Konkurrencedygtige taktikker til bekæmpelse af rivaler

Taktikken manøvrerer en forretningsmæssig anvendelse i kamp med sine rivaler for at imødegå trusler og bidrage til at sikre, at en virksomheds bredere strategi gennemføres med succes. Vi kan array taktik langs en af ​​to dimensioner, som vist i tabel 5.10.

Den mest kendte dimension skelner mellem offensiv og defensiv taktik. Offensiv taktik er mere proaktiv - i stedet for at vente på, at der sker noget, at den offensive virksomhed flytter til initiativet og styrer konkurrencesituationen. Defensive taktikker beskytter status quo eller reagerer på begivenheder, som de udfolder sig.

Den anden dimension skelner mellem forudgående taktik og taktik for engagement. Forudsigende taktik involverer undgåelse af hovedkonkurrence. Foregående taktik er forretningsmæssigt svarende til en kold krigsmandøvelse, der udføres for at få overhånd uden at engagere fjenden.

Taktik af engagement refererer til pressen og parry af den faktiske kamp mellem rivaler. Ved at følge disse to dimensioner mærker vi en bred vifte af almindeligt observerede taktikker til mere bekvemme kategorier som forløsning, angreb, afskrækkelse og respons.

Lad os overveje hver af disse kategorier:

A. Forkørsel:

Denne kategori af taktik refererer til proaktiv indsats for at holde konkurrenterne foran ved at flytte først for at undgå konkurrence. Fælles forebyggende taktik omfatter banebrydende, intimidering og indfangning.

1. Banebrydende:

I erhvervslivet bryder pionerfirmaer ny grund ved at være den første til at gennemføre en indsats af potentiel strategisk betydning for et bredere sæt af virksomheder. Det klarteste eksempel på banebrydende er at åbne et nyt marked, men banebrydende kan også tage andre former.

Virksomheder kan være de første til at danne strategiske alliancer (TCS og Infosys besluttede i fællesskab ikke at rekruttere medarbejdere fra hinanden medmindre og indtil den respektive organisation lettet dem officielt, hovedsagelig for at forbedre deres image, minimere jobhopping blandt videnarbejdere og reducere medarbejderafgangshastigheden i solen stige industrien), først at skære priser (mobiltelefon, opladning omkostninger, Nirma i vaskemidler, og så videre).

Kort sagt kan ethvert lederskab i at skride til handling, der kan følges eller vedtages af et bredere sæt handlingsplaner og støtte, betragtes som banebrydende. Pionererne håber at få det, der er kendt som first-mover-fordel, dvs. konkurrencemæssige fordele, der er nøjagtige for markedsledere, fordi de er de første til med held at gennemføre et bestemt strategisk initiativ (som ICICI Banks nye bankbank i et rent og æstetisk miljø, Betydning af filialer, logoer, symboler, kommunikation, kundeservice, bankteknologi som internetbank, mobiladvarsler, mobilbanker, hvor som helst bank, roamingkonto, debetkort og kreditkort, pengeautomater, callcentre, tilpassede checkbøger, individuelle personlige pleje og endelig støttet med effektive reklamer og kampagner).

Et andet eksempel er RPGs Spencer Plaza i Chennai. Det var det første indkøbscenter i landet, der blev oprettet af ejendomsfirmaet Mangalath-bygherrer i 1973. Det er nu blevet ikonet for Chennai! Globaliseringen omvendte aldrig strømmen af ​​menneskemængden, men nu ude af stand til at udvide sig yderligere, hverken lodret (på grund af selskabsforbud på himmelskrabere) eller vandret (på grund af mangel på tomt land).

2. Intimidering:

I dette tilfælde gør en virksomhed offensive bevægelser for at skræmme af ville være tilhængere. Disse bevægelser kan tage flere former. Ved opbygning af anlægskapacitet forud for de faktiske stigninger i efterspørgslen forsøger en virksomhed ofte at "bluffe" rivaler ud af at tilføje ekstra egenkapacitet. De øvrige firmaer noterer sig branchens udvidede kapacitetsniveau og konkluderer med rette, at det nuværende marked ikke kan understøtte en sådan kapacitet. Derfor vil de ikke øge deres egen nye kapacitet, og hvis markedet udvides, vil intimidatoren placeres for at få markedsandel.

