Faktorer, der skal holdes i tankerne, mens du rammer den organisatoriske struktur for din virksomhed

Nogle af de faktorer, der skal holdes i tankerne, samtidig med at den organisatoriske struktur for din virksomhed udformes, er som følger:

Når lederne udfører organiseringsfunktion, oprettes en organisationsstruktur automatisk, som definerer stillinger, autoritet, ansvar for forskellige medarbejdere.

Image Courtesy: governancepartnership.com/iPuzzle-pieces.jpg

Organisationsstruktur kan defineres som "Netværk af jobstillinger, ansvar og myndighed på forskellige niveauer." Eller det kan kaldes som et rammearbejde, inden for hvilket ledelsesmæssige og operationelle opgaver udføres.

Det specificerer forholdet mellem mennesker, arbejde og ressourcer.

Faktorer der påvirker organisationsstrukturen:

Overvejelserne, der skal tages i betragtning under udformningen af organisationsstrukturen, er:

1. Job design:

I organisationsprocessen er det samlede arbejde opdelt i forskellige job, og lederen skal få arbejdet udført af sine medarbejdere. Så det skal præciseres meget klart, hvad alle aktiviteter skal udføres i et bestemt job. Hvad hver enkelt person skal gøre mens han udfører jobbet. Derfor skal design af job klart definere indholdet af job så vidt muligt, forventede jobresultater skal defineres sammen med jobbet.

2. Afdelingen:

Efter arbejdsdeling i job er grupperne grupperet sammen for at danne afdelinger. Ved gruppering af aktiviteterne skal ledelsen huske på, at kun de relaterede eller lignende job er grupperet under en afdeling, så der kan være specialisering. Lederen kan have forskellige måder at gruppere de job, der er relateret til hinanden.

3. Ledelsens ledelse:

Ledelsens ledelse betyder, hvor mange medarbejdere eller underordnede kan administreres effektivt af en leder eller hvor mange underordnede er under en overlegen. Når autoritets- og ansvarsforholdene er etableret i organisationsprocessen, skal ledere huske kontrollen.

Kontrolpanelet afhænger af:

(a) Ledelsens kapacitet og intelligensniveau:

Hvis ledere er kloge og intelligente, så kan de have et stort spænd. Hvilket betyder, at flere underordnede kan arbejde under dem.

(b) Ledernes tillid til deres ansatte:

De ledere, der har større tillid og tro på deres medarbejdere, kan have et stort spænd.

(c) medarbejdernes efterretningsniveau:

Hvis medarbejderne er uddannede og professionelle så kan der være stor spænding, men hvis de er ufaglærte så små spændinger, fordi ufaglærte medarbejdere har brug for mere vejledning af overlegen så lille spænding er nødvendig.

d) Arbejdets art:

Hvis det rutinemæssige arbejde skal udføres, kan der være stor spænding, men for specialiseret og udfordrende job foretrækkes et lille stykke kontrol.

Efter at have bestemt spanet udvikles en skalær kæde af alle overordnede og underordnede, fordi kontrollens spænding klart angiver, hvem der skal rapportere til hvem.

4. Myndighedens delegation:

Delegering af myndighed betyder deling af myndighed mellem ledere og underordnede. Generelt når man får arbejdet udført af underordnede ledere, overgår en grad eller en del af deres autoritet til deres underordnede.

Så de kan arbejde som hold og nå gruppens mål. Denne deling af myndighed hjælper med at bestemme gruppelederen blandt underordnede også. For eksempel, hvis der er 10 sælgere, der arbejder under en salgschef, kan lederen tillade sælgerne at beslutte om leveringsdato, rabatgrænser mv. Og af disse 10 sælgere kan salgschefen give en person tilladelse til at rapportere om salg af alle sælgere.

Typer af organisationsstruktur:

Når lederen udfører organiseringsfunktioner, resulterer det i dannelse af en organisationsstruktur, som viser en organisations arbejdsstil.

Organisationsstrukturen kan defineres som "Et netværk af jobstillinger, ansvar og myndighed på forskellige organisationsniveauer".

Denne struktur viser forholdet mellem myndighed og ansvar mellem de mennesker, der arbejder på forskellige jobstillinger. Denne struktur viser, hvem der rapporterer til hvem? Eller hvem er chefen og hvem er underordnet?

