Kollektive forhandlinger mellem medarbejdere og arbejdsgivere

Læs denne artikel for at lære om kollektive forhandlinger mellem medarbejdere og arbejdsgivere: - 1. Betydning af kollektive forhandlinger 2. Mål og omfang af kollektive forhandlinger 3. Grundlæggende proces 4. Grundlæggende ramme 5. Fælles spørgsmål 6. Resolutionsmetoder 7. Konklusion.

Betydning af kollektive forhandlinger:

Kollektiv forhandling refererer til forhandlinger mellem medarbejdere og arbejdsgivere om etablering af procedurer og regler for at dække arbejds- og lønforhold.

Det er formelt defineret som et institutionelt forhandlingssystem, hvor regler, regler og regler for anvendelse, fortolkning og administration samt anvendelse af lovbestemte kontroller, der påvirker arbejdsgiver-medarbejderforhold, træffes inden for rammerne af forhandlingskomitéer for foreningsledelse.

Sådanne arrangementer indebærer sædvanligvis fælles lovgivning om aftalte procedurer.

I bred forstand henviser udtrykket kollektive forhandlinger typisk til forhandling, administration og fortolkning af en skriftlig aftale mellem to parter, der dækker en bestemt periode. Denne aftale eller kontrakt fastsætter i særdeleshed ansættelsesvilkårene, hvad der forventes af medarbejderne og hvilke begrænsninger der er i ledelsens myndighed.

Kollektiv forhandling er den proces, hvormed der indgås aftaler mellem arbejdsgivere og medarbejdere eller deres respektive repræsentanter. Sådanne aftaler kan være på nationalt, regionalt, lokalt, sektorielt eller plante- og enhedsniveau. Dette kan indebære meget højtuddannet og højtuddannet personale på sektoralt eller nationalt niveau og valgte repræsentanter på den anden ekstrem.

To separate tråde kan identificeres det materielle, eller hvad der skal forhandles og procedurerne, hvordan det skal gøres, og hvordan procedurer og andre reguleringsinstrumenter skal anvendes.

Mål og omfang af kollektive forhandlinger:

Inden for denne sammenhæng har kollektive forhandlinger systemer tre specifikke mål:

1. At tilvejebringe midlerne til at aftale prisen på arbejdskraft, dvs. lønnen.

2. At yde et middel til industriel regering og arbejdspladsregler og regler.

3. At tilvejebringe et middel til at kontrollere de belastninger og belastninger der er forbundet med arbejdspladsen.

Det grundlæggende mål med kollektive forhandlinger er at nå til enighed om en acceptabel kontrakt, der er acceptabel for ledelsen, fagforeningsrepræsentanter og fagforeningen.

Men hvad er omfattet af denne kontrakt?

Formålet med kollektive forhandlinger er at skrive og blive enige om en arbejdskontrakt mellem ledelse og fagforening, der tilfredsstiller begge parter. Kontrakten indeholder aftaler om lønninger, timer og andre ansættelsesvilkår, herunder forfremmelse, afskedigelse, disciplin, fordele, metoder til tildeling af overarbejde, ferier, hvileperioder og klageproceduren.

Fagforeningen vil gerne have en "union sikkerhedsklausul", der hjælper med at sikre foreningens fortsatte eksistens ved at kræve, at nye medarbejdere deltager i foreningen eller bidrage til sin støtte eller kræve, at nuværende medlemmer forbliver medlemmer.

Ledelsen vil gerne medtage en "management rights clausule" i kontrakten, der siger, at ledelsen bevarer retten til at træffe ensidige beslutninger på alle områder undtagen de i kontrakten angivne. En "no strike clause" er normalt medtaget, idet det angives, at foreningen ikke vil strejke i løbet af kontraktperioden (normalt tre år).

Foreningen er stadig fri til at strejke, før kontrakten er godkendt, eller efter at den udløber, hvis der ikke er aftalt en ny.

Den grundlæggende proces af kollektive forhandlinger:

Processen med kollektive forhandlinger er baseret på mistillid og konflikt, nemlig at der er en grundlæggende divergens af interesse mellem arbejdsgivere og medarbejdere. På spil er der således i første omgang et grundlag, som de to kan være enige om at samarbejde i det hele taget.

Dette gøres vanskeligere eller ekstreme, hvor der eksisterer en lang historie og tradition for konflikter på arbejdspladsen. Kollektiv forhandling er en strategi og struktur til styring af denne konflikt.

Meget af processen er derfor stiliseret og ritualiseret, og enhver, der ønsker at drive den effektivt, skal forstå betydningen af ​​dette. Formålet skal være at bruge instrumenterne og det pågældende sprog til at få arbejdspladsaftaler, som i det mindste fjerner iboende konflikter.

Forhandlingsprocessen kan fortsætte i uger eller måneder, med ledelsen og repræsentanter for fagforeningen at fremsætte forslag og modforslag. Den resulterende aftale skal ratificeres af fagforeningen. Hvis det ikke er godkendt, kan fagforeningen strejke for at lægge pres på ledelsen, eller det kan vælge at ikke strejke og simpelthen fortsætte med at forhandle, indtil en mere acceptabel aftale er nået.

Den endelige aftale afspejler problemerne på det pågældende arbejdsplads og industri, hvor kontrakten forhandles. Detaljerede procedurer vedrørende kontrol med ansættelse er centrale for kollektive forhandlinger i brancher med uformel beskæftigelse, hvor medarbejderne skifter kontinuerligt fra en arbejdsgiver til en anden som i byggeri. Men i fabriks- og kontoransættelsen er der typisk ledig ny ledelse til ledelsens beslutning.