Reliance Fresh valgte denne strategi, mens de ventured i retail foray ved at engagere ejendomsmæglere landsdækkende at reservere bygninger til detail rummet på næsten 2 lakh sq ft i en bygning eller på et enkelt sted. Det forpligter også mellemhandlere til kontraktopdræt og årlig kontrakt for levering af frisk frugt, grøntsager og andre fødevarer og dagligvarer. Reliance ønskede at bestille 50 lastbiler af te om måneden til deres centrale depot.

I sidste ende skabte denne bevægelse panik i de almindelige erhvervsdrivendes sind og blev fyret for virksomheden. Det antages, at den eneste grund til den offentlige protest foran Reliance Fresh udsalg i UR, MR, Rajasthan, Kerala og Vest Bengal var deres skræmmende bevægelser i kontrol af forsyningskæden af ​​frugt og grøntsager fra øst til syd og nord til vest for Indien, som i sidste ende kostede virksomheden til at tune Rs8, 000 crore i 2007.

Yderligere, hvis en konfrontation skulle flare op og synligt "stak ud græs" ved at åbne nye salgskontorer. Et firma kan også sende klare signaler om, at den har til hensigt at overleve en forestående markedshakeout ved fortsat at investere i en virksomhed, selv når dets underliggende marked krymper. Det typiske eksempel her er lanceringen af ​​Reliance India Mobile (RIM).

Virksomheden tilbød lugtfrekvensen på Rs0, 40 pr. Minut overalt i Indien, når den igangværende lugtidspunkt var Rsl2 pr. Minut, og der var takst selv for modtagelse af indgående opkald! Markedsføreren Airtel, sluttet sig til andre spillere som BPL Mobile, Hutch og så videre til at udforme modstrategi, men forgæves.

Endelig sænkede de deres takst til Rs4 pr. Minut, derefter Rs2, 40 pr. Minut og i sidste ende videre til den løbende sats til Rs.1 pr. Minut, svarede til kæden konkurrence. I sidste ende blev Indien den første i verden for at sænke tarifen og giver forbindelse til et så stort område til den billigste pris i verden!

3. Capture:

I denne sammenhæng indebærer fangst at flytte offensivt for at sikre aktiver, rettigheder eller ressourcer på en sådan måde, at det placerer ville være ufordelagtige rivaler. Et typisk eksempel her er, at Jet Airways overtog Sahara Airlines i 2007. Da markedslederen følte, at lufthavnens lanceringsplads og kontrol over jordfaciliteter er afgørende for at betjene kunder og beholde sit lederskab, var målet for Jet Airways et tabsfirma som Sahara, som havde rigelig ret over lufthavn faciliteter.

Markedsføreren kunne gennem denne bevægelse fange 65 procent af det samlede rum i den nationale lufthavn ved lanceringen og grunden af ​​støtteniveauer og udtænkte den trussel, Kingfisher Airlines havde haft med succes. Jet Airways åbnede eksklusive check-in counters for passagerer til give dem en kongelig og adskilt identitet blandt rejsende, især i spidsbelastningen (ofte overfyldt lufthavnen med lavprisflyselskaber)! Indgang af Tata Tea i Storbritannien marked hovedsagelig ved at erhverve Tetley brand og selskabets ressourcer. Det kinesiske selskab Lenovo trådte ind på pc-markedet ved at købe hele IBM PC-divisionen.

Patenter er det andet typiske eksempel på indfangning. Når en virksomhed har et patenteret produkt eller en proces, skal konkurrenterne opfinde sig om patenterne eller betale licensgebyr til patenthavere. Dette gælder for farmaceutiske og softwarefirmaer som Ranbaxy og Microsoft Corporation.

Andre eksempler på fangst er at opkøbe nøgleejendomme for at sikre overlegne placeringer (for at sælge af Reliance) eller på anden måde sikre adgang til nøgleråvarer (Tata Steel in Jamshedpur) eller sikre eksklusiv eller dominerende adgang til store distributionskanaler (Nimbus for cricket-kampe ).

