Lederskab - Kvalitet, Betydning og Lederskabsegenskaber

Kvalitetsfaktorer af en leder

De fire kvalitetsfaktorer for en leder er som følger: 1. Follower 2. Leader 3. Kommunikation 4. Situation.

1. Følger:

Forskellige mennesker kræver forskellige ledelsesformer. For eksempel kræver en nyansatte person mere tilsyn end en erfaren. Tilsvarende kræver en tilhænger med dårlig motivation en anden tilgang end en med høj grad af motivation. Det grundlæggende udgangspunkt er således at have en god forståelse af menneskets natur: behov, følelser og motivation.

2. leder:

Man skal have en ærlig forståelse af, hvad man er, hvad man ved, og hvad man kan gøre. Det er også vigtigt at bemærke, at det er tilhængerne, der bestemmer, om en leder er vellykket. Hvis en tilhænger ikke stoler på eller mangler tillid til en leder, forbliver han / hun uinspireret. Derfor skal en leder overbevise tilhængerne for at være succesfuld.

3. Kommunikation:

En leder fører gennem tovejskommunikation. Kommunikation behøver ikke altid at være mundtlig. Det kan også være ikke-verbalt. For eksempel gennem en personlig salg (dvs. gennem sine egne adfærdsmæssige færdigheder) en leder 'sætter eksemplet'. Han / hun kommunikerer også med tilhængerne. En leder bør ikke bede hans / hendes følgere at gøre noget, som han / hun ikke ville være villig til at gøre sig selv. Hvad og hvordan en leder kommunikerer enten bygger eller beskadiger forholdet mellem lederen og tilhængerne.

4. Situation:

Alle situationer er ikke de samme. Hvad der virker i en ledersituation, kan ikke fungere i en anden situation. En leder skal bruge sin dømmekraft til at bestemme den bedste handling og den ledelsesstil, der er nødvendig for hver situation. For eksempel kan en leder måske konfrontere en medarbejder for upassende opførsel, men hvis konfrontationen er for sent eller for tidlig, for hård eller for svag, kan resultatet være katastrofalt.

Betydningen af ​​lederskab

Lederskab er en proces, der påvirker andre. Den blotte anvendelse af myndighed fra ledere må ikke føre til resultater. Men når ledelsesmyndigheden er beriget med godt lederskab, begynder medarbejderne at samarbejde.

Vi kan nævne fordelene ved lederskab som under:

1. Det forbedrer medarbejdernes motivation og moral:

En vellykket leder har indflydelse på enkeltpersoners adfærd. Han / hun forbedrer de enkelte medarbejders involvering i deres arbejde. Lederen skaber selvtillid til medarbejderne, opretholder deres entusiasme og involvering i deres arbejde, øger medarbejdernes motivation og moral og hjælper dermed stærkt med at opnå de organisatoriske mål af medarbejderne.

Selv i krisesituationer (nemlig når en organisation står over for en dårlig fase med hensyn til rentabilitet som følge af markedsnedgang eller andre grunde), kan en leder holde høj engagement og motivation fra medarbejdere, hvilket i sidste ende kan hjælpe en organisation med at Vend om. Derfor betragtes gode ledere som omsætningsagenter i en organisation.

2. Det fører til højere ydeevne:

Lederskab motiverer gruppen til at stræbe efter at opnå de resultater, der opnår de organisatoriske mål. Ved at øge niveauet af engagement og motivation leder en god leder medarbejderne til højere præstationsniveauer. Højere ydeevne fører til øget produktivitet, hvilket resulterer i øget rentabilitet, selv på et konkurrencedygtigt marked.

3. Det er en hjælp til myndighed:

Lederskab er en proces, der påvirker andre. Den blotte anvendelse af myndighed fra ledere må ikke føre til resultater. Men når ledelsesmyndigheden er beriget med godt lederskab, begynder medarbejderne at samarbejde. Derfor kan formelt udøvelse af myndighed ikke resultere i succes. Myndighed, når det kombineres med lederskab, bringer succes til en organisation.

4. Det bestemmer organisatorisk succes:

I processen med at forene gruppens bestræbelser for at nå organisatoriske mål øger ledelsen organisationseffektiviteten. Gode ​​ledere alene kan ikke nå dette.

5. Det hjælper med at reagere på forandringer:

Organisationer i dag skal hurtigt reagere på ændringer. En ændring i teknologien, processen, metoderne og planerne (herunder strategiske planer) møder altid modstand fra personer, der arbejder i organisationer. Lederskab kan spille en stor rolle i gennemførelsen af ​​forandringer i organisationer ved at skabe et befordrende miljø. Folk følger ledere. De kan godt lide at efterligne eksemplerne fra ledere. Dette gør forandringsprocessen glat og vellykket.

6. Det indhenter værdier i organisationen:

En værdibaseret organisation får øget engagement og loyalitet fra medarbejderne. God lederskab er inspirerende, det medgiver også menneskelige værdier, der formår medarbejdernes holdning til arbejde.

Lederskab Egenskaber:

De grundlæggende karakteristika ved lederskab kan grupperes som under:

1. En leder skal kende sig selv og løbende søge selvforbedring:

For at kende sig skal man forstå egenskaber som at være, vide og gøre. Søgende selvforbedring betyder løbende at styrke sådanne attributter, hvilket kan opnås ved at læse selvstudium, deltage i klasser mv.

2. Vær teknisk dygtig:

En leder skal kende sit eget arbejde og også medarbejdernees.

3. En leder skal søge ansvar og tage ansvar for sine handlinger:

En leder skal lede sin organisation til nye højder. Under vejledning kan ting til tider gå galt. På sådanne tidspunkter må lederen ikke bebrejde andre, men burde påtage sig ansvaret selv. Han / hun skal analysere situationen, tage korrigerende handlinger og gå videre til den næste handling.

4. Leader skal træffe lyd og rettidige beslutninger:

Ved hjælp af problemløsning, beslutningstagning, planlægning og forskellige styringsværktøjer skal en leder foretage klare og rettidige beslutninger.

5. Leader skal indstille eksemplet:

En leder er en rollemodel for hans / hendes efterfølgere. Ledere skal øve det, de prædiker.

6. At kende folk og tænke på deres velbefindende:

En leder skal kende arten af ​​sine tilhængere og skal pleje dem og passe dem.

7. Skal holde følgere oplyst:

Gennemsigtighed i information øger engagement fra tilhængere. Derfor må en leder vide, hvordan man kommunikerer med sine tilhængere og holder dem velinformerede.

8. En leder skal udvikle en ansvarsfølelse blandt sine tilhængere:

Udviklingsorientering kræver inkorporering af gode karaktertræk i tilhængere, hvilket vil hjælpe dem med at udføre deres faglige ansvar.

9. Han skal sikre, at opgaver forstås, overvåges og gennemføres:

For at sikre, at opgaver forstås, overvåges og gennemføres, skal lederen effektivt og transparent kommunikere med sine tilhængere arbejdsplanerne og de vigtige punkter, der skal holdes i tankerne, samtidig med at planerne implementeres.

10. Skal træne tilhængere som et hold:

Ved at inddrage en holdånd og en holdkultur midt imellem hans / hendes følgere, lykkes en leder i at nå målene. Derfor betragtes dette også som et af de vigtige principper for lederskab.

