Positionering og differentieringsstrategier for en virksomhed

Et firma, der beslutter at operere på et heterogent marked, erkender, at det ikke kan betjene alle kunder, da de er alt for mange, spredte og varierede i deres købskrav. Differentieringsstrategier kan baseres på produkt- og servicekvaliteter eller på opfattede fordele som meddelt kunden.

Endelig skal planlæggeren i forbindelse med udviklingen af ​​brandstrategien tage hensyn til en række finansielle problemer, herunder de margener og bidrag, som mærket skal generere på både kort og lang sigt og investeringsniveauet mærket har brug for, hvis det er for at nå de fastsatte mål.

På temarkedet koster 250 g CTC støvte mellem Rs30 og Rs50, mens en tepose, der kun indeholder 2gm henter Rsl25 til Rs3.75 på samme marked under samme mærke. Så produktform og emballage er også vigtige, når man vurderer bundlinjen for et produkt / mærke. HUL fokuserer på mærker og emballage til opnåelse af bæredygtig vækst i 2009 og forbedrer den nuværende driftsmargin på 16, 1 pct. I 2008 (tredje kvartal).

Grundlaget for det klassiske P & G brand management system var, at eksistensen af ​​konkurrerende mærker (såsom Pantene, Head & Shoulders i hårplejesegmentet) var sund, fordi det omfattede forskellige markedssegmenter og endda genererede sund konkurrence inden for organisationen. General Motors på en gang med succes udviklede klare, forskellige positioner for Chevrolet, Oldsmobile, Pontiac og Buick.

Dog har to kræfter overbevist mange firmaer om at overveje at styre produktkategorier (gruppering af mærker), i stedet for en del af de enkelte mærker. For det første, som detailhandlere af forbrugerprodukter har udnyttet informationsteknologi og databaser til aktivt at styre kategorier som deres analysenhed, forventer de, at deres leverandører også sætter et kategoriperspektiv på bordet.

Faktisk kræver nogle multi- kontinentale detailhandlere en kontaktperson for en kategori for verden, der tror, ​​at en landrepræsentant ikke kan se det store billede og ikke kan hjælpe detailhandleren med at fange synergierne på tværs af lande.

For det andet finder det i lyset af en stadig mere rodet marked søsters mærker inden for en kategori vanskeligt at forblive særskilt med markedsforvirring, kannibalisering og kommunikationsinteffektivitet som alt for fælles resultater. Vidne til den forvirrede overlapning, der findes i General Motors familie af mærker.

Når kategorier af mærker styres godt, er klarhed og effektivitet lettere at opnå. Derudover kan vigtige ressourceallokeringsbeslutninger, der involverer kommunikationsbudgetter og produktinnovationer, gøres mere uhensigtsmæssigt og strategisk, fordi det overskudsgenererende brand ikke længere styrer ressourcerne.

Den nye paradigm brand manager har således et udvidet fokus fra et enkelt mærke til en produktkategori. Målet er at gøre mærkerne inden for en familie arbejde sammen for at give den mest kollektive effekt og de stærkeste synergier. Således skal printermærker hos HP eller hårplejemærker hos P & G administreres som et team for at maksimere effektiviteten og effektiviteten af ​​markedsføringen. Se på, hvordan Ricoh, et førende farve-MFP-firma i USA og Europa, formidler beskeden smukt i Indien (figur 4.9).

Kategori eller forretningsenhed brand management kan forbedre rentabiliteten og strategisk sundhed ved at løse cross-brand problemer. Hvilke brandidentiteter og positioner af de forskellige mærker vil resultere i det mest sammenhængende og mindst overflødige system af mærker? Er der en kategori vision drevet af forbruger- og kanalbehov, der kan give en pause gennem mulighed? Multinational brand management i den klassiske model betød en selvstændig brand manager i hvert land.