Grundrammen (Valgfrit):

Der er en bred forhandlingsramme som vist i figur 4.14:

1. Det første tilbud eller krav er altid lavet med den begrundelse, at det vil blive afvist (hvis det af en eller anden grund accepteres straks, forårsager det generelt vrede i stedet for øjeblikkelig tilfredshed).

2. Der følger derefter en proces med modtilbud og modkrav, hvor hver part arbejder gradvis mod den anden.

3. Indholdet af den endelige aftale er normalt signaleret, før den er foretaget og grundlaget for, hvad der virkelig er acceptabelt for hver part, er også signaleret.

4. Alvorlige tvister opstår, enten når en side er fast besluttet på ikke at afregne eller når der er misforståelse mellem fagforeningsmedlemmerne og arbejdsgiveren.

5. Opnådde aftaler angives normalt positivt i forhold til alle berørte personer for at undgå brugen af ​​ord som »tab«, »taber«, »klatring« og »nederlag«, som har en negativ betydning for dem, der er forbundet med dem.

Følgende standpunkter i forhandlingsprocessen kan identificeres hensigtsmæssigt:

1. Det kan være nødvendigt at afregne med en gruppe eller en del af arbejdsstyrken på bekostning af andre.

2. Det kan være muligt at løse problemer til tilfredshed for alle berørte.

3. Det kan ikke være muligt at tilfredsstille alle.

4. Det kan være nødvendigt at tage en hård første holdning til at forsøge at overtale den anden part til at revidere sine forventninger.

En del af procesens funktion er også at strukturere hver parts holdninger mod den anden og at forsøge at opbygge indtryk af ærlighed, tillid, åbenhed, fasthed, rimelighed og retfærdighed, som det er nødvendigt. Der skal også etableres en grundlæggende troværdighed.

Fælles spørgsmål om kollektive forhandlinger:

Uanset de særlige forhold, der er indeholdt i forskellige kontrakter, vises fire spørgsmål konsekvent gennem alle arbejdskontrakter. Tre af de fire er obligatoriske forhandlinger, hvilket betyder, at ledelsen skal være villig til at forhandle med foreningen.

Disse obligatoriske spørgsmål er:

(1) lønninger,

(2) Timer og

(3) Arbejdsbetingelser.

Det fjerde spørgsmål, der er dækket af næsten alle arbejdskontrakter, er klageproceduren, som er designet til at muliggøre klageadgang. Klageproceduren er det middel, hvorpå kontrakten håndhæves. Det meste af hvad der er i en kontrakt vedrører, hvordan ledelsen skal behandle medarbejdere. Så når medarbejderne føler, at de ikke er blevet behandlet retfærdigt under kontrakten, anbringer de et klagepunkt for at rette op på problemet.

Opløsningsmetoder for kollektive forhandlinger:

På trods af de mange tilgængelige teknikker kan fagforeninger og ledelse ikke altid nå til enighed. Ikke desto mindre er det stadig i begge parters interesse at løse forskelle harmonisk. Opløsningsmetoder er metoder, der bruges til at overvinde uenigheder i foreningsledelsen.

De to mest almindeligt anvendte metoder til løsning af disse tvister er mægling og voldgift:

1. Mægling:

Når parterne anvender mægling, hjælper en neutral tredjepart begge parter til en løsning. En mægler har ingen formel myndighed til at bestille hver side for at gøre noget, men anbefaler i stedet løsninger i et forsøg på at bringe parterne sammen. De fleste mediatorer forsøger at reducere problemerne ved først at instruere begge sider om at identificere deres forskelle.

Så er hver side forpligtet til at fokusere på disse faktiske forskelle og gøre modforslag til at håndtere kravene fra den anden side. Hver part opfordres til at acceptere rimelige indkvartering af den anden og at kompromittere. Denne no-nonsense tilgang, der fremhæver kompromis, løser ofte tvisten til begge parters tilfredshed.

2. Voldgift:

I nogle tilfælde lytter en neutral tredjepart til begge sider og leder derefter hver side i hvad de skal gøre. Denne proces kaldes voldgift. Under bindende voldgift er begge parter enige om at følge tredjeparts afgørelse (voldgiftsmanden). Under endelig tilbuds voldgift udarbejder begge parter deres endelige tilbud, og voldgiftsmanden vælger en.

Voldgift har en række fordele:

(i) Det kan spare tid og penge; og

(ii) Parterne i tvisten behøver ikke at ty til drastiske handlinger, og begge kan redde ansigt.

Beslutningen foretages af en upartisk, kvalificeret tredjepart. Så det er så retfærdigt som muligt for både union og ledelse.

Konklusion:

Den rette tilgang til forhandlinger bør ikke fokusere på forholdet mellem parterne, men snarere på forhandlingens strategi. Og man kan identificere det mest almindelige forhandlingsmønster som distributive forhandlinger, hvilket forudsætter at ledelse og arbejdskraft har modstridende mål og forsøger at få et større stykke af en given cirkel.

Et andet mønster er integrationsforhandlinger, hvor målene for arbejde og ledelse ikke ses som modstridende, og som følge heraf forsøger begge parter at udvikle gensidigt acceptable løsninger på problemområder. Den integrerende tilgang kan indebære brug af særlige udvalg for fælles forskning og fakta for at løse vanskelige problemer.

Eksempler på denne integrerende forhandling har medtaget ændringer i pensions- og pensionsordninger, fagforanstaltninger til bekæmpelse af vildkatastrofer og forbedringer af klageproceduren. Både ledelse og fagforeningen kan opnå, hvis disse problemer løses gensidigt.