B. Attack:

Selv om det er offensiv opførsel, involverer forebyggelse manøvrer, der ikke er direkte direkte konfronteret med en rivalens etablerede position. Lad os nu tænke over sådanne angreb og de forskellige former, de kan tage.

1. Frontal angreb:

Den mest åbenlyse form for offensiv opførsel, dette indebærer direkte angreb på rivaler i en head-to-head konkurrence. Angrebet kan være på et strategisk vigtigt aspekt af konkurrentens konkurrencestilling: pris, image, distributionskanaler, markedsandel, nøglekunder og så videre.

Sådanne overfald er en meget dyr form for rivalisering og kan udløse krige, der gør branchen mindre attraktiv for alle virksomheder. Sådanne krige slutter ikke let for eksempel, når Pepsi angreb Coke's dominerende stilling med Pepsi-udfordringen; det udløste en priskrig, der halverede indenlandske fortjenestemarginer for begge rivaler over to årtier af kampe.

Da Hutch satte spørgsmålstegn ved Airtels dominans i zoner som Karnataka, valgte selskabet at gå til frontalangreb ved at etablere kundeservicecentre og sænke prisen for deres store kunder selektivt og drev næsten 150 planer. I Kerala valgte Hutch at erhverve BPL Mobile og deres største kundesamling for at opnå styrke. Det skal ses, hvordan verdens telekommunikationsgigant Vodafone fremfører den tidligere indsats for at tackle Airtels dominans.

2. Flankerende manøvrer:

I stedet for frontal overfald søger mange ledere at undgå et direkte angreb ved at bruge flankerende manøvrer. For eksempel besluttede markedsleder Dairy Farm International (Food World) og RPG (Spencer's) at styrke deres ledelsesmæssige effektivitet i sourcingprodukter for at reducere omkostningerne, når Reliance vandrede ind i retailforay. De koncentrerede sig også om SCM og teknologi. De modvirkede aldrig Reliance Freshs krav i pris og kvalitet, men i praksis leverede de bedre kvalitetsprodukter til deres kunder til den billigste pris.

3. Siege warfare:

Denne taktik, der undertiden kaldes omkreds, indebærer at angribe samtidigt på flere fronter. Angrebsfirmaer forsøger at dominere rivaler fuldstændigt ved at nå et større antal kunder ved at sælge flere produkter gennem flere kanaler, og i bredere vifte af priser er Big Bazaar det bedste eksempel. Virksomheden har lykkedes at fange boliger m Bangalore og registrerede næsten 10 lakh fodfald pr. Dag i sine forretninger i Koramangala (IT-hjertet af Bangalore) og Banashankari (forstad til Bangalore) og lamme forretningen med hundredvis af butikker.

Big Bazaar tilbyder en række produkter, der simpelthen overvælder massemarkedshandleres indsats på et lignende tilbud. Desuden har de nationale kæder et volumenniveau, der giver dem bedre margener end mindre, lokale detailforhandlere kan nyde. Ved at have succesfuldt angrebet deres rivaler på alle tænkelige fronter, har disse detailkrafthuse fremkommet som dominerende aktører på deres område.

I avisindustrien angreb Hindustan Times indianernes tider ved at sænke prisen, tilføje flere sider, introducere folkelige nyheder og specielle udgaver og stille spørgsmålstegn ved dominans i alle frontscirkulationer, læsere, annoncetariffer, rækkevidde af målgruppe, flerfarve og unikke sideindstilling og layout og den nyeste printteknologi.

Ligeledes spurgte en dagligdagsk Mathrubhumi dominans af Malayala Manorama (MRF Group) med sandhed af deres nyheder, nem sideindstilling og enkelhed i meddelelsen. Et andet eksempel er fra tamil; Dinakaran udplaceret Dinathanthy på alle områder for at blive den førende daglige i regionen.

