere i organisationen for at nå forretningsmål. Dette kræver, at sådanne personer skal være ansat, der er i stand til at overtage de job, der er tildelt dem.

De bør også have en ordentlig uddannelse for at udføre opgaven effektivt. Dette sikres ved en passende politik for rekruttering, træning og placering. Virksomhedsmålene opnås kun, hvis alle arbejder positivt for deres opnåelse. Arbejdstagere bør motiveres for at bidrage maksimalt til de organisatoriske mål.

Personale Mål:

Personaleforvaltning tager sigte på materialets og mentalt tilfredshed for hver medarbejder i organisationen. Dette vil være muligt, når arbejdstagerne får et passende arbejdsmiljø og jobtilfredshed.

Arbejdspladsen skal være pæn og ren og korrekt ventileret. Jobtilfredshed omfatter godt vederlag, jobsikkerhed, veje til fremme af finansielle og andre incitamenter til at forbedre medarbejdernes præstationer.

Sociale mål:

Personaleforvaltning har også til formål at bevare og fremme samfundets generelle velfærd. En virksomhed har et ansvar for samfundet som helhed. Det kan hjælpe samfundet ved at skabe flere beskæftigelsesmuligheder og producere standardvarer til rimelige priser. Det kan også hjælpe samfundet ved at bruge produktive ressourcer på bedst mulig måde og ved at minimere deres affald.

Projektrapport # 4. Position af personaleledelse i organisationen:

Personalechef er en medarbejderofficer i organisationen, dvs. han bruger til at rådgive linjelederne om personalepolitikker og -problemer. Han har ikke nogen beføjelse til at håndhæve hans råd. Da han er ekspert og har specialisering inden for personalemæssige forhold, vil hans råd normalt blive accepteret. Den endelige beslutning er naturligvis i hånden af linjeledere.

I tilfælde af, at der er en meningsforskel mellem personalets leder og linjeleder, er det først og fremmest at overbevise den senere end at tvinge lederen til at acceptere hans råd under pres. I tilfælde af uoverensstemmelse kan sagen dog indberettes til administrerende direktør.

'Personaleforvalterens stilling har derfor brug for en relevant mand, som gradvist kan vinde koordinering af linieorganisationen og etablere sunde personalepolitikker med henblik på at fremme harmoniske menneskelige relationer.

Personalechefens stilling vil variere fra organisation til organisation. For eksempel i en meget lille organisation udføres alle funktionerne i personalelederen af indehaveren selv. Med stigningen i virksomhedens størrelse er flere personer ansat.

Produktion og salgsfunktioner vil blive opdelt og kan gives til to underordnede. Derefter kan økonomi- og personalefunktioner også adskilles. Det er meget nemt at afgøre løn for en individuel løn, men hvor tusind personer arbejder, vil denne opgave være svært. Dette ansvar vil blive givet til Personal Manager.

Projektrapport nr. 5. Personaleledelsens rolle:

Følgende er de vigtige aktiviteter i personaleforvaltning i en organisation:

1. Ansættelse:

Rekruttering er generering af ansøgninger eller ansøgere til specifikke stillinger ved tre fælles kilder, dvs. reklame, statslige arbejdsudvekslingsagenturer eller private arbejdsformidlinger og nuværende arbejdstagere. Derudover anvendes uddannelsesinstitutioner, fagforeninger, uformelle ansøgninger.

For at lykkes i rekruttering skal lederen:

(i) Kend arbejdsmarkedet.

(ii) Sælg jobbet.

(iii) Udnyt alle rekrutteringskilder.

Efter arbejdskraftplanlægning er det meget vigtigt at vide om løn, lønniveauer for området, timer, arbejdsvilkår, incitamenter, frie ydelser til rådighed mv.

I virkeligheden er rekruttering et salgsarbejde i det nuværende arbejdsmarked. Annoncér den tilbudte stilling og de givne fordele.

En undersøgelse viste, at arbejdstagere ønskede følgende fra deres job i nedenstående rækkefølge:

(i) Vurdering af opgaven.

(ii) Sympatisk hjælp til personlige problemer.

iii) Arbejdssikkerhed.

iv) gode lønninger

(v) Arbejde, der holdt dem interesserede.

(vi) Gode forfremmelses- og vækstmuligheder.

vii) korrekte arbejdsvilkår

(viii) Taktisk disciplinering.

Rekrutteringskilder:

Rekrutteringskilder til forskellige kategorier af arbejdstagere kan klassificeres som:

(a) interne kilder:

Interne rekrutteringskilder betyder fremme af eksisterende medarbejdere i organisationen fra den nederste rang til den øverste rang. Organisationer opretter en kæde af kampagner, så ledige stillinger andre end på laveste niveau er fyldt fra de laveste i rækker ved at give dem træning for at gøre dem berettiget til højere rang.

Denne praksis giver anledning til en sund og progressiv atmosfære og sænker omkostningerne ved uddannelse og arbejdsomfangets omsætning. Dette hjælper med at opretholde arbejdstagernes motivation og moral. Begrænsningen ligger imidlertid i at begrænse valget til få medarbejdere og skabe frustration blandt dem, der ikke er valgt.

b) eksterne kilder:

Rekruttering på laveste niveau eller på tidspunktet for udvidelsen af organisationen eller hvor jobkrav ikke kan opfyldes af de nuværende arbejdstagere, har brug for arbejdsgiveren til at gå til eksterne kilder til arbejdskraftforsyning.