Da opgaven med at konkurrere med succes på den globale marked er ændret, har dette perspektiv i stigende grad vist sig at være utilstrækkeligt. Som et resultat heraf eksperimenterer flere virksomheder med organisatoriske strukturer, der fører til sammenhængende, integrerede globale forretningsstrategier, der involverer indkøb, fremstilling, F & U samt branding.

Brandledelsessystemet har et globalt fokus. En nøglerolle hos brand manager er således, hvordan man styrer varemærket på tværs af markeder og lande for at opnå synergier, effektivitet og sammenhæng. Dette perspektiv tilføjer et andet niveau af kompleksitet. Hvilke elementer i brandstrategien skal være fælles globalt og som skal tilpasses de lokale markeder?

Implementering af strategien indebærer koordinering på tværs af flere personer og organisationer. Dog kan det være svært at udvikle evnen til at få indsigt og bygge bedste praksis i hele verden. Den klassiske brand manager fungerede ofte som koordinator og planlægger og fokuserede på taktiske kommunikationsprogrammer.

Tidligere var kommunikationsprogrammer enklere at håndtere, fordi massemedier kunne anvendes. Medie- og markedsfragmentation har gjort kommunikationsopgaven meget anderledes. Hvordan finder et SSI-produkt et segment og en niche af sig selv med moderne tænkning og innovativ emballage?

Virksomheden introducerede 'nylon taske' og 'dip stick' i en fugtfri polyethylen glanspakke til at præsentere "grøn" te til kunderne. I brandledelsesparadigmet skal brandschefen være strategist og kommunikationsleder, der vurderer en række kommunikationsmidler, herunder sponsorater, internettet, direkte markedsføring, reklame og kampagner. Denne række muligheder giver to udfordringer. Først, hvordan man bryder ud af boksen for at få adgang til disse medier, så de bliver levedygtige muligheder.

De fleste virksomheder bliver låst på medier, de har brugt tidligere. For det andet hvordan man koordinerer meddelelser på tværs af disse mediemedier, der alle forvaltes af forskellige organisationer og enkeltpersoner, hver med sine egne perspektiver og mål. At adressere begge udfordringer indebærer at generere effektive brandidentiteter og skabe organisationer, der er velegnede til brand management i et komplekst miljø.

I stedet for at uddelegere strategien vil brandschefen være ejer af strategien, der styrer den samlede kommunikationsindsats for at nå de strategiske mål for mærket. Som en orkesterleder skal mærkeforvalteren stimulere glans, samtidig med at kommunikationskomponenterne bliver disciplinerede og afspilles fra samme musikark.

Kommunikation i det nye paradigme har større sandsynlighed for internt fokus såvel som det sædvanlige eksterne fokus på at påvirke kunden. Et ideelt eksempel er, hvordan teborådet i Indien fremmer tekultur ved at citere terapeutisk værdi af at drikke te fra globale forskningsresultater.

I strategien for brandleders paradigme styres strategien ikke kun af kortsigtede præstationsforanstaltninger som salg og overskud, men også af brandidentiteten, der klart angiver, hvad mærket ønsker at stå for og hvad det ikke vil stå for.

Udviklingen af ​​en brandidentitet er baseret på en dybtgående forståelse af kunder, konkurrenter og firmaets forretningsstrategi. Kunder driver i sidste ende mærkeværdi, og en brandstrategi skal derfor baseres på en stærk, disciplineret segmenteringsstrategi og en dybdegående forståelse af kunde motivationer. Konkurrentanalyse er en anden nøgle, fordi brandidentiteten skal have differentieringspunkter, som er bæredygtige over tid.

Endelig skal brandidentiteten som nævnt afspejle forretningsstrategien og firmaets vilje til at investere i og styre de programmer, der er nødvendige for at mærket kan leve op til sit løfte til kunderne. Selv på B2B-markedet reklamerer virksomhederne for at påvirke kunderne til at insistere på deres komponenter i den endelige enhed.