11. Udvikling af organisationens fulde kapaciteter:

Ved at udvikle en holdånd blandt sine medarbejdere er en leder i stand til at udvikle sin organisation til det niveau, hvor det virker til sin fulde kapacitet.

Organisatorisk lederskab og miljø:

Hver organisation har et særligt arbejdsmiljø, der i høj grad dikterer, hvordan dets ledere skal reagere på problemer og muligheder. Dette miljø er skabt af praksis efterfulgt af organisationens tidligere og nuværende ledere.

Ledere har indflydelse på det organisatoriske miljø på følgende måde:

1. De etablerer mål og præstationsstandarder.

2. De etablerer værdierne for organisationen.

3. De etablerer forretnings- og folks begreber.

Succesfulde organisationer har gode ledere, der sætter høje standarder og mål som strategier, markedsledelse, planer, præsentationer, produktivitet, kvalitet og pålidelighed. Værdier afspejler den bekymring en organisation har for sine medarbejdere, kunder, investorer, leverandører og lokalsamfundet. Disse værdier definerer den måde, hvorpå virksomheden skal udføres, og hvilken type virksomhed, som organisationen skal engagere sig i.

Begreber definerer de produkter eller tjenester, som organisationen vil tilbyde, og de metoder og processer, der vælges til at drive forretning. Disse mål, værdier og begreber udgør organisationens 'personlighed'. Verden som helhed, som også medarbejderne i organisationen, rammer sine synspunkter om organisationen på baggrund af disse mål, værdier og koncepter. Denne personlighed definerer de roller, relationer, belønninger og rites, der finder sted.

Roller er de positioner, der er defineret af et sæt forventninger om adfærd hos enhver nyligt rekrutteret person. Hver rolle har et sæt opgaver og ansvarsområder, der måske eller ikke er stavet ud. Roller har en stærk effekt på adfærd. Da der betales penge for udførelsen af ​​en rolle, er der prestige knyttet til det. Der er også en følelse af udfordring og gennemførelse.

Forhold bestemmes af opgaver. Nogle opgaver udføres alene, men de fleste udføres sammen med andre. Opgaverne bestemmer, hvem rollespilleren skal interagere med, hvor ofte han / hun skal interagere og i den ende. Også jo større interaktion, jo større ville være smag.

Dette fører igen til hyppigere interaktioner. I menneskelig opførsel, vi normalt ikke kan lide nogen, som vi ikke har kontakt til. Vi har også en tendens til at finde ud af dem, som vi kan lide. Folk har en tendens til at gøre, hvad de er belønnet for, og venskab er en stærk belønning.

Mange opgaver og adfærd, der er forbundet med en rolle, er skabt af disse forhold. Det vil sige nye opgaver og adfærd forventes af den nuværende rolleindehaver, fordi et stærkt forhold blev udviklet tidligere, enten af ​​den nuværende rolleindehaver eller af en tidligere rolleindehaver. Der er to forskellige kræfter, der dikterer, hvordan man handler inden for en organisation.

Kultur og klima for lederskab:

Hver organisation har sin egen særprægede kultur. Det er en kombination af grundlæggerne, tidligere lederskab, nuværende lederskab, kriser, begivenheder, historie og størrelse. Dette resulterer i ritualer: rutinerne, ritualer og 'måde vi gør ting på'. Disse rites påvirker individuel adfærd på, hvad der kræves for at være i god stand (normen) og rette den rette adfærd for hver begivenhed.

Klimaet er organisationens opfattelse, de individuelle og delte opfattelser og holdninger til organisationens medlemmer. Mens kulturen er den dybt rodfæstede karakter af organisationen, der er et resultat af langvarige formelle og uformelle systemer, regler, traditioner og skikke, er klimaet et kortsigtet fænomen skabt af det nuværende lederskab. Klima repræsenterer troen på organisationens 'følelse' af dets medlemmer. Denne individuelle opfattelse af organisationens følelse kommer fra, hvad folk tror på de aktiviteter, der opstår i organisationen.

Organisatorisk klima er direkte relateret til lederens ledelses- og ledelsesstil, baseret på værdier, attributter, færdigheder og handlinger samt lederens prioriteter. Det etiske klima er så 'organisationens' følelse af de aktiviteter, der har etisk indhold eller de aspekter af arbejdsmiljøet, der udgør etisk adfærd.

Det etiske klima er "følelsen" om vi gør tingene rigtigt, eller "føler" om vi opfører os som vi skal opføre. Leders adfærd (karakter) er den vigtigste faktor, der påvirker det organisatoriske klima.

På den anden side er kultur et langsigtet, komplekst fænomen. Kultur repræsenterer organisationens fælles forventninger og selvbillede. De modne værdier, der skaber 'tradition' eller 'måden vi gør ting her' på. Ting gøres forskelligt i enhver organisation. Den kollektive vision, der definerer institutionen, er en afspejling af kulturen.

Individuelle ledere kan ikke nemt oprette eller ændre kulturer, fordi kultur er en del af organisationen. Kultur påvirker klimaets karakteristika ved dets virkning på lederens handlinger og tankeprocesser. Men alt, hvad en leder gør, vil påvirke organisationens klima.

Funktion od Lederskab:

Lederskab er et middel til at styre og repræsentere den del af ledende aktiviteter, hvormed man styrer og påvirker underordnede og gruppes dødsadfærd i retning af nogle specifikke mål ved at arbejde personligt med dem og forstå deres følelse og problemer.

I de senere år har ledelseseksperter, psykologer, sociologer og adfærdsmæssige forskere forsøgt at identificere ledelsens funktioner på forskellige måder og fra forskellige synsvinkler. Derfor er det vigtigt, at vi ikke kun gør os bekendt med disse synspunkter, men også analyserer nogle af de vigtige synspunkter.

Sociologisk visning:

Blandt sociologerne skal de, der ønsker at studere ledernes funktioner, studere udtalelsen fra P. Selzink (2000). Han betragtede indstilling af mål, formgivning og omformning af organisationer og forening af interne og eksterne kræfter som en del af ledelsesfunktionerne. Faktisk er lederens kreative funktion at se og gennemgå det organisatoriske miljø og arbejdet og fastlægge de nærliggende og fjerntliggende mål i ovenstående perspektiv.

Gennemgang af arbejdet hos andre sociologer fremhæver, at lederen skal bygge mål og fastlægge politikker i virksomhedens sociale struktur. Det er hans / hendes grundlæggende pligt at se, at dørvirksomheden ikke blot overlever, men også vokser i statur.

Ledere bør være i stand til at læse dør ønskede ændringer, bevægelser og funktioner i virksomheden for at få det placeret korrekt i industrikomplekset. En anden vigtig funktion er imidlertid at styre og afbøde intern konflikt. Det er en kendsgerning, at konflikt er uundgåeligt i store organisationer på grund af forskellige meninger, synspunkter, overbevisninger og værdier fra folket. Ledernes effektivitet ligger i deres bestræbelser på at vinde dørens samtykke fra flere grupper og sætte dem i arbejde med at nå målet og missionens formål.