Nogle ofte brugte eksterne kilder følger:

(i) Kontakter gennem nuværende medarbejdere:

Nuværende arbejdstagere anbefaler deres venner eller relationer til organisationen, som har potentiale og kvalifikationer til at nå virksomhedens forventningsstandard.

ii) Tidligere ansatte:

Hvem har nogensinde arbejdet i virksomheden og er blevet afskediget eller givet op af organisationen af personlige grunde, og hvem vil vende tilbage. Disse, der har god rekord på deres kredit, kan gives mere prioritet, da mindre uddannelse er nødvendig for at bringe dem op til produktionsstandarden.

iii) formidlere:

Disse er normalt kendt som jobber eller entreprenører og konsulteres på rekrutteringstidspunktet.

(iv) Annonce:

En gennemtænkt og planlagt annonce til en aftale reducerer muligheden for, at ukvalificerede personer anvender. Hvis en annonce er klar og til det punkt, kan kandidaterne vurdere deres evne og egnethed til det pågældende indlæg og anvende.

v) Beskæftigelsesudveksling og agenturer:

Den vigtige funktion af udveksling af arbejdspladser er registrering af jobsøgende og deres placering i meddelte ledige stillinger.

(vi) Deputation:

Hvis en person har visse evner og er nyttig for en anden organisation, er han deputeret til den i en vis periode. Deputation er meget nyttig, fordi den giver klar ekspertise.

(vii) Deltidsansatte:

Disse er ansat på deltidsbasis til midlertidigt at afhænde det tunge sæsonarbejde eller efterskud af arbejdet. Disse deltidsansatte kan danne en god arbejdskilde på kravstidspunktet.

(viii) Rekruttering af campus:

Organisationerne har et nært samarbejde med de tekniske institutter, universiteter og teknologiske skoler og besøger til rekruttering. Fordelene ved denne proces er, at de fleste kandidater er til stede på ét sted og interviews kan ofte arrangeres med kort varsel.

(ix) Rekruttering ved porten:

I denne form for rekruttering foretages direkte ansættelse af arbejdstagerne (generelt ufaglærte arbejdere) ved industriens eller kontorets port.

(x) fagforeninger:

Fagforeningerne hjælper også med at rekruttere personalet. Dette hjælper med at udvikle samarbejdet og bedre arbejdsforhold.

2. Udvælgelse:

Udvælgelse er processen med at tilbyde job til en eller flere ansøgere fra ansøgningerne. Der skal lægges stor vægt på denne proces, fordi det betyder at etablere den "bedst egnede" mellem jobspecifikationer og kandidatens kvalifikationer.

Udvælgelse af medarbejdere er en beslutningsproces, hvor ledelsen bestemmer visse normer og principper for at overholde standarder, på grundlag af hvilke der kan foretages forskelsbehandling af kvalificerede og ukvalificerede kandidater. En ordentlig udvælgelsespolitik sikrer valg af egnede kandidater.

Udvælgelsesprogram:

Udvælgelsesprogrammet skal være systematisk og forsøge at finde ud af følgende:

1. Kan kandidaten gøre jobbet?

2. Vil han eller hun gøre jobbet?

3. Hvor godt vil han eller hun gøre jobbet?

4. Hvor meget tilsyn og uddannelse vil blive påkrævet?

5. Kan han komme sammen med sine kolleger, kolleger og ledelse?

6. Kan han udvikle sig og blive et større aktiv for sit firma og for sig selv?

Udvælgelsesprocedure:

Udvælgelsesproceduren er ikke fælles for alle organisationer. Det varierer fra den ene til den anden, afhængigt af situationen og kravene i organisationen og niveauet på hvilket valg der foretages.

Nogle ofte anvendte metoder er som følger:

(a) Ansøgning Blank:

Ansøgning blank er et højt struktureret interview, hvor spørgsmålene er standardiseret og forudbestemt. Det tester kandidatens evne til at skrive, organisere sine tanker og vise fakta. Det varierer i størrelse, længde, detaljer og design, afhængigt af individuelle firmaer. Alle ansøgningsblanketter har stort set brug for tre kategorier af oplysninger.

(i) Biografiske data:

Dette omfatter oplysninger om alder, køn, ægteskabelig status og antal afhængige, hvilket kan være nyttigt ved forudsigelse af adfærd på arbejdspladsen.

(ii) Uddannelse og tidligere erfaring:

Dette inkluderer de nødvendige oplysninger om den akademiske luftfartsselskab, dvs. lønklasse, middelfordeling og procentdel af karakterer, teknisk kvalifikation mv. Den tidligere erfaring indeholder detaljerede oplysninger om tidligere job som karakter af job, ansvar, involverede perioder, betegnelser, lønninger trukket med godtgørelser, grunde til at forlade den nuværende opgave mv.

(iii) Referencer:

Referencer er anbefalingsbrev skrevet af tidligere arbejdsgivere eller lærere. Det generelle format er afsnit om personen. Hovedproblemet er at konstatere nøjagtigheden af de givne oplysninger.

