Sådan styres virksomhedernes kulturændringer i en organisation?

Behovet for kulturændring i en organisation kræves ikke altid på grund af fusioner og overtagelser. Det kan også være at udvikle organisatoriske evner til at reagere på skiftende miljøer. Både Toyota og Honda Motors of Japan måtte gennemgå deres virksomhedskulturændringer for at passe de amerikanske forhold. Men den anden store japanske bilvirksomhed Mazda måtte trække sig fra USA på grund af manglende tilpasning til den amerikanske kultur, på trods af at de kom ind på det amerikanske marked meget før Toyota og Honda.

I Indien har vi også oplevet den kulturelle mismatch mellem Honda og Hero-grupperne. Suzuki med Maruti, i Indien, er et succesfuldt tilfælde af adaptiv virksomhedskultur. Mange indiske organisationer måtte omdefinere deres kultur og holde trit med globaliseringen. Kulturelle ændringer i organisationer skal personligt ledes af øverste ledelse. Dette job kan ikke uddelegeres til folk ned ad linjen. Det er primært den øverste leders magt at udøve indflydelse for at bringe nødvendige ændringer.

Det kræver dynamisk lederskab, forståelse for folks adfærd og den ændrede miljømæssige cue. Ofte til omstrukturering kan organisationer gå ind for færdighedsændringer og ændringer i holdningerne hos folket. Disse ændringer lykkes kulturelle ændringer. De møder modstand og manglende samarbejde fra deres folk. Men med vedvarende indgriben fra topledelsen kan det opnås. Kulturelle ændringer lykkes også for ændringer i intern praksis.

At gøre folk innovative, bemyndiget til at træffe beslutninger, og i stand til at besværlige med at skyde problemerne, er ikke så let. Topledelsen kræver at lede showet med deres hold og identificere forandringsagenter for at fremme processen med kulturel transformation.

Organisationskulturændring er en konstant udfordring for organisationsopbygning til at udvide, uddybe eller ændre organisationskapaciteter og ressourcestyrker som reaktion på løbende ændringer i kundemarkedet. Fokus på CRM (Customer Relationship Management) og udvikling af medarbejderkapaciteter kræver, at organisationer gennemgår opfattende kulturelle ændringer. Ledere spiller rollen som en lærer i kulturel transformation; de sender signaler gennem praksis, hvilke folk ned ad linjen efterligner.

At opbygge en strategisk egnet virksomhedskultur er vigtig for en vellykket strategiudførelse, der producerer et fungerende arbejdsmiljø og udvikler esprit de corps, som forklaret af Henri Fayol (1949). Da kultur sætter arbejdsklimaet, møder enhver ændring i virksomhedskulturen altid modstand. Organisationer i et skiftende forretningsmiljø kræver altid at tage en adaptiv kultur, som blandt andet nødvendiggør modtagelighed for nye ideer, eksperimenter, innovation, nye strategier og ny praksis.

At ændre de fremherskende organisatoriske kulturer kræver derfor kompetent lederskab øverst. Bortset fra de symbolske handlinger fra topledelsen kræver det også materielle handlinger, der viser graden af ​​engagement fra toppen. Med symbolske og indholdsmæssige handlinger fra øverste ledelse kan ændret adfærd hos folket ned ad linjen opnås automatisk.

Tilsvarende kræver kulturelle forandringer i organisationer stærke virksomhedernes etik og værdier. Etiske normer udvikler forretningsprincipper og moralske værdier hos mennesker, som udvikler deres evner til at tage samfundsmæssige beslutninger. Etiske standarder angiver integritet, gør det rigtige og ægte bekymring for interessenter.

For at sikre, at etiske standarder gennemføres, gennemfører organisationer uddannelsesprogrammer om etik og værdier, danner etiske udvalg, udvikler etiske retningslinjer og regelmæssigt udfører etiske revisioner. Frem for alt er det imidlertid vigtigt, at øverste ledelse overholder de etiske normer, som de forventer at deres folk skal overholde.

En anden vigtig forudsætning for kulturelle forandringer er den øverste ledelse. Lederskab kræver forståelse af organisatoriske impulser gennem aktiv lytning og taler med folk, coaching og mentoring, gennemsigtighed i informationsdeling og opmuntring til at være kreative og innovative i deres arbejde.

Da indflydelse skal udøves for at fremkalde frivillig deltagelse fra organisationsmedlemmer, kræver det ledere (øverste ledelse) at være mere proaktive i deres praksis, så folk ned ad linjen kan efterligne dem. Vedtagelsen af ​​en deltagende tilgang i planlægning og beslutningstagning, udvikling af en problemløsningskapacitet og støtte folk til at modne er også vigtige perquisites for vellykket lederskab i at bringe kulturelle ændringer i organisationer.

Således kræver implementering af kulturelle forandringer i organisationer en række handlinger, uden dog enhver universelt accepteret sakrosankt praksis. Hvad der faktisk fører til dette, afhænger derfor af specifikke organisatoriske konstruktioner. I Indien og i andre lande har vi mange sådanne tilfælde af vellykket kulturel omdannelse.

Da Videocon, en traditionel indisk organisation, erhvervede en arv bundet multinationale som Philips, foretog den vanskelige successive stadier af kulturel transformation. Men med de vedvarende bestræbelser fra øverste ledelse, hovedsagelig i overensstemmelse med de ovennævnte handlingsplaner, kunne det med held nå resultaterne. I deres indledende faser af kulturel omdannelse tilbragte øverste ledelse af Videocon endog 80 pct. Af deres tid til at lytte til folket og spillede en støttende rolle for at indgyde tilliden til folks ængstelige sind. Organisatorisk kulturel forandring er derfor mere situationsspecifik.