Psykologisk Udsigt:

Efter psykologers mening vil folk reagere bedst med hensyn til output, hvis organisationen giver dem mulighed for at vurdere og tilpasse deres grundlæggende, sociale og ego behov. Faktisk er en af ​​de grundlæggende funktioner for ledere og ledere at udtænke det nødvendige motivationssystem for at imødekomme befolkningens behov. Det skal dog holdes i stand til at fastslå, at selv om ovenstående arrangement er forsvarligt ud fra motivationssynspunktet, er det ikke tilstrækkeligt at præcisere og præcisere omfanget af ledelsens ledelse.

Andre visninger:

Ledelseseksperter har for sent givet meget opmærksomhed på at identificere de nøjagtige funktioner i ledelsen.

Ifølge ledelseseksperter kan ledelsesfunktioner ses som:

(i) Styring,

(ii) Reagerer og

(iii) Representerer.

Den fremtrædende lærde Leonard Sayles betragtede at lede som ledelsens primære funktion. I store organisationer, hvor der er divergerende synspunkter og flere grupper, er det i det væsentlige ved at styre, at alle er forenet og koordineret til et centralt formål. I denne sag skal selvfølgelig ledere og ledere tage det nødvendige initiativ med en intelligent tilgang og en rationel holdning.

Ledelseseksperter overvejer at reagere som ledelsens anden funktion. Det betyder respons til initiativer fra underordnede. Det kan huskes at fra og til, underordnede bede om vejledning, assistance, rådgivning og hjælp fra deres overordnede. Desuden vil underordnede altid være sikre på, at de ydelser, de udfører, er nyttige. Lederskabskvaliteter hjælper overordnede til at vurdere deres underordnede behov og opfylde dem intelligent.

Den anden vigtige funktion af lederskab er repræsenterende. Det betyder, at overordnede korrekt og effektivt vil repræsentere den samlede gruppes interesser blandt deres jævnaldrende og til de højere niveauer i ledelseshierarkiet. Dette aspekt af underordnet tænkning kan meget almindeligvis observeres, hvor underordnede initierer handlinger, der kræver at udføres af deres overordnede eller højere personale.

Faktisk gør ledelseskvaliteten det muligt for ledelsen at repræsentere en sådan gruppeindsats for de højere og sikre positive reaktioner. Effektiv ledelse skaber uden tvivl et godt miljø blandt medarbejderne, ikke blot ved at påvirke dem, men også ved at reagere på deres problemer, følelser, ambitioner og ambitioner. På den anden side forbedrer den organisationens image til omverdenen.

Fra ovenstående diskussion kan vi liste en leders funktioner som under:

1. At udvikle teamwork i organisationen

2. At fungere som en vigtig forandringsagent i organisationer

3. For at afbalancere brugen af ​​strøm

4. At fungere som repræsentant for underordnede

5. At fungere som rådgiver for medarbejdere

6. At hjælpe medarbejderne med at udnytte deres tid optimalt

7. At hjælpe med at opnå organisatorisk effektivitet

8. At forbedre medarbejdernes motivationsniveau og moral

9. At indhente menneskelige værdier i organisationen

10. At øge medarbejdernes engagement og loyalitet overfor organisationen.

Lederskabsstile:

Ledelsesformer giver et indblik i, i hvilket omfang en leder skal være diktatorisk eller deltagende / rådgivende.

Forskellige ledelsesformer kan kategoriseres som følger:

(i) Autoritær eller leder-centreret eller autokratisk stil

(ii) Demokratisk eller deltagende eller rådgivende eller gruppe-centreret stil

(iii) Laissez-faire eller fri-stil-stil

(iv) Paternalistisk lederskab

(i) Autokratisk Leadership Style:

Den autokratiske stil er præget af centralisering af myndighed og beslutningstagning i lederen og meget begrænset deltagelse af underordnede af gruppen. Den autokratiske leder opnår resultaterne ved hjælp af myndighed, frygt for manglende forsømmelser, straf og andre tvangsforanstaltninger.

Da den autoritære tilgang er negativ i karakter, vil den kun lykkes på kort sigt og vil undlade at fremkalde underordnede til bedre ydeevne i det lange løb. Resentment, fravær og højere omsætningshastighed for medarbejdere er nogle af de mest naturlige konsekvenser af denne tilgang.

Alligevel fortjener den autokratiske stil overvejelse på grund af følgende grunde:

1. Der kan være meget lidt tid til deltagelse, især i krisesituationer.

2. Fortrolige forhold må ikke tillade normal konsultation.

3. Lederen kan have et meget højt videnniveau, og det kan kompensere for manglende deltagelse fra andre medlemmer af gruppen i beslutningsprocessen.

(ii) demokratisk lederskab:

Dette er karakteriseret ved at tillade en betydelig deltagelse af gruppens medlemmer i ledelsen og i beslutningstagningsprocessen hos ledere. Underordnede høres ofte af lederen på vidtrækkende problemer og får tilstrækkelig frihed til at kommunikere med deres leder og også med deres medordnede underordnede. Den demokratiske ledelsesform er baseret på positiv antagelse om mennesker. Det tilskynder til en kooperativ ånd og udvikling af underordnede for højere ansvar. Denne form for lederskab bidrager væsentligt til underordnede tilfredshed.

(iii) Laissez-faire Styreformer:

Under denne stil afhænger lederen i vid udstrækning af gruppen og dens medlemmer at etablere deres egne mål og træffe deres egne beslutninger. Lederen er passiv og tager rollen som blot et andet medlem af gruppen. Opgaver er tildelt generelt.

Laissez-faire-tilgangen er beregnet til selektiv anvendelse. Hvis den underordnede er intelligent, højt kvalificeret og erfaren og ønsker selvopfyldelse, kan en leder følge denne tilgang uden stor risiko. Denne form for ledelse er derfor begrænset til en lille kreativ eller udviklingsgruppe.

En leder er ikke altid fri til at vælge den ledelsesstil, der passer bedst til ham / hende under en given situation. Langvarede følelser og holdninger er svære at ændre. Selv om den demokratiske stil med lederskab fungerer bedre som en generel form for stil, bør lederen til tider være i stand til at skifte til den autokratiske stil, således at folk effektivt ledes.

Generelt afhænger valget af mønster eller ledelsestype af følgende faktorer:

(a) Færdighed, personlighed og værdier af lederen selv

(b) Forces dominerer underordnede, såsom deres forventninger, forventninger, behov og værdier

(c) Situationer som typen af ​​struktur, klarhed eller tvetydighed i definitionen af ​​arbejde og mål, problemernes art og tidstrykket

(d) Typer af mennesker i gruppens forskelle i uddannelse, interesse, motiv, loyalitet og lignende

(iv) Paternalistisk lederskab:

Denne type leder forudsætter en fars rolle. Han behandler sine tilhængere som familiemedlemmer og leder dem som familieens leder. Han kan lide at hjælpe sine tilhængere til at gøre arbejdet, guider, beskytter og holder dem glade for at arbejde som familiemedlemmer.

Denne type leder forsøger altid at give sine tilhængere gode arbejdsforhold, frynsegoder og medarbejderstjenester. Selvfølgelig, på grund af stilforskelle udøver folk, der arbejder under denne ledelsesstil, sig endnu sværere at udføre jobbet. Således varierer ledelsesstil med forskellige ledere, underordnede og situationer.