Problemer med Application Blank er som følger:

1. Meget lidt er kendt om gyldigheden af varer på dem. Nogle af disse varer er ikke kvantificerbare. Hvordan og på hvilket grundlag kvantitative scoringer bør tildeles til varerne, er ikke fuldt kendte.

2. Når emner skal medtages i ansøgningsblanket, og hvilken vægtning der skal tildeles dem, er det svært. Den generelle procedure består i at identificere elementer, der adskiller sig længe fra kort varighed, og derefter udvikler punktskalaer for emner som alder, uddannelse, arbejdspladser før og civilstand.

3. Nogle etiske spørgsmål er også involveret. Alle oplysninger, der er indeholdt i ansøgningsblanketter, bruges ikke til at træffe beslutninger.

(b) Udvælgelsestest:

Den grundlæggende antagelse ved organisering af udvælgelsestest er, at enkeltpersoner er forskellige i deres jobrelaterede evner og færdigheder, og at disse færdigheder kan måles tilstrækkeligt og præcist til sammenligning. Da mange menneskelige evner er komplekse og indbyrdes forbundne med hinanden, skal de forstås i forbindelse med hinanden.

Psykologiske test er nødvendigvis et objektivt og standardiseret mål for en prøve af adfærd:

1. "Mål" refererer til måleinstrumenternes validitet og pålidelighed.

2. "Standardiseret" refererer til ensartethed af metode til administration og scoring af testen samt testbetingelserne.

3. "Sample of Behavior" refererer til det forhold, at en total replikation af virkeligheden i testtilstanden ikke er mulig.

Test anvendt i valg:

Følgende prøver anvendes i udvælgelse:

(i) Præstationsprøver:

Disse test bestemmer en persons potentiale i et givet område, fx handelstest, som indebærer udførelse af en prøveoperation, der kræver specialiseret færdighed og forventes at blive besvaret tilfredsstillende af dem, der har en vis viden om erhverv og handel.

(ii) Adfærdstest:

Disse tests måler evnenes viden og færdigheder.

(iii) Rentetest:

Disse test er designet til at bestemme en persons interesseområde og at identificere den slags opgave, der vil tilfredsstille ham.

(iv) Personlighedstest:

Disse tests vurderer personens motivation, prædispositioner og andre adfærdsmønstre. Sammenlignet med andre tests forudsiger disse tests oftere præstationssucces for job, der kræver at beskæftige sig med mennesker eller job, der nødvendigvis er tilsynsmæssige eller ledelsesmæssige.

(v) Intelligence Tests:

Disse tests måler personens læringsevne til at forstå.

(v) Dommestest:

Disse test bruges til at måle evnen til at bruge de forskellige dele af kroppen på en koordineret måde. De er nyttige til at identificere ulykkestilfælde ansøgere til bestemte fremstillingsjob.

(vii) Projektive test:

I disse tests projekter kandidaten sin personlighed til gratis svar med hensyn til billeder vist til ham, der er tvetydige,

(vii) Videnstest:

Disse tests bestemmer dybden af viden og færdigheder i visse færdigheder, som kandidaten allerede har opnået, såsom ingeniørarbejde, regnskabsføring mv.

3. Interview :

Interview omfatter interaktion mellem interviewer og ansøger. Det er en vigtig teknik til opnåelse af nøjagtig information og adgang til materiale ellers utilgængeligt.

Til udvælgelse arrangeres fire slags interviews:

1. Indledende interview:

Disse interviews er organiseret til indledende screening af ansøgere for at afgøre, om et mere detaljeret interview vil være umagen værd.

2. Stress Interview:

Disse interviews forsøger at skabe pres for at observere, hvordan kandidaten udfører under stress- og tryksituationer.

3. Dybdeinterview:

Disse interviews dækker ansøgerens fuldstændige fortid og omfatter områder som kandidatens erhvervserfaring, akademiske kvalifikationer, sundhed, interesser og hobbyer.

Dette interview bruges til executive selection, udført af kvalificeret personale. Det er dyrt og tidskrævende.

4. Mønstret interview:

Disse interviews er en kombination af direkte og indirekte spørgsmålstegn ved kandidaten. Intervieweren har nogle vejledninger og retningslinjer til områder, som bør undersøges dybt.

Interviewproces:

Inden selve interviewet skal de kritiske områder, hvor spørgsmål stilles til rådighed, identificeres for at dømme evner og færdigheder til jobbet. Bemærk nu disse kritiske områder, definer dem med eksempler og formuler en skala for at bedømme svarene.

Gennemgå nu grundigt oplysningerne i ansøgningsskemaet for at identificere færdigheder, hændelser og erfaringer i kandidatkarrieren.

Et interview er en ansigt til ansigt situation. Ansøgeren er spændt, nervøs og bange. Derfor kan takt og følsomhed under interviewet være meget hjælpsomme. Intervieweren kan få et bedre svar, hvis han skaber en følelse af lethed og uformelhed.

Når interviewet er stillet til ro, begynder intervieweren at stille spørgsmål eller søge oplysninger om jobbet. Intervieweren skal være forberedt med præcise spørgsmål, og ikke tage meget tid på at udforme dem.

