Differentierer indenlandske strategier fra globale strategier

Virksomheder på enten ekstremt vedtage multi-indenlandske eller globale strategier. Korporationer med flere udenlandske operationer, der handler uafhængigt af hinanden, følger indenlandske strategier; Hver enkelt operation behandles som en selvstændig virksomhed, hvor landet for hver operation hovedsagelig bliver sit hjemmemarked. On-site ledere af en sådan operation er mere eller mindre uafhængige enheder, der udelukkende er fokuseret på deres lokale marked og frit til at udvikle individuelt skræddersyede strategier.

Et grundlæggende spørgsmål i forbindelse med MNC'er vedrører i hvilket omfang et selskab med driftsenheder spredt over hele verden skal integrere og / eller standardisere deres aktiviteter. Indstillingerne udgør et kontinuum mellem operationer og produkter, som er nøjagtigt ens i hele verden, og operationer og produkter skræddersyet til hvert marked, hvor de forekommer.

På den anden side følger virksomheder, der standardiserer eller tæt integrerer operationer i forskellige lande, globale strategier. Disse virksomheder opererer alle enheder, uanset sted, under en enkelt foreningsstrategi.

Under en sådan strategi ser on-site-chefer spredt på tværs af forskellige lande sig selv til at betjene det samme enkelt, homogene verdensomspændende marked. Virksomheder, der følger en streng global strategi, håndterer tilpasninger til markedets behov centralt, fordi selskabet ser hele verden som et indre marked.

I deres reneste form adskiller de indenlandske og globale strategier sig meget fra hinanden i to dimensioner, som illustreret i figur 9.5. For det første tillader virksomheder, der følger en ren indenlandsk strategi, ledere i hvert land at tilpasse deres produkter og tjenester for at passe til lokale markedspræferencer, statslige bestemmelser, teknologiske kapaciteter og konkurrencedygtige situationer.

Derfor tilbyder selv "søster" forretningsenheder i samme branche normalt meget forskellige produkter og tjenester. I modsætning hertil sælger forretningsenheder i et selskab efter en rent global strategi meget lignende produkter og tjenester. Begrundelsen for denne forskel kan forstås bedst, når du overvejer en anden vigtig forskel.

I tilfælde af en ren indenrigsstrategi vil hvert lands forretningsenhed omfatte så meget af værdikæden som muligt - fx F & U, markedsføring, indgående logistik, produktion, salg, distribution og service - og dets aktiviteter vil alle blive skræddersyet til landets behov. På den anden side betjener et firma efter en ren global strategi sine forskellige markeder fra centraliserede faciliteter, hvilket begrænser replikationen af ​​værdikæden i forskellige lande.

Microsoft, IBM og Google har samme strategi for at finde en base i Indien (Bangalore), Australien og Hong Kong for landene i Asien og Stillehavet. Virksomheder som Hyundai og Ford Motors har deres F & U, markedsføring af indgående logistik og produktionsafdelinger centralt på et sted, mens hvert land kan have sit eget salgs-, distributions- og servicecenter.

Globale virksomheder finder normalt den centraliserede del af deres værdikæder, hvor de har fordele eller bedre muligheder. Se på annoncen for drømmematte fra Maybelline, 'New York, en strategi til at lokke kunder med høj kvalitet og tilføre hård konkurrence til indenlandske mærker (figur 9.6).

Valget af indenlandske og globale perspektiver afhænger af balancen mellem det socioøkonomiske pres, der fører internationale konkurrenter. På den ene side opmuntrer det sociale pres ledere i hvert land til at reagere på de unikke kulturelle og politiske forhold i deres snævre del af det globale verdensmarked.

På den anden side opfordrer økonomiske pres ledere til at behandle operationer i forskellige lande som en del af en større helhed, der skal styres for den samlede effektivitet. Disse sociale og økonomiske kræfter er så store, at de almindeligvis omtales som de to "imperativer", der står over for MNC-ledere. De sociale styrker opfordrer virksomheder til at operere under en indenlandsk strategi, mens de økonomiske kræfter skaber pres for at anvende en global strategi.

Den sociale nødvendighed:

Tre sociale styrker opfordrer MNC'er til at tilpasse de enkelte dele af deres fjerntliggende operationer til specifikke situationer. For det første kræver kulturelle forskelle på tværs af lande ofte ændringer i taktik til at håndtere interessenter. For det andet insisterer regeringer i lande rundt omkring i verden, at handlinger fra MNC'er er i overensstemmelse med deres værtslandes interesser.

For det tredje, som industrialisering spredes, lokale konkurrenter scramble at tjene indsnævring markedssegmenter, tvinger MNCs til at være lige tilpasningsberettigede. Når lokale leverandører kan producere skræddersyede produkter, er kunderne ikke længere tvunget til at acceptere produkter designet til et andet markeds forbrugere.