Lederskab Holdninger:

For at forbedre lederens evne til at lede, skal visse holdninger dyrkes. Disse er generelt identificeret som empati, objektivitet og selvkendelse.

1. Empati:

Det beskrives generelt som en persons evne til at se på ting eller problemer fra en anden persons synspunkt. Det indebærer at projicere sig i stillingen hos underordnede, som bliver ledet og ledet. En leder bør ikke gå ud fra, at underordnede forstår problemer og problemer, som han / hun opfatter dem.

Folk adskiller sig i deres erfaringer, evner og forståelse af ting. Hver har sit eget værdisystem og holdninger. For at forstå deres følelser og problemer og føre dem med succes, skal en leder således sætte sig i hans / hendes underordnede stilling.

2. Objektivitet:

I hans / hendes opgaveopgave bør enhver forudfattet forestilling om hans / hendes underordnede holdninger og opførsel ikke lede lederen. Problemer og deres årsager skal overholdes meget objektivt og unemotionally. Således bør en leder ikke irritere med hans / hendes underordnede simpelthen fordi resultaterne er dårlige eller fordi ændringer er modstandsdygtige.

Han / hun skal observere ting som de er og analysere dem meget objektivt. Det er først, når en leder er objektiv og løsrevet i sin adfærd over for medlemmer af hans / hendes gruppe, at han / hun vil kunne vurdere deres følelser og problemer og lede dem korrekt. Men denne adfærd skal læres.

3. Selvbevidsthed:

En leder kan tænke sig selv at være retfærdig og objektiv, men underordnede kan se ham / hende ellers. Han / hun burde derfor vide, hvordan han / hun ser ud til andre og virkningen af ​​hans / hendes holdning og adfærd på underordnede. Dette ville hjælpe ham / hendes ledelse i henhold til den stil, der bedst kunne lide af hans / hendes efterfølgere.

Selvkundskab vil hjælpe lederen med at forbedre og dyrke de vaner og holdninger, der fremkalder et positivt svar fra underordnede. For eksempel, hvis selvbevidsthed fører ham / hende til at lære at instruktioner ikke forstås ordentligt, kan lederen forsøge at forbedre sin evne til at kommunikere.

Ledelsesevner:

Som leder skal man spille mange roller i organisationer for at nå de tilsigtede mål og mål. Hvilke færdigheder er vigtige, er vanskelige at definere.

Men fra et generelt perspektiv kan vi klassificere kravet om sådanne færdigheder i følgende kategorier:

(a) Menneskelig dygtighed

b) konceptuel færdighed

c) Teknisk færdighed

(d) Personlig færdighed

(a) menneskelig færdighed:

For at vinde samarbejdet mellem tilhængere skal en leder med succes løse flere menneskerorienterede spørgsmål end jobrelaterede spørgsmål. Han / hun skal forstå menneskelig adfærd; kender deres behov, følelser, følelser, motivationer og deres overvejede handlinger og reaktioner på en bestemt situation. Derfor kan man ikke være en succesfuld leder uden menneskelig relationer, der understreger behovet for at forstå folk.

Disse fra hinanden bør en god leder også have kommunikation, undervisning og sociale færdigheder, som udgør en del af de menneskelige færdigheder. En leder skal have gode kommunikationsevner for at kunne overtale, informere, stimulere, rette og overbevise tilhængerne.

Kommunikation betyder overførsel af information i form af en forståelig meddelelse. Det hjælper med at etablere og formidle virksomhedens mål og gør det muligt for lederen at skabe et klima, hvor folk ønsker at udføre. Forvente at tilhængerne skal udføre, ville være forgæves, medmindre lederen selv selv med succes demonstrerer, hvordan man skal udføre opgaverne.

Undervisningsfærdigheder udgør derfor også en vigtig bestanddel af menneskelige færdigheder. På samme måde for at vinde tilliden og loyaliteten hos tilhængere skal ledere også have de nødvendige sociale færdigheder. Sociale færdigheder kræver en leder for at forstå tilhængerne og være hjælpsomme, empatiske og venlige med dem.

(b) Begrebet Færdighed:

Denne færdighed kræver at føle organisationen fra et overalt perspektiv. En leder skal have mulighed for at se på organisationen som helhed. Han / hun skal kunne relatere til organisationens forskellige funktioner og hvordan ændringer påvirker funktioner. Forståelsen af ​​organisationen, konkurrenterne, organisationens økonomiske status, den funktionelle nitty-gritty og sammenhængen mellem alle disse færdighedselementer er de væsentlige krav til konceptuelle færdigheder.

c) teknisk færdighed:

Teknisk færdighed indebærer specialiseret viden, analytiske færdigheder og kompetence (kompetence er samling af færdigheder, viden og evner) til at gøre et job. Disse forskellige principper, procedurer og operationer i et job bidrager også til de tekniske færdigheder. Derfor ville det ikke være nyttigt at forventer tilhængere at gøre jobbet uden lederne selv med de nødvendige tekniske færdigheder.

(d) Personlig færdighed:

For at få det bedste fra tilhængerne skal en leder også have de personlige evner som intelligens, følelsesmæssig modenhed, personlig motivation, integritet og sindets fleksibilitet.

Lederskabsteorier:

Under drøftelsen af ​​ledelsesteorierne har vi først taget et kortfattet billede af teorierne og grupperet dem derefter i fire hovedkategorier. Hawthorne Studies og Kurt Lewin (1947) og Likert (1961, 1967) diskuterede deltagelsesformer af lederskab, hvilket medførte øget jobtilfredshed og højere præstationer.

1. Beredskabsteorier:

Der er generel enighed om, at den 'rigtige' eller en effektiv ledelsesstil varierer alt efter sammenhængen. Blake og Moutons ledelsesnettet (1964), som forklarer det her, har været meget indflydelsesrige i organisationsudviklingspraksis.

2. Instrumentteorier:

Her lægger lederen vægt på opgaver og personorienteret adfærd (fx deltagelse, delegation) for at opnå effektiv præstation fra andre.

3. Inspirerende / Transformational Leadership Theories:

Disse teorier omfatter på den anden side karismatiske ledere og transformationsledelse. Lederen af ​​denne kategori appellerer til værdier og visioner og begejler andre ved at hæve deres tillidsniveau og motivere dem til forandring. Sådan ledelse kommer fra deres overbevisende vision, der trækker i engagement og accept af forandring og giver et potentiale for alle at vokse og udvikle sig med den vision.

De krævede kvaliteter er tillid, loyalitet, hengivenhed, engagement, inspiration, beundring, fremragende og ekstraordinært. Et nyt overblik kommer fra House and Shamir, der ser det som en leders evne til at få en intens moralsk forpligtelse og en stærk identifikation fra underordnede. De opregner en række kvaliteter, der forventes af en leder som artikulerer vision, lidenskab, selvopofrelse, risikovillighed og symbolsk adfærd.

4. Informelt lederskab:

Denne form for ledelse ser på adfærd forbundet med dem, der ikke er udnævnt til autoritet, men påtager sig lederskab på andre måder.

Path-Goal Theory af Robert House (1991):

Sti-målteorien ser på, hvad ledere skal gøre for at motivere folk til at fungere godt og for at få tilfredshed fra arbejdet. Det trækker på forventningsteorien om motivation, og den har fire ledelsesformer: støttende, direktiv, deltagende og præstationsorienteret.