Nu skal interviewerne diskutere med ansøgerne, identificere område for aftale og uenighed og træffe en foreløbig beslutning om ansøgeren.

Hvor lang tid et interview varer varierer afhængigt af det udbudte job. Typiske interviews varer normalt mellem femten minutter og en time. Kandidaten skal interviewes af en professionel interviewer, hvis virksomheden er stor nok til at ansætte en.

Intervjuet skal organiseres i privatlivets fred, og ansøgeren skal hurtigt blive lagt på lethed. En ansøger forsøger at sætte sin bedste fod frem og nogle vil være nervøse og spændte. I dette tilfælde skal intervieweren gøre sit yderste for at sætte ansøgeren til rette og bringe det bedste ud i kandidaten.

4. Uddannelse:

Efter at have valgt en medarbejder er den vigtigste og etablerede del af personaleprogrammet at give træning til nyankomsten. I modemoden for teknologiske ændringer anerkendes behovet for træningsarbejdere i stigende grad for at holde arbejderne i kontakt med nye udviklinger.

Enhver bekymring skal have et systematisk træningsprogram ellers vil arbejderne forsøge at lære jobbet ved forsøg og fejl, som kan vise sig at være en meget dyr metode.

Ifølge Edward B. Flippo er "Uddannelse handlingen om at øge viden og færdigheder til en medarbejder til at udføre et bestemt job." Uddannelse refererer til en systematisk procedure til overførsel af teknisk knowhow til medarbejderne for at øge deres viden og færdigheder til gør særlige job.

Uddannelse er ikke træning, fordi det forbedrer viden på en generel måde. Det kan være fra en uddannelsesinstitution. Uddannelse har til formål at øge medarbejdernes evne til at gøre jobbet på ineffektivt og effektivt.

Faktisk er træning en nødvendighed og ikke en luksus. I Amerika bruger virksomheder store mængder på uddannelse, da de føler, at det motiverer deres arbejdere til at lægge hårdt arbejde. Hvis arbejdstagerne forstår arbejdspladser, øges deres moral, og der er også en følelse af anerkendelse blandt medarbejderne, at de er meget vigtige medlemmer af virksomheden.

Krav til uddannelse:

Uddannelse er afgørende både for eksisterende og nye medarbejdere. Det øger medarbejdernes dygtighed. Nye maskiner, nye værktøjer, nye metoder og behov for at øge produktiviteten gør træningen endnu mere signifikant.

Træningsprogrammet bør ikke påbegyndes som mode ved at kopiere andre organisationer, da det ville være spild af penge. Træningsprogrammet bør være underlagt, hvis behovet for træningen er tydeligt. Et sådant krav kan fås fra jobbeskrivelser. Yderligere kan interviews og optegnelser om komparativ præstation også angive behovet for træning.

Faktorer, der normalt angiver træningskrav, er angivet som følger:

1. Hyppige ulykker

2. Dårlig kvalitet

3. Højere produktionsomkostninger

4. Medarbejdere føler sig utilstrækkelige i jobbet, hvilket resulterer i uforsigtighed og sladder

5. Uoverensstemmelse med målene.

Uddannelsesprincipper og teknikker:

Ifølge Pigors og Myres kan træningsprincipper og teknikker forklares som følger:

(i) Praktikanten skal ønske at tjene. Hans motivation til at forbedre sit arbejde eller at lære en ny færdighed skal være høj.

(ii) Der bør være passende belønning ved udgangen af uddannelse, forfremmelse eller et bedre job.

(iii) Træneren skal fortælle traineeren, om han lærer jobbet korrekt. Dette kaldes feedback.

(iv) Dette opnås bedst ved at lære ved at gøre snarere end ved at lytte.

(v) Det materiale, der skal læres, skal udvikles i etaper.

(vi) Når praktikanten giver korrekte svar, har han lært jobbet.

Uddannelsesprocedure:

(a) Først og fremmest skal instruktøren være forberedt. Han bør kende sit job og også hvordan man lærer det. På baggrund af jobanalyse og jobbeskrivelse skal forskellige operationer planlægges. For at undgå forsinkelser skal alt være klar før træningen påbegyndes.

(b) Det næste trin er forberedelsen af praktikanten. Det faktum at arbejderen lærer jobbet for første gang, skal altid være i tankerne. Betydningen af jobbet, dets forhold til de øvrige job og betydningen af hurtig og effektiv læring bør forklares.

(c) Operationerne skal derefter præsenteres omhyggeligt og med tålmodighed. Sekvensen for hele jobbet forklares ved at tage et enkelt punkt ad gangen.

(d) Praktikantens præstationer skal derefter prøves ved at bede ham om at forklare trin og derefter gøre det praktiske på det samme.

(e) Arbejderen bliver derefter sat på jobbet. I opfølgningsarbejdet skal hans præstation kontrolleres hyppigt og spørgsmålet skal stilles.

Vigtighed og fordele ved uddannelse:

Uddannelse er et middel til at forberede rangfilarbejdere til forfremmelse til tilsynspositioner og for at forbedre deres kompetence og evne, mens de holder sådanne ledelsesopgaver.