Således tilpasser de fleste virksomheder den måde, de driver forretning fra land til land. Virksomheder skal ofte tilpasse deres produkter og markedsføringsteknikker til at passe værtslandets særlige omstændigheder. Nogle tilpasninger er ret mindre: Hewlett-Packard ændrer tastaturlayouterne for at afspejle forskellige landenes typekrav og dets forretningssoftware til at matche forskellige regnskabspraksis. Andre ændringer er mere substantielle, som i tilfældet med Avon i Japan.

Avons dør-til-dørs markedsføringsmetoder har succesfuldt solgt sine kosmetik næsten overalt i verden. Men i løbet af det første år i Japan havde virksomheden ringe succes ved hjælp af denne tilgang. Efter at have studeret problemet opdagede cheferne hos Avon, at japanske kvinder ofte er for reserverede til at gøre stærke salgsstillinger til fremmede.

Virksomheden justerede derefter sin tilgang til salg i Japan og understregede at sælge til kvinder, der ikke var fremmede, og oprette en reklamekampagne med en soft-sell-tilgang med poetiske billeder. Efter denne tilpasning købte firmaet mere end 350.000 salgskvinder i Japan, og dets japanske salg voksede mere end 25 procent om året.

Den økonomiske nødvendighed:

I nogle industrier er det ikke nødvendigt at nå det omfang, der er nødvendigt for at opnå de største stordriftsfordele og læringskurveeffekter inden for et enkelt land. I dette tilfælde er det fornuftigt at kombinere operationer i forskellige lande for at stige overalt og opnå stordriftsfordele. Et selskab med global integration kan bruge sit netværk af driftssteder for at opnå større samlet effektivitet, end et enkelt websted kunne opnå individuelt.

For eksempel udnytter Caterpillar, verdens førende producent af tungt jordskærmsudstyr, denne form for integration i sin verdensomspændende drift. De fabrikker, der bygger Caterpillar-produkter, kræver kraftige kapitalinvesteringer, som bedst absorberes af produktion i høj grad af en ret standardiseret produktlinje.

Selv om virksomhedens kunder rundt om i verden kræver adgang til en bred vifte af jordforbedringsudstyr, varierer de specifikke krav til hver maskintype hverken meget af landene. Med andre ord kan en kunde ønske et bestemt udvalg af bulldozere, høje elevatorer, backhoes osv., Men det udstyr, der kræves til at udføre jordarbejderne (udgravning) er stort set det samme i ethvert land.

Derfor har Caterpillar sine fabrikker inden for et givet land fokus på volumenproduktion af et relativt snævert produktsortiment, hvilket resulterer i maksimale stordriftsfordele og læringskurveeffekter inden for hver fabrik.

Som følge af dette fokus kan ingen enkelt fabrik producere den brede linje af udstyr, som kunderne har brug for, så hver fabrik samarbejder med andre i Caterpillar's verdensomspændende system for at levere det samlede udvalg af produkter, der kræves. Når de samme dele fremstilles i mere end én nation, sikrer den centrale designkontrol, at disse dele er udskiftelige, og at de passer på en passende Caterpillar, uanset oprindelsesland. Dette er en global strategi, fordi hvert lands operation betragtes som en del af en samlet verdensomspændende plan.

Anvendelsen af ​​sådanne strategier og globaliseringen af ​​brancher er stigende på grund af flere tendenser. Fremkomsten af ​​produkter med verdensomspændende accept, som Nikon-kameraer og tyske ingeniørtjenester, har gjort det lettere for hele verden at integrere.

Udviklingen af ​​billigere og mere pålidelige transport- og verdensomspændende kommunikationsnet har også tilskyndet globaliseringen. Observatører af dagens internationale konkurrence henviser til en "global landsby", hvor vi alle bor i samme kvarter og handler i samme butik. MNC'er lærer nu at opbygge globale strategier i det lokale format til catering til det specifikke behov for sine territorier.

Kombinere globale og indenlandske udsigter:

Da hver strategi har sine fordele, er den bedste tilgang normalt hverken rent indenlandsk eller rent global, men en kombination af begge. Dette bliver mest synligt, når vi ser manglerne i at forfølge en international strategi, der udelukkende er baseret på enten global integration eller alene indenlandsk tilpasning.

Konvergens mellem globale og indenlandske strategier:

Reagerer til de kræfter og modkræfter, der driver dem til at vedtage elementer af både globale og indenlandske strategier, har mange af de mest succesrige MNC'er konvergeret disse to tråde. Industrier, der tidligere blev nævnt som eksempel på rene indenlandske operationer, bliver globaliseret og omvendt. Forbrugerelektronikindustrien og vaskemiddelindustrien giver klassiske eksempler på hver trend.