Fielder (1972):

En af pionererne i beredskabskolen tilbød et kontinuum, der spænder fra opgavefokuseret til folks fokuseret ledelse. Han hævdede, at den mest effektive stil afhang af kvaliteten af ​​relationer, relativ magtposition mellem leder og led, og opgaveens karakter. Han argumenterede også for, at den valgte stil er forholdsvis stabil og en funktion af lederens personlighed og derfor kunne forudsiges. Han skelner mellem opgaverorienterede og forholdsorienterede ledere.

Hersey og Blanchards situationelle lederskab:

Hersey og Blanchards situationelle ledelsesdimensioner er knyttet til opgave og relationel adfærd. Opgaveadfærd fokuserer på at definere roller og ansvar, mens relational adfærd handler mere om at yde støtte til teams. Udnyttelsesgraden afhænger af personens arbejdsløshed og psykiske sikkerhed.

Gode ​​ledere er ikke født, men skabt. Med ens lyst og viljestyrke kan man blive en effektiv leder. Gode ​​ledere udvikler sig gennem en kontinuerlig proces med selvstudium, uddannelse, træning og erfaring.

Lederskab påvirker andre til at udføre en mission, opgave eller objektiv og styrer organisationen på en måde, der gør den mere effektiv. En leder bærer dette ud ved at anvende ledelsesattributter (tro, værdier, etik, karakter, viden og færdigheder).

Magt til at udføre visse opgaver og mål i organisationen er ikke mig en leder. I kraft af magt gør det simpelthen en chef. Ledere får folk til at nå mål og mål, mens chefer fortæller folk at udføre en opgave eller et mål.

Ifølge Bass (1989) er der tre grundlæggende måder at forklare, hvordan folk bliver ledere. Disse teorier er:

1. Nogle personlighedstræk kan føre mennesker naturligt til lederroller. Dette kaldes Trait teorien.

2. En krise eller en vigtig begivenhed kan medføre ekstraordinære lederskabskvaliteter hos en almindelig person. Dette kaldes Great Events teorien.

3. Folk kan vælge at blive ledere. Folk kan lære lederskab færdigheder. Dette kaldes Transformational Leadership teorien. Det er den mest accepterede teori i dag.

Grundlaget for godt lederskab er hæderlig karakter og uselvisk service til organisationen. I medarbejdernes øjne betyder lederskab alt, hvad lederen har, der påvirker de organisatoriske mål og deres velbefindende. En respekteret leder koncentrerer sig om, hvad han / hun er (tro og karakter), hvad han / hun ved (job, opgaver, menneskelig natur) og hvad han / hun gør (implementere, motivere, give retning).

Hvad får en person til at følge en leder? Folk ønsker at blive styret af dem, de respekterer, og dem, der har en klar følelse af retning. For at opnå respekt skal de være etiske. En følelse af retning opnås ved at formidle en stærk vision om fremtiden.

Bredt anerkendte studier af lederskab:

Iowa Lederskabsstudier (1939):

Ronald Lippitt og Ralph K. White gennemførte denne undersøgelse i 1939 under tilsyn af Kurt Lewin ved University of Iowa, der danner hobbyklubber til 10-årige drenge. Hver klub blev sat under tre forskellige ledelsesformer, det vil sige autoritære, demokratiske og laissez faire. Den autoritære leder var meget direktiv og tillod ikke nogen deltagelse.

The democratic leader encouraged discussion and participation, and the laissez-faire leader gave complete freedom. Under such experimental conditions, the satisfaction, frustration, and aggression of the boys were studied by giving them the task of making masks, model airplanes, murals, and soap carvings. Results of the study showed that boys under the democratic leadership performed better than those who were under the authoritarian and the laissez-faire leadership.

However, the study was considered not compatible with formal organizational environments, obviously because pre-adolescent boys formed the sample and the variables were not adequately controlled. Even so, the study is considered a pioneering attempt and was the first attempt to determine experimentally the effects of leadership styles on groups.

Ohio State Leadership Studies (1945):

The Business Research Group of Ohio State University with an inter-disciplinary team (psychologists, sociologists, and economists) of researchers analyzed leadership influences on different groups with researchers using a structured Leader Behaviour Description Questionnaire (LBDQ). 'Consideration' and 'initiating' structure of leadership, which were formulated in this study, were found to be widely accepted by different heterogeneous groups such as the air force commanders and school superintendents.

Michigan Studies on Leadership Styles (1961):

In this study, Rensis Likert and his group identified two major styles of leadership—employee participation and production orientation. The employee-centred style resulted in a higher performance compared to the production-centred style. See Figure 12.1.

Directive, authoritarian, or autocratic style of leadership is based on the assumption that the leader's power is derived from the status and the position that he/she occupies and the sub-ordinate is inherently lazy and unreliable. Democratic or non-directive style of leadership is more concerned with human relationship and it considers that people can basically be self-directed and can be made creative at work if properly motivated.

In between the two extremes, there are, of course a wide variety of leadership styles. The third leadership style, that is, the laissez-fair style permits the members of the group to do whatever they want to do. No policies or procedures are established and everyone is left alone. No one attempts to influence anyone else. Practically, this style develops no leadership at all in the group.

Managerial grid (1978) Robert R. Blake and Jane S. Mouton have integrated the authoritarian and democratic concepts in a new concept known as the managerial grid. They recognized that leadership style is not either authoritarian or democratic but an admixture of the two philosophies and the degree of the two components in the mixture will vary according to situations. In the managerial grid, five different types of leadership, based on concern for production (task) and concern for people (relationships), are located in the four quadrants as shown in Figure 12.2.

Here concern for production is represented in a horizontal axis. Production becomes more important to the leader as his/her rating advances on this horizontal scale. A leader with a rating of 9 on the horizontal axis has a maximum concern for production. Concern for people is illustrated on the vertical axis. People become more important to this leader as his/her rating advances on this vertical scale. A leader with a rating of 9 on this vertical axis has maximum concern for people.

The five leadership styles are described as follows:

Impoverished (low-low, 1, 1):

Leader exerts minimum effort, avoids controversy and confrontation, and takes the position of an observer to just meet the situation.

Country club (low-high, 1, 9):

Leader pays the highest attention to the needs of the people for developing a satisfying relationship, which leads to a comfortable and friendly organizational and work atmosphere.

Task oriented (high-low, 9, 1):

This is the authoritarian, task oriented, low human-relation model. Efficiency in operations results from arranging conditions of work in such a way that there is minimum amount of human interference.

Middle of the road (middle, 5, 5):

This type of leader strikes an optimum balance between high production and employee satisfaction to achieve effective performance by his/her group.

Team (high-high, 9, 9):

This is the style of a team leader. This leader is extremely concerned about the task as well as the people. He/she is concerned for work accomplishment from committed people and inter-dependence through a 'common stake' in organization and also strives for a relationship of trust and respect.

Theoretically, there are eighty-one possible positions on the grid and each such position reflects one leadership style. But analysis of the grid focuses on the five basic styles listed above. The grid approach is widely accepted in organizations because it helps managers to identify their individual leadership styles, based on which they develop a framework for the ideal leader and develop suitable training programmes. However, it lacks empirical evidence. Only a few organizations can put them into use due to the wide differences in the prevailing cultures and practices.