Træning er et videnskabeligt træningsprogram:

(i) Bedre ydeevne:

Det resulterer i bedre ydeevne for arbejdstagere både hvad angår kvantitet og kvalitet af produktionen.

ii) økonomi i uddannelsesomkostninger:

Læretiden reduceres i høj grad ved træning. I mangel af et systematisk træningsprogram vil uddannelsesomkostningerne være højere, da arbejdstagerne vil forkæle sig selvuddannelse.

(iii) Eliminering af affald:

Maskiner og værktøjer håndteres økonomisk, hvilket resulterer i eliminering af alle former for spild. Således fører til reduktion i produktionsomkostningerne.

(iv) Mindre ulykker:

Uddannelse hjælper også med at reducere ulykker. Generelt er mangel på træning i udstyr og sikkerhedsforanstaltninger ansvarlige for hyppige ulykker.

(vii) Høj moral:

Det grundlæggende menneskelige krav er at have tilstrækkelig dygtighed til det job, de gør. Træning opfylder dette behov for arbejdere. Hvis arbejdstagere får træning i forskellige job, kan der ske kortvarige tilpasninger i tilfælde af krav ved overførsel af medarbejdere fra en afdeling til en anden afdeling.

(viii) Standardisering af metoder:

Det hjælper med at standardisere metoderne til at udføre arbejdet, der resulterer i kommission af nogle fejl.

Projektrapport # 6. Ledelse af træthed:

Menneskelig arbejdskraft er begrænset. Hvert arbejde kræver pleje, opmærksomhed og koncentration. En person kan ikke arbejde kontinuerligt i længere perioder. Arbejdsproduktionen vil være mere om morgenen, og den fortsætter med at falde med tiden og en arbejdstager vil føle sig træt mentalt og fysisk om aftenen. Faldet i arbejdets effektivitet på grund af længere arbejdstid er kendt som træthed.

Det er en af de mest betydningsfulde problemer inden for industrielle ingeniører. Træthed er blevet defineret som en negativ appetit for arbejdsaktivitet.

Ifølge vitalerne "Spændingen, hastigheden, udsættelsen til specialisering af arbejde og en rytme, der ikke kontrolleres af individet, fremmer træthed karakteriseret ved fald i arbejdskraften, et fald i trykket i arbejde og en forøgelse af nydelsen af de brugte timer væk fra arbejde. "

Træthed kan præcist forklares som følger:

1. Det fører til tab af effektivitet.

2. Det resulterer i mere eller mindre fuldstændig tab af følsomhed af væv.

3. Det kan betegnes som den nedsatte kapacitet af arbejde som følge af arbejdet selv.

4. Det betragtes som tilstand af manglende interesse i ikke kun arbejde, men også i andre aktiviteter.

Træthed er relateret til personens mentale status. En person må ikke være træt selv efter lange arbejdstimer, mens den anden person kan føle sig træt eller træt selv efter få timers arbejde.

Nogle personer kan føle sig friske efter en Shorty-afslapning i arbejdstider, mens andre måske ikke genvinder energi "selv efter længere hvile." En række faktorer som egnethed, interesse, arbejdets art, arbejdsmiljø eller arbejdsvilkår mv har indflydelse på sindet af personer på arbejde.

Typer af træthed:

Træthed kan være af følgende typer:

(i) Fysisk træthed:

Fysisk træthed skyldes enten ved kontinuerligt arbejde i lange perioder eller arbejdets art som værket kan være tungt og kræve meget fysisk udflugt. Arbejdernes fysiske kapacitet er begrænset, og de kan blive trætte efter et kontinuerligt arbejde i længere perioder.

(ii) psykisk træthed:

En arbejdstager bruger sin hjerne til at lave en kogeplade i længere tid. At gøre det samme arbejde igen og igen vil resultere i mental træthed hos arbejderen.

(iii) Nervøs træthed:

Når et arbejde har brug for brug af mentale og fysiske evner i en sammenhængende periode, vil det resultere i nervøs træthed.

iv) industriel træthed:

Når en arbejdstager fortsætter med at arbejde jobbet i længere perioder, vil hans effektivitet og produktivitet resultere i nervøs træthed.

Årsager til træthed:

Træthed kan skyldes følgende grunde:

1. Længere arbejdstimer uden hvile pauser kan forårsage træthed, fordi musklerne bliver trætte efter længere tid.

2. Utilfredsstillende arbejdsmiljø som utilstrækkelig lysgennemstrømning, overbelastning, støjforhøjede temperaturer mv.

3. Træthed kan også være forårsaget af personlige årsager som familiespænding, dårligt helbred mv.

4. Der kan være defekt konstruktion af maskiner og udstyr, der medfører spild af energi af arbejdere på dem.

5. Produktionens kompleksitet kan også lægge mere belastning på arbejdstagere, der resulterer i træthed.

6. Arbejdstagerne må måske ikke placeres korrekt på jobniveau efter deres færdighedsniveau.

7. Tilsynsførers hårde holdning kan også resultere i træthed af arbejdere.

8. Ubøjelig og akavet arbejdsstilling (kræves til bestemte job), dvs. stående eller bøjning i længere perioder kan også være årsagen til træthed.

Metoder til reduktion af træthed:

En træt arbejdstager kan ikke arbejde med sin oprindelige rytme. Hver industrivirksomhed forventes at udforme måder og midler til at reducere træthed, således at produktionen ikke lider under længere perioder.