4. Guerilla krigsførelse:

På mange måder er denne offensiv taktik det modsatte af belejringskrig. I stedet for at forsøge at overvinde rivaler i all-out konfrontationer, kræver guerillataktikerne hurtige hit-and-run manøvrer. For eksempel, da Reliance Fresh kom ind på markedet, smed ledende rabatkæde Subhiksha fare.

De var i dilemma om, hvordan de kunne sælge deres produkter til en lavere pris end Reliance. De besluttede at koncentrere sig om deres styrke, det vil sige på frugt og grøntsager (F & V), fokusere dem i udvalgte grupper, i mindre mængde og bedre kvalitet, og med succes forsvarede Reliance's angreb i Bangalore og Chennai.

Spice Telecom brugte også den samme teknik til at fange studentemarkedet med sin genopladning af Rs.10 og Rs20 og gratis sms (500) med genopladning og dermed overtog Vodafones dominans.

Nogle gange er markedslederen nødt til at lancere guerilla krigsførelse for at tackle problemet med falske produkter (undertiden under samme mærke). Da forfatteren gennemførte en undersøgelse for ITC e-Choupal, fandt han 80 sorter af Lux toilet sæbe i landdistrikterne Indien, og ikke et enkelt stykke blev fremstillet af HUL.

Selvfølgelig er fangsten i landdistrikterne prisen og mærkenavnet; HUL besluttede at angribe fejlene ved at lancere den med pris med introduktion af Rs.5 pakke i sæbe, vaskemiddel, talkum og hårolie kategorier.

C. Afskrækkelse:

Afskrækkende taktik er beregnet til at påvirke en rivals beregninger om, hvad der kan opnås ved at angribe din position. Målet med en sådan taktik er at overbevise, at det ville være udfordrer, at angrebet ikke ville være en klog mulighed eller at omdirigere angrebet på en måde, der er mindre truende for forsvareren. Med andre ord involverer disse taktikker indsats for at opnå undgået konkurrence.

De fleste anstrengelser ved afskrækkelse involverer en eller flere af følgende taktikker:

1. Opbygning af strukturelle barrierer

Virksomheder kan hæve adgangsbarrierer, hvilket gør det vanskeligere for rivaler at komme ind på markedet og øge konkurrencen. En sådan taktik kan omfatte lobbying for regeringen for handelshindringer, der begrænser udenlandsk konkurrence (som i detailhandel og medier), indtastning af distributionskanaler (f.eks. Bank- og forsikringsprodukter fra SBI, HDFC og ICICI), hvilket øger købernes omkostningsomkostninger for at holde dem fra 'defekte '(som i luftfart og telekommunikationssektorer) og tilslutte huller i etablerede produktlinjer for at gøre det vanskeligere for en udfordrer at finde toehold (som i udenrigsinstituttets investeringer i indiske aktier, investeringsforeninger og FDI). Disse har alle til formål at forsvare et eksisterende marked ved at modvirke nye aktører.

2. Øget forventet gengældelse af angreb

Forsvarere kan gengælde mod aggressive bevægelser foretaget af rivaler på en række måder. Her taler vi om at øge udfordrernes forventninger til et svar og derved afskrække angrebet i første omgang. Et middel til at påvirke udfordrernes forventninger er markedssignalering: Talende handlinger, der angiver dine fremtidige hensigter på en måde, der er meget synlig for resten af ​​dit marked, såsom fortsat offentlig henvisning til din vilje til at bevæge sig aggressivt mod nye aktører.

Et meget almindeligt markedssignal er reklamemærkelinjen, "Vi vil ikke være underudviklede", hvilket signalerer en klar vilje til at engagere sig i gengældende prisnedskæring. Endelig kan et meget aggressivt svar på en konkurrent signalere til andre potentielle udfordrere om den gengældelse, de kan forvente, hvis de angriber.

Vodafones svar på Airtels kampagne var "vi reducerer aldrig satsen, men vi har flere planer, og du har bedre valg. Så vær ikke bange for cacophony'en. Vijay Mallya satte spørgsmålstegn ved Jet Airways overtagelse af Sahara 'som en begyndelse af en kartel æra i indisk luftfart og monopol i den globaliserede verden'. Derefter optrådte Kingfisher-symbolet i Air Deccan's hale. Og endelig ser kaptajn Gopinath overalt kun kung af gode tider og nu skriger for ondt spil fra dr. Mallya.

