Hvordan gør din familievirksomhed mere effektiv? - Forklaret!

En måde at finde ud af effektive måder at drive familiebranchen på er at finde frem til de bedste praksis i succesrige familievirksomheder.

Følgende er de vigtigste:

(a) Fokus på Business, ikke Familiebehov:

Selvom en familievirksomhedsleder kan føle sig forpligtet til at tage sig af familieproblemer af en eller anden type. Han / hun bør ikke bruge virksomhed som arbejdsformidling for familiemedlemmer. Hverken han eller hun skal bruge erhvervsmidler til familieformål. Det ultimative fokus for at drive familiebranchen skal være familie som forretning, ikke forretning som familie.

(b) Plovning af fortjeneste i virksomheden:

Fortjeneste, der tjenes af familievirksomheder, bør ikke bruges til at opfylde familiebehovet, men bør geninvesteres i virksomheden for yderligere at styrke og opretholde det på markedet.

(c) Brug forsigtighed med familie:

Vær forsigtig med konsekvenserne af at ansætte familiemedlemmer i virksomheden for at undgå sandsynlige konflikter og konfrontationer blandt familiemedlemmerne.

d) Delegeringsmyndighed eller beslutning vedtaget:

En familievirksomhed iværksætter bør delegere beslutningstagning til dem, der er kompetente og i stand til at træffe rigtige beslutninger. Dette giver mere iværksætter tid til at koncentrere sig om forretningsproblemer, der involverer mere seriøs tænkning og vision. Familiens iværksætter, der træffer alle beslutninger af sig selv og ikke delegerer til andre, ses som kontrolfreak. En sådan iværksætter får ikke helhjertet og villigt samarbejde og støtte fra andre.

(e) Visning af stort og bredere billede:

Familievirksomhedsleder skal se stort og bredt, det vil sige at han / hun også bør overveje andres interesser samtidig med at virksomheden kører. Med andre ord skal iværksætteren, når han driver virksomhed, finde en god balance mellem tre brede perspektiver af familiebranchen: familie, ejerskab og ledelse, også klumpet sammen som "3-cirkelmodellen" af familiebranchen.

(f) Planlægning af ledelsesopfyldelse:

Fordi familievirksomhed løber i lang tid, er der derfor altid et behov for at have en god ledelsesopfølgningsplan for at kunne drive virksomheden effektivt.

Under planlægningen for ledelsesopfølgning bør iværksætteren overholde seks faktorer:

(i) Ejerens rolle under overgangen

ii) familiedynamik;

(iii) Indtægter til familiemedlemmer beskæftiget i virksomheden og aktionærer

iv) forretningsbetingelser under overgang

(v) Behandling af langsigtede og loyale medarbejdere og

vi) skattemæssige konsekvenser

Beviser tyder på, at hver af disse faktorer påvirker de valg, der er foretaget under overgangerne og påvirker, om resultatet er udjævning, funktionelt og effektivt. Hvis ingen familiemedlem ønsker at slutte sig til familievirksomheden, skal der træffes beslutning om at overføre familievirksomheden til nogle ikke-familiemedlemmer.

I så fald skal ejeren tage fat på et nøgle spørgsmål er ejerskab - hvilken type og hvor meget ejerskab vil blive bevaret af familien? I nøddeskal planlægger det vigtigste i begge tilfælde, dvs. at overføre virksomheden til familiemedlemmer eller overføre til ikke-familiemedlemmer, en god planlægning.

Så for at sige, bør iværksætteren ikke vente til noget uønsket sker og derefter tvunget til at tage fart og dårligt rådede handlinger og beslutninger. Her er synspunkterne fra Jamshed J. Irani om at introducere organisatoriske forandringer synes at være værd at citere betydningen af ​​planlægning (succession) godt i forvejen: "Skift, når du stadig er stærk, og når ændring forekommer unødvendig - vent ikke på den dag, hvor du har ingen mulighed end at ændre. "

(g) Forbered familiens forfatning:

Familiens forfatning kaldes også 'familieregler / i simpel forstand, refererer til do's and don'ts gør i virksomheden. Den uddyber de gode styreformer, der skal praktiseres i familiebranchen. Ligesom corporate og politisk styring letter familieledelsen den glidende drift af familiebranchen.

Det opretholder harmonisk og hjertelig atmosfære i familien og erhvervslivet. Hvordan Bajaj familie gennem sine femten familier regulerer eller kalder det familie forfatning, har kørt sin familie forretning succesfuld i generationer.

På samme måde har stramhed og manglen på synlige ulykkestegninger blandt andre regler hjulpet Murugappa-familien (en af ​​de få gamle Chettiar-familier, der stadig er sammen) i succesfuld succes over generationerne.

Her er et sådant eksempel værd at citere. Det er for stramning og ligestilling, den unge Vellayan, der driver nogle af TI-virksomhederne, blev nægtet en klimaanlæg for nogle år siden. Reglen eller logikken var, hvis den gamle patriark, MM Arunachalam, ikke havde en AC-bil, hvordan kunne Vellayan? Af hensyn til lighed og ensartethed måtte Vellayan selvfølgelig lære at undertrykke sit ego til den større familieårsag.