Følgende metoder kan hjælpe med at reducere træthed og give arbejdstagere friskhed:

(i) hvilepause:

Når arbejderne fortsætter med at arbejde i længere perioder, så er de; føler dig træt og har brug for lidt hvile. Rest pauser er af stor betydning for at reducere træthed og monotoni. Rest pauser skal gives på en sådan måde, at arbejdstagere føler sig lettet efter at have arbejdet i nogle timer. En velplanlagt hviletid vil være til stor hjælp til at reducere træthed.

(ii) Mindre arbejdstid:

Længere arbejdstimer er hovedårsagen til træthed. Arbejdstiden skal reduceres til det optimale niveau, hvor arbejdstagerne er i stand til at holde op med deres arbejdshastighed. Fabrikkerne handler i Indien giver kun 48 timer om ugen til voksne arbejdstagere, og det skal følges strengt.

(iii) Korrekt belysning:

Dårlig belysning er en vigtig årsag til forstyrrelse og træthed. Arbejdspladsen skal være korrekt tændt, så arbejderne kan arbejde uden at belaste deres syn og hjerne.

iv) forbedring af miljøforholdene

Fugtigheden, temperaturen og ventilationen påvirker arbejdstagere på arbejdspladsen. En passende balance af temperatur, fugtighed skal opretholdes for at gøre arbejdspladsen behagelig og værd at arbejde, så træthed reduceres.

(v) Reduktion af støj:

Uønsket støj vil medføre træthed. Det kan også forårsage muskelspænding. Unødvendig støj bør begrænses til sit minimumsniveau. Lavere støjniveauer øger produktiviteten af arbejdere ved at reducere træthed, fjerne årsag til irritation.

(vi) Korrekt udvælgelse af ansatte:

Et forkert valg af medarbejdere og deres placering kan også være en grund til træthed og monotoni. Et job kan kræve mere fysisk input end arbejderen har. I sådanne situationer vil arbejdstager føle sig træt efter kort varighed af arbejdet. En firkantet pind i et firkantet hul vil hjælpe med at reducere træthed og kedsomhed. Så ordentlig sektion skal hjælpe i denne henseende.

(vii) Jobrotationer:

Nogle gange begynder arbejderne at føle sig trætte og trætte, mens de arbejder gentagne gange på samme job. Det job rotation er forudsat det vil undgå kedsomhed og træthed.

(viii) Rådgivning af medarbejdere:

Angst og bekymringer kan være hovedårsagen til træthed hos nogle arbejdere. Der kan være job utilfredshed, indenlandske problem mv. Personaleafdelingsofficer bør rådgive medarbejderne og hjælpe dem med at løse deres problemer.

Projektrapport # 7. Ledelse af industriulykker:

Industriulykker er resultatet af en kombination af faktorer. Ifølge sikkerhedseksperter forekommer ulykker normalt på grund af følgende faktorer:

1. Usikre arbejdsforhold.

2. Arbejdstageres usikre aktiviteter.

3. Andre årsager.

Alle disse årsager er blevet diskuteret som følger:

Usikre Arbejdsvilkår:

Disse årsager er forbundet med defekte planter, udstyr, værktøj, materialer mv.

(a) Defekt udstyr / maskiner.

(b) Kompliceret procedure for udførelse af et job.

c) utilstrækkelige sikkerhedsanordninger

(d) Forkert og defekt layout af produktionsenheden.

(e) Forkert eller utilstrækkeligt lys.

(f) Forkert ventilation.

(g) Forkert beskyttet udstyr.

Usikre Aktiviteter af Arbejdere:

Disse aktiviteter kan være resultatet af manglende erfaring, manglende viden, utilstrækkelig træning mv.

Disse handlinger omfatter:

(a) arbejdstagernes afslappede adfærd

(b) Arbejdstagernes manglende interesse og ligeglade holdning til arbejde.

d) Manglende vedtagelse og overholdelse af sikkerhedsforanstaltninger.

(e) Manglende erfaring med det givne job.

f) Frygt for tilsynspersonale, der fører til bevidsthed.

(g) Brug af rusmidler under arbejdet.

(h) Længere arbejdstimer uden hvilepause.

Andre årsager :

Ulykker kan også skyldes faktorer, der ikke er direkte relateret til forhold og fakta.

Sådanne faktorer kan omfatte følgende:

(a) Der er flere ulykker under nattskift end under dagskifte.

b) Uuddannede eller mindre uddannede arbejdstagere er mere udsatte for ulykker end erfarne arbejdstagere.

(d) Personer, der arbejder under enhver form for stress (følelsesmæssige, familieproblemer, trussel om at miste et job) har rekord af flere ulykker end dem, der ikke gør det.

Forebyggelse af arbejdsulykker:

Der kan træffes følgende foranstaltninger for at forebygge arbejdsulykker:

1. Korrekt sikkerhedsforanstaltninger:

De korrekte sikkerhedsforanstaltninger bør vedtages for at undgå ulykker. Regeringen giver også retningslinjer for vedtagelse af foranstaltninger til kontrol af ulykker, der skal følges korrekt.