An important extension of the managerial grid approach is Reddin's three-dimensional grid (1971), which is also known as 3-D management. The three-dimensional axes represent task orientation, relationship orientation, and effectiveness. Adding effectiveness dimension to the task orientation and relationship orientation, Reddin had actually tried to integrate leadership styles with the situational variables.

Task orientation (TO) is defined as the leader's direction given to followers in connection with the achievement of goals. It is concerned with planning, organizing, and controlling. Relationship orientation (RO) is defined as the extent of personal relationships of leaders with followers. It is achieved through a mutual trust and respect for the followers' ideas.

Hvis en leders stil passer til en given situation, kalder vi det effektivt, og omvendt. Effektivitet og ineffektivitet måles med hensyn til hensigtsmæssigheden af ​​adfærd i en given situation. På baggrund af denne model kan vi forklare de fire lederskabsformer som vist i figur 12.3.

Disse fire stilarter repræsenterer de fire grundlæggende typer adfærd. En adskilt leder er bekymret for at korrigere afvigelser. En relateret leder accepterer andre, bryder sig ikke om tiden, ser på organisationen som et socialt system, elsker at arbejde med andre og modtager samarbejde fra andre (tilhængere) ved at sætte eksempler.

En dedikeret leder dominerer og er kun interesseret i produktion. Han / hun identificerer sig aldrig med underordnede. Han / hun arbejder kun med magt. Den integrerede leder får selv og tilhængere involveret i organisationen. Han / hun lægger vægt på teamwork. Enhver af disse stilarter kan være effektiv i en situation, men ikke i en anden.

Vi kan illustrere disse stilarter og kategorisere dem i to typer, dvs. 'mindre effektiv stil' og 'mere effektiv stil' som vist i tabel 12.2. Kontinuerlig lederskabsadfærd (1973) Tannenbaum og Schmidt har forklaret omfanget af mulige lederskabsstile på et kontinuum fra autoritære til frie tider.

Figur 12.4 illustrerer et antal lederskabsadfærd. På venstre side af kontinuummet har ledere en høj grad af kontrol og tror på mindre delegation af myndighed. På yderste højre side giver lederne frihed til deres tilhængere og viser deres initiativ i arbejdsrelaterede forhold. En leder bevæger sig langs kontinuumet baseret på tre kræfter, det vil sige kræfter i lederen selv, kræfter i tilhængerne og kræfter i situationen.

Kræfter i lederen:

Disse kræfter påvirkes af lederens værdisystem, hans / hendes tillid til tilhængerne, hans / hendes tilbøjeligheder og endelig hans / hendes niveau af tolerancer.

Kræfter i tilhængerne:

Disse kræfter påvirkes af tilhængernes behov for tolerance af tvetydighed, deres beredvillighed til at påtage sig ansvaret for beslutningstagning, interesse i at forstå problemer, forståelsesniveau for organisationsmål og endelig deres erfaring med og forventninger fra ledere.

Kræfter i situationen:

Disse kræfter omfatter type organisation, dens problemer, gruppens effektivitet og tidspresset. Kontinuersteorien giver en bred vifte af lederskabsadfærd, og dens succes afhænger af lederens adfærdsmæssige modifikation i forhold til situationernes behov. Det grundlæggende problem i teorien ligger imidlertid i, at den understøtter unidimensionel tænkning. Forøgelse eller nedsættelse af en bestemt type adfærd kan nedsætte eller øge den anden type adfærd.

Et andet vigtigt aspekt af denne teori, som forskerne har fokuseret på, er at medarbejderorientering og opgaveorientering ikke er de modsatte ender på et kontinuum. Det betyder, at hvis en leder bliver mere medarbejderorienteret, behøver han / hun ikke nødvendigvis at blive mindre opgaveorienteret. Ohio studierne bekræftede også dette.

Fire rammemodeller (1991):

De fire rammemodeller for lederskab blev foreslået af Bolman og Deal, som tildelte lederskab til strukturelle, menneskelige relationer, politiske og symbolske typer. Afhængigt af situationerne vedtager en leder en stil eller den anden og varierer derfor adfærdsmønsteret. Effektiviteten eller ellers af adfærdsmønster hos en leder er stærkt afhængig af hans / hendes valg af lederstil og analyse af situationen.

Kort sagt er disse rammer illustreret nedenfor:

Strukturelle rammer Ledere, der vedtager strukturelle rammer spiller rollen som en social arkitekt og bliver analytiske i enhver situation og opfører sig i overensstemmelse hermed. De opfører sig som en system- og strukturbundet bureaukrat, men samtidig bliver de tilpasset miljøbehovet, mens de tegner deres strategi.

Men til tider kan de være ufølsomme over for tilhængernes behov:

Human resource framework I dette tilfælde fungerer lederne som katalysatorer, støtter og styrker deres tilhængere, sætter tillid til dem og tror på gennemsigtighed i beslutningsprocessen. Denne type leder nyder større deltagelse fra tilhængere, der respekterer sådanne ledere og overholder deres retningslinjer for at nå de organisatoriske mål og målsætninger. På den negative side kan disse ledere også være manipulatorer.

Politiske rammer:

En politisk leder med et positivt perspektiv bliver advokat og hjælper i teambygning. En politisk leder med et negativt syn er en manipulator. Disse ledere balancerer fordelingen af ​​magt og interesse ved at etablere forbindelser med forskellige interessenter. Men til tider kan de være tvungne til at overtale tilhængere til at overholde deres ordrer.

Symboliske rammer:

Ledere af denne type inspirerer deres tilhængere og fanger deres opmærksomhed ved effektivt at kommunikere visionen. De hjælper tilhængerne til at drømme og gøre en indsats for at omdanne drømmene til virkelighed. På den negative side kan sådanne ledere være fanatikere og kan holde deres tilhængere i en hiatus. Hvilken model af lederskab er passende afhænger af lederens valg af stilen efter at have analyseret situationen. Igen kan en bestemt model ikke være tilstrækkelig til at tackle enhver situation. Her kan vi illustrere nogle af de organisatoriske eksempler for at præcisere dette punkt.

For eksempel, efter at have erhvervet Philips, vedtog Videocon den strukturelle model af lederskab for at gennemføre transformationsprocessen. Derefter skiftede Videocon hurtigt til den symbolske ledelsesramme for at opnå accelereret vækst i den stærkt konkurrencedygtige forbrugerelektronik sektor. Således, hvilken tilgang vil fungere bedre afhænger af lederen, som analyserer situationen og derefter beslutter sig for den rigtige form for ledelsesstil.

Forskellige teorier om lederskab:

FW Taylor's Scientific Manager's Style (1911), Contingency Theory of Leadership af FE Fielder (1967), Gruppe og Exchange Theories of Leadership af Hollandder og Julian (1969), Path-Theory of RK House (1971), Trait Theory of J. Kelly (1974), Social Learning Theories af A. Bandura (1977) og Situational Leadership Approach af Kenneth Blanchard, Patricia Zigarmi og Dera Zigarmi (1990) forklarer også ledende teorier. Men blandt alle disse er den situationsorienterede tilgang mere foretrukket for dens relevans for virkelige arbejdssituationer og mere specielt for dens anvendelighed i servicesektoren også.