Organisationsstrukturen kan hovedsagelig bestå af to typer, som er:

jeg. Funktionel struktur

ii. Afdelingsstruktur

A. Funktionel struktur:

Når aktiviteterne eller jobgrupperne grupperes i betragtning af funktionerne eller jobbet, så kaldes det funktionelle struktur. For eksempel er alle job relateret til produktion grupperet i produktionsafdeling, relateret til salg i salgsafdeling, relateret til køb i indkøbsafdeling og så videre.

Inden for afdelingerne er gruppering også lavet på baggrund af specialfunktioner.

Produktionsafdelingen kan f.eks. Kategoriseres yderligere i butiksafdelingen, kvalitetssikringsafdelingen, montageafdelingen mv. Inden for hver afdeling og underafdeling oprettes en kæde af overordnede og underordnede til at arbejde systematisk.

Fordele:

1. Specialisering:

Når aktiviteterne er grupperet efter typen af funktion, er alle aktiviteterne kun relateret til en type. Så de specialiserede og professionelle eksperter kan ansættes til at overvåge disse aktiviteter. Dette fører til effektivitet og specialisering.

2. Nem tilsyn:

Vejlederen bliver bekendt med den type opgave, der skal udføres, fordi alle opgaver kun er relateret til en enkelt funktion. Som følge heraf kan han overvåge og lede de medarbejdere, der udfører disse aktiviteter.

3. Nem koordinering:

Afdelinger dannet i funktionel struktur er indbyrdes afhængige af hinanden, hvilket betyder, at aktiviteterne i en afdeling er afhængige af andre afdelings præstationer. For eksempel afhænger produktionsafdelingen af indkøbsafdelingen for råvarer. Salgsdivisionen afhænger af produktionsafdelingen for slutproduktion og så videre. Denne interafhængighed fører til koordinering mellem forskellige afdelinger.

4. Det hjælper med at øge ledelsesmæssige effektivitet:

Ledere i en afdeling udfører samme og samme funktion igen og igen, hvilket gør dem specialiserede og forbedrer deres effektivitet.

5. Effektiv træning:

Det gør uddannelse af medarbejderne lettere, da de er uddannet i begrænsede typer færdigheder, dvs. ansatte i produktionsafdelingen får kun træning af produktionsteknikker.

Ulemper:

1. Afdelingerne bliver kun specialiserede på deres egen måde. De undlader at se udsigterne for hele organisationen. Som følge heraf kan det organisatoriske mål ikke nås.

2. Når afdelingerne bliver for store, falder koordineringen og resulterer i forsinkelse af beslutningen.

3. Afdelingslederne begynder at tænke deres afdelinger som deres funktionelle imperium, og det fører til konflikter mellem forskellige afdelinger.

4. Når det organisatoriske mål ikke nås, bliver det meget svært at gøre en afdeling ansvarlig for dette, fordi alle afdelinger er indbyrdes forbundne, og det er meget svært at finde ud af, hvilken afdeling der går imod det organisatoriske mål.

5. ufleksibilitet Medarbejdere får kun træning af en funktion, dvs. den afdeling, de tilhører, så de ikke kan flyttes til andre afdelinger.

Egnethed:

Funktionel struktur er egnet til:

1. Store organisationer producerer en produktlinie.

2. Organisationer, der kræver høj grad af funktionel specialisering med diversificerede aktiviteter.

B. Divisionsstruktur:

Når organisationen er stor i størrelse og producerer mere end én type produkt, grupperes aktiviteter relateret til et produkt under en afdeling.

jeg. Afdelingsstruktur

ii. Bestyrelse

For eksempel, hvis en organisation producerer sæbe, tekstiler, medicin, kosmetik mv., Vil alle aktiviteter relateret til medicin blive grupperet under medicinafdelingen, alle aktiviteter i tekstiler i tekstilafdelingen og så videre.

Afdelingsstruktur er kun egnet til multiprodukt til fremstilling af stor organisation.

Fordele:

1. Produktspecialisering:

Alle aktiviteter relateret til en type produkt er kun grupperet under en afdeling, hvilket bringer integration og koordinering i aktiviteterne.

2. Hurtig beslutningstagning:

Beslutningerne træffes meget hurtigere i divisionstrukturen, fordi der ikke er afhængighed af andre afdelinger til at træffe beslutninger.

3. Ansvarlighed:

I denne type struktur kan udførelsen af de enkelte afdelinger let bedømmes, og du kan holde afdelingen ansvarlig for manglende opfyldelse af målene.

4. Fleksibilitet:

Hurtig beslutningstagning fører til fleksibilitet.

5. Udvidelse og vækst:

Nye afdelinger kan tilføjes uden at forstyrre eksisterende afdelinger.