2. Korrekt valg:

Ethvert forkert valg af arbejdstagere vil skabe problemer senere. Nogle gange er medarbejdere ulykkelige, de kan ikke være passende for de pågældende job. Derfor bør udvælgelsen af medarbejdere ske på grundlag af korrekt udformede prøver, således at deres egnethed til job er bestemt.

3. Sikkerhedsbevidst:

Medarbejderne skal gøres opmærksomme på forskellige sikkerhedsforanstaltninger, der skal følges. Der bør være ordentlig arbejde, sloganer og rådgiver arbejderne for at gøre dem bevidste.

4. Håndhævelse af disciplin:

Disciplinære tiltag bør træffes mod dem, der udligner sikkerhedsforanstaltninger. Der kan være negative straffe som advarsler, afsked, ophør af arbejdere.

5. incitamenter:

Arbejdere bør gives forskellige incitamenter til at opretholde sikkerheden. Der kan også være sikkerhedskontrakter blandt arbejdstagerne. Dem, der følger sikkerhedsinstruktionerne korrekt, bør få monetære og ikke-monetære incitamenter.

6. Sikkerhedskomitéer:

Sikkerhedsforanstaltninger er i både medarbejderes og arbejdsgivernes interesse. Der bør være udvalg bestående af repræsentanter for arbejdstagere og medarbejdere til udformning og håndhævelse af sikkerhedsprogrammer.

7. Korrekt vedligeholdelse af maskiner, udstyr og infrastrukturer:

Ulykker kan forekomme på grund af fejlen i maskiner eller udstyr. Der skal være korrekt vedligeholdelse af maskiner. Disse bør regelmæssigt kontrolleres og inspiceres ofte af teknikafdelingen.

8. Sikkerhedsuddannelse:

Arbejderne skal gives træning vedrørende sikkerhedsforanstaltninger. De bør kende maskinens farer, områderne for uheldighed og de gode forholdsregler i tilfælde af en ulykke.

Projektrapport nr. 8. Forvaltning af fravær:

Arbejdstagernes samarbejde er afgørende for enhver organisations gode arbejde. Nogle gange bliver omsætningen og fraværet et stort problem for ledelsen. Arbejdstagernes fravær fra arbejde forstyrrer produktionsplaner, der følges i virksomheden. Enhver skiftordning for fraværende arbejdstagere vil være en dyr affære for virksomheden.

I Webstro's ord er "fraværet praksis at være et" fravær ", og en" fraværende "er en som sædvanligvis forbliver væk."

Graden af fravær kan variere fra sted til sted, erhverv til erhverv og virksomhed til virksomhed. Det kan være højt i nogle erhverv og industrier i forhold til andre.

Årsager til fravær:

Nogle af årsagerne til fravær er diskuteret som følger:

1. Maladjustering af arbejdstagere på arbejdspladsen:

Arbejdstagerne somme tider ikke tilpasser sig situationen på arbejdspladsen. Arbejdere, der kommer fra landdistrikter til byområder, tilpasser sig normalt ikke på disse steder. Overbelastningen, insanitationen, det hurtige liv i byområderne kan ikke lide folkene i landdistrikterne. De går ofte tilbage til deres steder efter fravær fra arbejde.

2. Usunde Arbejdsvilkår:

Hvis arbejdsvilkårene ikke er gode, kan arbejdstagere fraværge sig fra arbejde.

3. Sociale og religiøse ceremonier Festivaler:

Sociale og religiøse ceremonier bliver nogle gange en vigtig årsag til fravær. Disse funktioner afviger arbejdstagernes opmærksomhed og de bruger for meget tid på disse ceremonier. Nogle studier har vist, at fraværet har været højere i festivalperioden end i andre perioder.

4. Utilstrækkelige arbejdsfaciliteter:

Træthed er også hovedårsagen til fravær, tjener flere lønninger, arbejdere kan gøre overarbejde eller kan arbejde i højere hastighed under lønincitamentsplaner og begynde at føle sig trætte for den næste arbejdsdag.

5. Utilstrækkelige Welfare Facilities:

Utilstrækkelige velfærdsfaciliteter fører også til fravær. Der kan være utilstrækkelige faciliteter til drikkevand, sanitet, kantine, hvileværelser mv. Medarbejder kan have ulejlighed på arbejdspladsen. De går tilbage til deres hjem for at have lidt hvile.

6. Alkoholisme:

Alkoholens vane er meget almindelig blandt arbejderne. De ønsker at glemme deres indenlandske spændinger ved at drikke. Drikke bliver deres vane, og dens tømmermænd næste dag tvinger dem til fraværende fra arbejde.

7. Utilstrækkelig feriefaciliteter:

Arbejderne får ikke de rette faciliteter til at deltage i deres familiearbejde. Da de har ret til et begrænset antal blade, går de ikke på arbejde, når de skal være opmærksomme på familiens ansvar og behov.

8. Alder:

Fravær er højere blandt teenagere og gamle. Teenagere er afslappet i deres arbejde, og gamle mennesker udsuger efter kontinuerligt arbejde.

Foranstaltninger til kontrol af fravær:

Ingen enkelt foranstaltning kan hjælpe med at kontrollere problemet med fravær. Der bør være en kombination af foranstaltninger til at kontrollere dette problem.