Gruppering af lederskabsteorier:

De 4 teorier om lederskabsteorier er som følger: 1. Egenskabsteori 2. Lederskabsteori 3. Situationsteori for lederskab 4. Stormandsteori om lederskab.

1. Træk teori for lederskab:

Egenskabsteorien søger at bestemme personlige karakteristika for effektive ledere. Det påpeger, at en persons personlige egenskaber eller personlige kendetegn gør ham / hende til en effektiv eller vellykket leder. Charles Bird undersøgte tyve lister over træk, der tilskrives ledere i forskellige undersøgelser og fandt ud af, at ingen af ​​trækene var på alle lister. Ledere udviser en bred vifte af træk, der spænder hele vejen fra renhed til adel. Ledere formodes at vise bedre dømmekraft og engagere sig i sociale aktiviteter. Undersøgelsen af ​​succesfulde leders liv viser, at de havde mange af disse træk.

Ifølge egenskabsteorien kan de personer, der besidder følgende træk eller personlige karakteristika, blive succesfulde ledere:

God personlighed:

Fysiske egenskaber og niveau af modenhed bestemme individets personlighed. En leders succes afhænger i vid udstrækning af, at han / hun har en god personlighed.

Intellektuel evne:

Niveauet af intelligens hos en leder bør være højere end hans / hendes efterfølgere. Intellektuel evnen gør det muligt for en leder at analysere situationen nøjagtigt og træffe beslutninger i overensstemmelse hermed.

Initiativ:

En leder bør tage initiativ til at starte aktiviteter i tide.

Imagination:

Dette er også et væsentligt træk for en vellykket leder. Han / hun skal være i stand til at visualisere tendenser og vedtage det rette forløb for at opnå resultatet.

Modenhed:

En leder skal have følelsesmæssig modenhed og afbalanceret temperament. Modenhed afspejles gennem adfærdstolerance.

Ønske om at acceptere ansvar:

At acceptere ansvaret for hans handlinger (uanset resultaterne) skaber et positivt indtryk i følgernes følelser. En leder bør have dette træk.

Selvtillid:

En leder skal være selvsikker. Hans selvtillid vil motivere sine tilhængere og øge deres moral.

Fleksibilitet og tilpasningsevne:

For at blive fleksibel og tilpasningsbar skal en leder have et åbent sind for at acceptere andres synspunkter. Dette vil fremme innovation og kreativitet i en organisation.

Objektivitet og retfærdighed:

Ved håndtering af tilhængere bør en leder være objektiv og retfærdig. Dette træk gør en leder ærlig, retfærdig, upartisk og upartisk.

Være hensynsfuld:

En leder, der er omhyggelig med tilhængerne, er i stand til at vinde deres samarbejde, hvilket bidrager til hans / hendes succes.

Begrænsninger af egenskabsteori:

Egenskabsteori, kritikere argumenterer, lider under visse begrænsninger. Disse er forklaret nedenfor:

1. En af de største begrænsninger i denne teori er, at den antager lederskab som en indfødt kvalitet. Dette er ikke altid korrekt. Lederkvalitet kan også udvikles gennem træning. Selv ved en vellykket håndtering af en krisesituation kan man fremstå som leder. Dette er sket i tilfælde af Russi Mody den 1. maj 1947 i Jamaspur-fabrikken i Tata Iron and Steel Company, hvor han kunne pacificere de militante arbejdere, der slog virksomhedens ledere og vejledere.

2. Et bestemt træk eller nogle træk kan hjælpe en leder til med succes at styre en bestemt situation. Men han / hun kan mislykkes i andre situationer. Det er også svært at finde en leder med alle sådanne listede træk.

3. Der er ikke noget kvantitativt værktøj til at måle et træk eller træk. Fravær eller tilstedeværelse af træk kan kun forstås, når en situation opstår, og en leder forvalter / undlader at klare situationen.

4. Liste over personlige træk er kun vejledende og ikke udtømmende. En vellykket leder kan også have andre træk som fremsyn, vision, være metodisk, grundig mv.

5. Personlige træk udgør kun en meget lille del af lederskab. For at være en succesfuld leder må man også have andre kvaliteter. Derfor kan måling af lederskabskvalitet kun med hensyn til de personlige træk være forkert.

2. Behavioral Theory of Leadership:

Ifølge denne teori giver en bestemt adfærd af en leder større tilfredshed til tilhængerne. En sådan adfærdsmæssig attribut gør det muligt for efterfølgere at genkende en leder. Denne teori er baseret på forudsætningen om, at en leder spiller en rolleadfærd ved hjælp af hans / hendes konceptuelle, menneskelige og tekniske færdigheder, som påvirker tilhængernes adfærd. Adfærd er ikke et træk - det sætter et bestemt rolle mønster. For eksempel kan en leder have en plejende forældreadfærd, som værdsætter problemerne med tilhængere og endda overbærer dem, når de undlader at levere. En leder kan også have en kritisk forældreadfærd, som viser den kritiske karakter i behandlingen af ​​sådanne situationer. Han / hun sætter sig aldrig pris på, men kun påberåber sig.

Begrænsninger af adfærdsteori:

De begrænsninger, som adfærdsteorien lider under, er anført som følger:

1. Adfærdsteorien kan ikke retfærdiggøre, hvorfor en bestemt lederadfærd er effektiv i ét tilfælde, men fejler i et andet tilfælde. For eksempel kan plejeforældrenes adfærd være effektiv til at forhindre gentagelse af fejl hos underordnede i ét tilfælde, men det fungerer muligvis ikke i et andet tilfælde, hvor tilhængere kan udnytte denne adfærd fra ledelsens side og gentage fejlen begået tidligere. Kritisk forældreadfærd kunne have været bedre i den anden situation.

2. Denne teori genkender ikke lederens egenskaber. Visse egenskaber kan dog gøre en vellykket leder.

3. Situations- eller uforudsete teori om lederskab:

Denne teori fastslår, at lederskabet kommer ud af en situation - det er sådan en leder udfører i en given situation. Følgere har en tendens til at følge en leder, der er i stand til at opfylde deres ambitioner i en given situation. En leder udfører efter behov af situationen. Derfor kan hans / hendes stil variere fra situation til situation. Igen kan vi nævne Russi Modys eksempel, som var blevet ledende på grund af hans proaktive måde at håndtere militante arbejdere på.

Egenskabens og adfærdsmæssige tilgange til lederskab viste, at effektiv ledelse var afhængig af mange variabler, såsom organisatorisk kultur, opgavernes karakter, ledere og tilhængernes personligheder og attributter mv. Der er imidlertid ikke noget fælles træk for alle ledere. Ligeledes kan ingen enkelt lederskab være effektiv i alle situationer. Denne tilgang forudsætter, at ledere er konstruktioner af situationer. For at underbygge dette er der gennemført en række undersøgelser for at forstå situational leadership theory.

Først og fremmest fokuserer denne teori på tre faktorer:

1. Opgavekrav

2. Kammeraternes forventninger og adfærd

3. Organisationskultur og politikker

Fire populære teorier om situationsorienteret lederskab er:

(1) Fiedlers uforudsete tilgang,

(2) Bane-målteori,

(3) Vroom-Yetton Model, og

(4) Hersey og Blanchards situationelle ledelsesmodel.