3. Sænkning af induktioner til angreb:

Denne tredje taktik adskiller sig i forsvarerens vilje til at acceptere lavere overskud for at mindske interessen for sine markeder. Overskuddet tjener en forsvarer tydeligt angiver tiltrækkende position, og store overskud tiltrækker mange interesser fra potentielle udfordrere.

Men at sænke fortjenstmargenerne ved at tabe priser eller øge tjenesterne kan få en udfordrer til at se markedet som mindre rentabelt og mindre værd at angribe. Hvis det skulle være udfordrere, der synes alt for optimistiske i deres markedsvurderinger, kan forsvarerne offentligt diskutere markedsforholdene på mere realistiske, pessimistiske vilkår.

Således kan udfordrere sætte spørgsmålstegn ved deres antagelser og blive afskrækket. Reliance Infocomms angreb blev først forsvaret af de eksisterende spillere kun ved at sænke deres mobilnettarif og reducerede deres margen for at sænke intensiteten af ​​næste runde angreb fra den største private sektor i Indien (med et kontante overskud på næsten Rs25 lakh crores!) Jet Airways gjorde det samme ved at sænke interesse for globale lavprisflyselskaber i det indiske luftrums rum.

4. Diplomatisk fredsbevarelse:

Disse taktikker opererer bag kulisserne og uden for den daglige markedskonkurrence. Konkurrenter på nogle markeder begrænser for eksempel alt for hård rivalisering gennem en forståelse for, at de vil forfølge konkurrence på et mere civilt grundlag.

Disse former for taktikkollusion udgør ukorrekte aftaler om hvilke handlinger konkurrenter vil eller ikke vil tage for at begrænse head-to-head konkurrence. Et eksempel ville være et historisk etableret præcedens for at opdele et større marked i regioner eller segmenter, som rivaler er forsigtige med ikke at rade i frygt for at starte en all-out krig.

Lokale virksomheder, der konkurrerer med hinanden i samme storbyområde, som hospitaler og bugsering, har ofte en forståelse, der deler deres markeder til territorier til dette formål.

Et andet indisk eksempel er Apollo Hospital's forretningsmodel. De har et system til at ansætte senge på lokale hospitaler og gøre deres eksperter tilgængelige for patientens behandling under banneret Apollo administreret hospital! Apollo Apoteket med mere end 20 dusin afsætningsmuligheder i en by vil arbejde på 24 × 7 lavet til offentligheden uden at konkurrere direkte med lokale hospitaler og kemikere.

Desuden vil deres hjemmeside www Dot appololife Dot com klarlægge, om en læge recept er korrekt eller ikke, når en bruger er opmærksom på hans / hendes kliniske symptomer. Den indiske medicinske sammenslutning har stillet spørgsmålstegn ved denne praksis, så Apollos livswebsite tilføjede en rådgivende undersøgelse med en kvalificeret læge eller en specialist inden administrationen af ​​det foreskrevne medicinskurs 'for at afholde eventuelle yderligere protester.

D. Svar:

Kmart var den største forhandler i USA før det ubarmhjertige angreb fra Wal-Mart. Efter en seksårig periode så Kmart sin markedsposition fra nummer et til en fjern tredjedel med en markedsandel på kun 30 pct. Af Wal-Marts størrelse.

Markedsundersøgelsen viste, at halvdelen af ​​Wal-Marts kunder kørte forbi en Kmart på vej til butik, og at den typiske Wal-Mart-butik producerede to gange indtægterne fra en typisk Kmart-butik, selv om de var af samme størrelse. Klart for at overleve skulle Kmart lave et meningsfuldt svar på Wal-Marts angreb. Virksomheder, der reagerer på et angreb, har flere muligheder: modangreb, hurtig følgesvigt, nedskæring og tilbagekaldelse.