Nogle af foranstaltningerne er som følger:

1. Levering af korrekte arbejdsvilkår:

Usund arbejdsvilkår er hovedårsagen til fravær. Arbejderne føler sig trætte efter en kort arbejdsperiode, hvis der er sindssyge, støj, støv, fugt osv. Der bør være ordentlige faciliteter på arbejdspladsen som en forsyning af drikkevand; kantine, hvilesteder, toiletter osv., så arbejdstagere ikke føler sig trætte på arbejdspladsen.

2. Korrekt udvælgelsesprocedure:

Fravær kan også forekomme, hvis der er uretmæssigt valg, træning og rekruttering. Når arbejderne ikke er velegnede til jobbet, vil de forsøge at fraværende selv. Lønnen skal være kvalifikationsuddannelse, efterretningstester for at finde ud af, hvor passende folk er. 'medarbejdere til jobbet, når de bliver valgt.

3. Rimelige lønpriser:

Lønnen bør fastsættes i forhold til arbejdstagernes krav. Lønnen skal være tilstrækkelig for arbejdstagerne for at opretholde en rimelig levestandard.

4. Korrekt klageafgørelse:

Der bør være en ordentlig klageordning for arbejderne. Nogle gange er der en følelse blandt arbejdere, at deres vanskeligheder ikke er korrekt undersøgt og ud af frustration, begynder de at forsvinde fra tjeneste. Når der er en klageordning, kan årsagerne til utilfredshed blandt arbejdere tidligst fjernes.

5. Forebyggelse af ulykker:

Der bør være en bestemmelse om passende sikkerhedsforanstaltninger på fabrikken. Der er et direkte forhold mellem fravær og ulykker. Arbejderne skal uddannes for korrekt brug af maskiner og forholdsregler, der skal tages i tilfælde af en ulykke.

6. Liberal Grant of Leave:

Den strenge holdning af ledelsen til at give orlov kan også føre til fravær. Når der er presserende behov for orlov og ledelse ikke er lydhør, vil arbejderne forblive fraværende. Således skal ledelsen være liberal ved at give orlov, når arbejdstagere har reelle grunde til at benytte ferieorlov.

7. Cordial Relations at Work:

De anstrengte forhold mellem tilsynsførende og arbejdere kan også medføre fravær. Tilsynsmyndighederne bør have en kooperativ holdning til arbejderne. De bør motivere arbejdstagerne til at forbedre deres præstationer og bør ikke hengive sig i hyppig kritik af arbejdsstyrken, der arbejder under dem.

8. Vedligeholdelse af disciplin:

Der bør være veldefinerede regler og regler for at opnå arbejdskrav. Der bør være velordnede orlovregler, og disse bør følges korrekt. Hvis nogle arbejdstagere er vant til at komme sent eller ofte fraværende, kan andre medarbejdere opfordres til at overtræde sådanne regler og regler.

Projektrapport nr. 9. Ledelse af arbejdskraftomsætning:

Arbejdsmæssig omsætning betyder etablering af et forhold mellem antallet af medarbejdere, der forlader i løbet af et tidsrum til det gennemsnitlige antal medarbejdere i den pågældende periode. Det kan også angive den procentvise ændring i arbejdsstyrken i en organisation.

En højere procentdel af arbejdskraftomsætningen betyder, at medarbejderne ikke er stabile, og nye medarbejdere deltager, mens gamle medarbejdere forlader organisationen. En lavere arbejdsmarkedsomsætning betyder derimod, at kun et lille antal medarbejdere / arbejdere er kommet ind og gået ud af organisationen.

Omfanget af arbejdsmarkedsomsætning kan bedømmes ved hjælp af formler som følger:

I denne metode tælles antallet af medarbejdere, der forlader organisationen i en bestemt periode, og tallet divideres med det gennemsnitlige antal medarbejdere i den pågældende periode for at finde ud af omsætningsfrekvensen.

Effekter af arbejdskraftomsætning:

En højere arbejdsmarkedsomsætning uden kun gennemsnitlige udgifter til ansættelse af nye personer, men det øger også arbejdskraftomkostningerne.

Nogle af virkningerne af arbejdskraftomsætning er som følger:

1. Ansættelse af nye personer indebærer tab af tid og penge. En højere arbejdsomsætning vil kræve flere udgifter til ansættelse af nye arbejdstagere.

2. Ansættelse af nye mennesker vil også kræve deres træningsfaciliteter.

3. Der vil være tab af produktion i intervallet mellem separation og ansættelse af nye arbejdstagere.

4. Maskinerne og udstyret forbliver inaktive i løbet af udskiftningen af arbejdstagerne og deres træningsperiode.

5. Produktionstakten kan være lav i tilfælde af nye medarbejdere. Der vil også være flere afskrivninger på maskiner og udstyr, fordi nye arbejdstagere vil have brug for tid til at lære deres job.

6. Nye arbejdstagere vil ikke være i stand til at opretholde den rette kvalitet af de varer, de producerer.

7. Adskillelse af medarbejdere vil forstyrre produktionsplanen. For at opfylde klokkeslætets krav om overarbejde må det være nødvendigt at foretage overarbejde. Højere arbejdsomsætning vil øge lønomkostninger pr. Enhed.