Følgende er et eksempel på 'Familieforfatningen' for en voksende familievirksomhed inden for infrastrukturområdet: GM Rao Infrastructure Limited (GMRIL):

Familieforfatningen:

Siddende på tværs af en række af hans låntagere i hans dage på Vysya Bank - hvor han også ejede en betydelig andel, som han solgte for at starte GMR Infrastructure - GM Rao så på, at en række familievirksomheder fejler på grund af dybe divisioner mellem familiemedlemmer, der lånte fra hans bank.

"På det tidspunkt besluttede jeg at det ville være en af ​​de første ting, jeg tog sig af, da jeg startede GMRIL, " siger han. Og således blev familiens forfatning udarbejdet og underskrevet af familiemedlemmer i 2007. Forfatningen er et udførligt dokument - det går ind på over 150 sider og fastsætter indgangs- og udgangsprocedurer for familiemedlemmer, og en tvistbilæggelsesmekanisme, hvis behovet opstå.

Forfatningen er mere end bare en successionsplan - Rao er kun 60 og et årti fra pensionering som gruppestyreformand - det er en styringsmodel, som gælder for alle hans virksomheder og hvordan de køres. Det fastsætter en adfærdskodeks, der gælder for alle familiemedlemmer - hans to sønner (Kiran Gandhi og GBS Raju) driver hovedparten af ​​gruppen sammen med sin svigersønn (Srinivas Bommidala).

Ifølge familieforfatningen er GM Rao som formand at gå på pension ved 70; Men han planlægger at gå på pension på 65 år. Efter grundlæggeren Formand Gandhi Mallikarjuna Rao (GM Rao) vil den næste formand for gruppen blive udvalgt af en sammenslutning bestående af tre medlemmer bestående af min svigersønn Srinivas Bommidala, forretningsformand, By infrastruktur og motorveje; og to sønner GBS Raju, formand, Corporate and International Business og Kiran Kumar Gandhi, forretningsformand, lufthavne.

Hvis der ikke er opnået enighed, og der er en situation med deadlock, er der to muligheder. Den første mulighed er en partnerskabsmodel, hvor gruppen drives som et partnerskab af de tre. Alternativet er et roterende formandskab blandt de tre hvert femte år. Det er klart, at det ifølge familieforfatningen ikke er udenforstående at lede GMR-Gruppen.

Ægtefæller er også en del af familierådet, og familiemedlemmerne går på årlige godbidder som en del af forfatningens krav. I de næste par måneder, siger Prasad M. Kumar, administrerende direktør for GMR-gruppen - han spillede en central rolle i indledningen og udarbejdelsen af ​​dokumentet. Familiens forfatning er et lovligt dokument, når alle familiemedlemmer har underskrevet; det svarer til at tage en ed på kontoret.

Det er fundet, at en iværksætter generelt er bekymret for at sikre, at hans eller hendes forretning ikke kun overlever, men også trives for at pleje den næste generation. Så er spørgsmålet, hvordan man sikrer det samme? For nogle år siden undersøgte nogle forskere strategierne bag succesrige familievirksomheder. De fandt ud af, at succes generelt er bundet direkte til, hvor godt en familievirksomhed forvalter de fem unikke ressourcer, hver familievirksomhed besidder (Hunt and Handler 1999).

De fem aktiver er:

1. Menneskelig kapital:

Den første ressource er familiens menneskelige hovedstad eller "indre cirkel". Når skillesætene fra forskellige familiemedlemmer koordineres som en komplementær cache af viden, med en klar arbejdsdeling, skaber det synergi. Resultatet er sandsynligheden for succes forbedres betydeligt.

2. Social kapital:

Familiemedlemmerne bringer værdifuld social kapital til virksomheden i form af netværk og andre eksterne relationer, der supplerer insidernes færdigheds- og videnssæt.

3. Patientens finansielle kapital:

Familiefirmaet har typisk patientkapital i form af både egenkapital- og gældsfinansiering fra familiemedlemmer. Et sådant familieforhold mellem investorerne og lederne mindsker truslen om likvidation.

4. Overlevelsesevne:

Familiefirmaet skal også forvalte sin overlevelses kapital, det vil sige familiemedlemmernes vilje til at yde gratis arbejde eller midler i hastende henseende, så venture ikke lider af de to og i sin tur ikke fejler.

5. Lavere omkostninger til styring:

Familiefirmaet skal forvalte sin evne til at holde styringsomkostningerne nede. I ikke-familiefirmaer omfatter disse omkostninger for ting som særlige regnskabssystemer, sikkerhedssystemer, policyhåndbøger, juridiske dokumenter og andre mekanismer til at reducere tyveri og overvåge medarbejdernes arbejdsvaner. Men en familievirksomhed kan minimere eller eliminere disse omkostninger betydeligt, fordi medarbejdere og forretningsforvaltere er godt beslægtede og har tillid til hinanden.

Hvis disse familiemæssige ressourcer klart er afgrænset og dårligt udnyttes til en velkoordineret forvaltningsstrategi, forbedres chancerne for succes for familiebranchen betydeligt. Ramachandran (2009) har identificeret ti dimensioner af en familievirksomhed, der er indbyrdes forbundet mellem successionsplanlægning og konfliktløsning og ejerskabsstruktur. Det er synergien skabt af interaktionen og forstærkningerne af disse dimensioner, som hjælper familievirksomheder til at fortsætte. Han betegner dem de ti bud af familiebranchen.