1. Modangreb:

Mange siger, at det bedste forsvar er en god lovovertrædelse, og et angrebet firma kan forsvare sig på en række offensive måder. For eksempel kan det forsøge at springe forbi angriberens position ved at indføre en ny generation af produkter eller tjenester. Dette kan især demoralisere til en udfordrer, der lige har investeret tungt for at komme ind på et nyt marked, for kun at opdage, at det kræver yderligere investeringer at forblive konkurrencedygtige.

En modangreb, der bruger guerillakrigstaktik, forstyrrer en udfordreres testmarkedsføring for at gøre det mislykket eller mindre meningsfuldt. En anden mulighed er retssager, hvor en forsvarer søger retssag på grundlag af patentkrænkelser eller dragter, der bestrider udfordringskrav fra en udfordreres produkter mv. Onida var engang 'ejerens stolthed', men dens charme stod overfor rout fra tv-markedet.

De kom med modstrategi for at præsentere den nyeste lyd-, video- og tv-teknologi til deres loyale kunder, primært i et forsøg på at forsvare angrebet fra lederne Sony, LG, Samsung og Panasonic på samme marked. Onida angreb deres modeller med pris og måske indiske kunder kan godt lide deres djævel igen!

2. Hurtig tilhænger:

Dette defensive svar virker på diktum 'If you can not beat'em, join' em '. Her er hensigten at kopiere handlinger fra en vellykket udfordrer så hurtigt som muligt. Hurtige tilhængere er ofte meget succesfulde, fordi de undgår mange udviklingsomkostninger, som pionererne pådrager sig. Eksempelvis kopierede Axis Bank mange af de succesfulde strategier i HDFC Bank og SBI, mens de redefinerede deres forretningsmæssige udsigter og kundekontaktpunkter i pengeautomater og filialer.

3. Afskedigelse:

Denne taktik henvender sig til at falde tilbage, kæver jorden til en angriber, mens man forsøger at fastholde virksomhedens levedygtighed. Ledere vælger nedskæring, når de erkender, at firmaet hverken er konkurrencedygtigt nok til at lykkes gennem en modangreb eller nok til at være en hurtig tilhænger.

Dette lyder dyster, men nedskæring er ikke nødvendigvis begyndelsen af ​​slutningen. Mange sunde virksomheder har tidligere oplevet livstruende konkurrencesituationer, lykkedes effektivt at afhjælpe deres mangler og genoprettede sig selv.

For eksempel gik Xerox gennem en toårsperiode i begyndelsen af ​​1980'erne, da ledere og analytikere troede firmaet kunne blive konfronteret på grund af knusende angreb fra japanske konkurrenter som Canon og Sharp.

Xerox gav en betydelig markedsandel under dette overgreb. Men i det årti der fulgte, lykkedes det firmaet at kæmpe vej tilbage og genvinde en stor del af markedsandelen, den havde tabt, ved at fokusere på kundeværdi og genoprette sin konkurrencemæssige fordel.

Det samme gælder for Indiens stolthed i det globale marked Infosys. I slutningen af ​​1980'erne blev Narayana Murthy tvunget til at indgive konkurs på grund af manglende opfyldelse af medarbejdernes lønforpligtelser og ærbødige forpligtelser til deres kreditorer og investorer! Senere sætter de samme medarbejdere virksomheden på verdensplan med sit unikke produkt Pinnacle-den mest pålidelige banksoftware i verden.

4. Tilbagetrækning:

Endelig står cheferne nogle gange over for muligheden for, at deres firmaer ikke vil være i stand til succesfuldt at forsvare sig imod angreb og vil blive tvunget ud af markedet. En række strategier letter tilbagetrækning. Selv om konkurslovene er langt ud over denne bogs anvendelsesområde, bør du være opmærksom på de potentielle besparelser, der måtte fås fra at håndtere denne proces godt.

Sahara-gruppen besluttede at afslutte den tabsgivende flyselskabsvirksomhed og koncentrere sig mere om deres shipping-, underholdnings-, ejendoms-, bolig- og byprojekter. Det tabsgivende selskab kan præsenteres for de andre parter for et salg.