Fiedlers uforudsete tilgang til lederskab:

Fiedlers beredskabsmetode hviler på den forudsætning, at folk bliver ledere ikke kun på grund af deres personlighedskarakteristika, men også på styrken af ​​forskellige situationsfaktorer og samspillet mellem lederne og tilhængerne. For at illustrere sine antagelser yderligere, identificerede Fiedler tre kritiske dimensioner af lederskab, der bestemmer stilen for ledelsespositionskraft, opgavestruktur og ledelsesmedlemsrelationer.

Position eller den rolle, som magten tildeles af organisationen, kan en leder med mere positionsstyrke nemt trække tilhængerne. Tilsvarende bliver ledelsen mere effektiv, når opgaver er veldefinerede. Når opgaverne er veldefinerede, kan kvaliteten og mængden af ​​menneskers ydeevne let måles, og ansvaret for mennesker til opgaveudførelse kan let defineres.

Ifølge Fiedler kan kvaliteten og graden af ​​ledermedlemsrelationer også bestemme effektiviteten af ​​en leder, fordi gode lederskabsrelationer sikrer mere kontrol over underordnede. Baseret på hans teori identificerede Fiedler to hovedformer for lederskab: (1) opgaveorienteret og (2) medarbejdercentreret. For at forstå, om en leder er opgaveorienteret eller folk centreret og også at måle ledelsestypen, brugte Fiedler scorerne af to skalaer: mindst foretrukne kollega (LPC) og antog lighed mellem modsætninger (ASO) skalaer.

Ved hjælp af resultaterne af disse to skalaer viste Fiedler, at folk arbejder bedst med dem, som de kan relatere til. Fiedlers ledelsesmodel antyder, at organisationen kan få de bedste præstationsresultater ved at matche ledelsesstil (baseret på LPC) med situationen (positionskraft, opgavestruktur, ledelsesmedlemsrelationer).

Path-Goal Theory:

Denne teori er hovedsageligt resultatet af Robert J. House 'og Terence R. Mitchells forskning. Teorien forklarer, at en leder kan opnå de bedste resultater ved at vise underordnede den bedste vej, fjerne deres hindringer og dermed hjælpe dem med at nå de organisatoriske mål.

Baseret på denne forudsætning foreslår denne teori fire ledelsesformer: instrumentelt, støttende, deltagende og præstationsorienteret lederskab. Instrumentel lederadfærd kan give klare retningslinjer til underordnede ved at beskrive arbejdsmetoder, tidsplaner, standarder, evalueringsparametre og belønninger.

Det svarer mere til opgaveorienteret lederadfærd. Støttende lederskab adfærd skaber et behageligt organisatorisk klima, der viser bekymring for underordnede. I dette tilfælde lægger ledere vægt på forholdsorienteret adfærd. Deltagende ledelse indebærer deltagelse af underordnede i beslutningsprocessen og opfordrer dem til at fremsætte forslag.

Derfor forbedrer denne stil motivationsniveauet for underordnede. Prestationsorienteret lederadfærd fokuserer på at oprette mål, der hjælper underordnede til at udføre på deres bedst mulige niveauer. Denne stil fremkalder tillid og gør folk til at udvikle deres evner.

Vroom-Yetton Model:

Denne model, der er pioneriseret af Victor Vroom og Philip Yetton, foreslår, i hvilket omfang en leder skal involvere medarbejdere i løsningen af ​​specifikke problemer, og at han / hun derfor bør bestemme den passende ledelsesstil.

Modellen identificerer følgende fem former for lederskab baseret på underordnede grad af deltagelse i beslutningstagning:

Autokratiske I (AI):

Denne type leder eller leder løser problemet eller træffer beslutningen selv ved at bruge tilgængelig information.

Autokratisk II (Alt):

I dette tilfælde får ledere eller ledere oplysninger fra underordnede og træffer derefter deres egne beslutninger.

Rådgivende I (CI):

I dette tilfælde diskuterer ledere eller ledere problemene med de relevante underordnede individuelt, får deres ideer og forslag, og beslutter derefter handlingsplanerne, som måske eller ikke har de input, der er opnået fra underordnede.

Rådgivende II (CII):

I dette tilfælde diskuterer ledere eller ledere problemerne med underordnede som en gruppe, får deres ideer og forslag, og derefter træffer beslutninger, som igen eller måske ikke påvirkes af underordnede visninger.

Gruppe II (GII):

I denne tilgang diskuterer ledere problemerne med underordnede som en gruppe, genererer og analyserer alternativer sammen, opnår enighed og træffer en beslutning. Her forsøger ledere eller ledere ikke at træffe deres beslutninger, men hjælper dem med at komme ud med deres egne løsningsmodeller baseret på de delte input.

Hersey og Blanchards situationelle ledelsesmodel:

Den grundlæggende forudsætning for denne model er, at ledere skal ændre deres adfærdsmæssige stil, holde trit med den store situationsfaktor og parternes beredskab. Beredskab er ønsket om præstation, vilje til at acceptere ansvar og underordnede evne til at håndtere en bestemt opgave. For at sikre dette udpegede Hersey og Blanchard fire forskellige faser beskrevet i næste afsnit.

I fase en udpeger cheferne klart og tydeligt gruppens opgaver. I fase to lærer gruppemedlemmer og medarbejdere deres opgaver og tager om nødvendigt også vejledning fra lederne. I fase tre bygger medarbejderne deres kapacitet og frivilligt for øget ansvar. I fjerde og sidste fase kræver efterfølgere ikke anvisninger fra lederne og kan træffe egne beslutninger.

Grundlaget for denne model er, at ledelsesstil skal være dynamisk og fleksibel, for at bestemme hvilken stil der bidrager mere i en given situation. En passende form for ledelsesstil ikke blot motiverer medarbejdere, men udvikler også deres evner og udvikler således dem virkelig i deres erhverv.

Begrænsninger af Situationsteori:

1. Den store begrænsning af denne teori er, at den understreger lederen af ​​en leder i en given situation. Hvis situationen ændrer sig, er der ingen omtale om, hvorvidt en person stadig er ledende. De bedste eksempler er fagforeningsledere. Følgere kan afvise ledelsen, hvis en fagforeningsleder ikke opfylder deres forventninger i forskellige situationer.

2. Da situationer ændres, kan den samme stil ikke garantere succes i alle situationer. Men ledelsens stil er påvirket af særlige træk og adfærdsmæssige roller hos en leder.

4. Great Man Theory of Leadership:

Denne teori understreger, at ledere er født og ikke lavet. Derfor er store ledere naturlige ledere. Det er delvis sandt, at nogle lederskabskvaliteter ikke kan erhverves selv gennem træning. For eksempel kan ikke kommanderende personlighed, charme, mod, intelligens, overbevisning og aggressivitet erhverves gennem træning. Denne teori understreger derfor, at lederskabskvaliteter er født, og derfor kan folk normalt ikke blive ledere. Dette er den ældste tilgang, og Galton Gas har lavet nogle undersøgelser i sidste halvdel af det 19. århundrede.

Begrænsninger:

1. Denne teori er ikke videnskabelig og har intet empirisk grundlag. I mange tilfælde kan vi bevise denne teori som absurd.

2. Denne teori forklarer heller ikke, hvem ledere er, og hvordan de fremstår som ledere.