Forudsigter forretningskrav (med diagram)

Forudsigelser og prognoser er afgørende for enhver virksomhed og forretningsorganisation, for alle beslutninger er baseret på prognoser. Forudsigelse er selve grundlaget for virksomhedernes langsigtede planlægning. På alle funktionelle områder giver økonomi, regnskab, markedsføring, personale og deres forbundne delområder prognoser selve grundlaget. Til budgettering eller planlægning og kontrol.

En nøglemarkedsføringsaktivitet planlægger, og nøgleforløberen til planlægningen forudsiger markedets efterspørgselsforhold. Da mange forretningsmiljøer ændrer sig hurtigt, er det ikke længere muligt at gentage de handlinger, der har fungeret godt tidligere.

Det er nu nødvendigt at estimere og forudsige det bedste ved hvad der vil ske i den pågældende planperiode. Derfor koncentreres dette kapitel om efterspørgselsmåling og prognoser. Kapitlet slutter med kapitelbaserede spørgsmål.

Hvad er "Forecast" og "Forecasting"?

I operationsstyring er aspekter af operationer vigtige, men ikke så vigtige som prognoser. Gode ​​mange ledere spekulerer på, hvordan de kan forudsige med sikkerhed om, hvad der vil ske i fremtiden.

Svaret er rent og simpelt. De kan ikke gøre det. I stedet skal ledere arbejde med sandsynligheder eller sandsynligheden for, at visse begivenheder vil forekomme. I planlægningsprocesser bruger ledere prognoser og må acceptere, at prognoser indebærer fejl.

En "prognose" er en forudsigelse af fremtidige begivenheder. Sådanne perfektioner er sjældent perfekte, uanset mængden af ​​historiske data og omfanget af ledelseserfaringen. Heldigvis er prognosemetoderne blevet forbedret til det punkt, hvor de giver nyttige estimater til planlægning. Således er 'prognose' et 'estimat' eller 'konjunktur for fremtidens begivenhed'.

Ordet 'konjunktur' er 'indledningen baseret på bevis, som ikke er fuldstændigt' eller 'et gæt, hvis sandhed endnu ikke skal bekræftes.' "Forecast" repræsenterer en forpligtelse fra salgsafdelingen og hver af sine divisioner af forventet salg, som bliver et mål, hvormed salgsafdelingens effektivitet måles.

Forudsigelse er derfor prognosticering af fremtiden med en vis grad af nøjagtighed. Forudsigelse betyder estimering af typer, mængde og kvalitet af fremtidigt arbejde siger, salg og dermed produktion.

Forudsigelse er den øvelse, der giver anledning til planer for at håndtere fremtiden. Det er et systematisk forsøg på at forudsige fremtiden med størst mulig nøjagtighed baseret på tidligere eller kendte begivenheder.

Det er at afprøve fremtiden for en bestemt organisation. Sagt alternativt, prognoser forudsiger fremtidige begivenheder med de bedst mulige midler. Forudsigelser er ikke et gæt arbejde. Det er indledningen baseret på stor masse data om tidligere resultater.

Det er en slags beregnet fejl. Derfor kan prognoser opfattes som projektionsbaseret aktivitet på tidligere data. Prognoser og prognoser er så tæt beslægtede med produktions- og driftsstyring, at denne aktivitet ikke kan smides væk, for det er af fornyelsesmæssig betydning.

Det er fordi; Problemerne inden for en produktionsorganisation er, hvad producerer? Hvor meget at producere?

For hvem at producere?

Hvornår skal man producere?

Til hvilken pris at producere?

Hvor skal man producere?

Og hvor bedst at producere?

Disse svar findes for hvert spørgsmål om, hvad kunderne har brug for og ønsker. Således estimerer salget eller forudsigelsen af ​​salget basen for mængden og kvaliteten af ​​produktionen, og der forventes basisproduktionsdata, estimering kan foretages for hver operation, og der kan træffes rettidige og sunde beslutninger. Derfor forudsiger prognoser, forudsætter prognose og indirekte salget.

Prognoser mod budgetter:

Der er ofte forvirring mellem "prognoser" og "budgetter", som er to nært beslægtede aktiviteter. Som følge heraf er de to udtryk ombyttet. Simpelthen er "Forecasting" den forudsætning at forudsige hvad der vil ske i fremtiden, alt andet lige (normalt hvad angår statistikker, især hvad angår organisationens egne variabler af interesse).

"Budgettering" er angivelsen af, hvad organisationen mener er opnåelig og har til hensigt at opnå. Budgettering er i det væsentlige en planlagt fordeling af opgaver og budgetter for at nå det mål, som organisationerne har fastsat.

Det betyder, at prognoser udarbejdet af organisationer virkelig er budgetter. Prognosen er grundlaget for planlægning og gas for at være præcis og upartisk som muligt. Budgettet er direkte forbundet med gennemførelsen og skal praktisk muligt nås.

Kravene til de to er derfor meget forskellige, og for at forvirre dem svækkes begge processer.

Efterspørgselsstyring:

I operationsstyring kræver planlægning ofte forudsigelser af kundernes ønsker med variantdimensioner. En vellykket operationsstyring hviler på god efterspørgselsstyring.

Udtrykket "efterspørgselsstyring" beskriver processen med at påvirke timingen og mængden af ​​efterspørgslen eller tilpasse sig de uønskede virkninger af uforanderlige efterspørgselsmønstre.

Formålet med efterspørgselsstyring er at koordinere og styre alle kilder til nedtonet, så produktionssystemet kan bruges effektivt og produktet leveres til tiden.

Efterspørgselskarakteristika:

Ofte stiller spørgsmålet om afgrøder op i ens sind om hvorfor forudsætter prognosen for kundernes efterspørgsel en udfordring?

Svaret ligger i, at krav til varer og tjenester kan variere meget. Således kræver efterspørgsel efter brev sortering på alle postlands hovedkontorer, siger Indien, toppe før Diwali, jul og andre lejligheder af store festivaler.

Efterspørgslen efter hårsænder på lokal frisørsalong eller frisørsalong kan dog være ret stabil fra uge til uge. Her forventes forecasteren at virke som live-wire detektiv for at afdække det underliggende mønster af efterspørgslen i en given situation ved hjælp af de oplysninger, der er tilgængelige.

Faktorer der påvirker efterspørgslen:

Spørgsmålet er, hvad der forårsager efterspørgselsmønsteret for et bestemt produkt? Hvis man kender svaret på dette spørgsmål, ville prognoser være meget lettere. Uanset om du kan lide eller ej, påvirker mange faktorer på ethvert tidspunkt. Disse faktorer er 'Eksterne' og 'Interne'.

Eksterne faktorer:

Eksterne faktorer er dem, som ledelsen ikke har kontrol med, især den generelle økonomi. Selv om en blomstrende økonomi kan påvirke efterspørgslen positivt, kan effekten ikke være den samme for alle produkter.

Desuden påvirker visse økonomiske aktiviteter nogle varer og tjenesteydelser, men ikke andre. Lokale, statslige og centrale regeringer påvirker efterspørgslen ved at vedtage lovgivning om skatter, renter eller miljøbestemmelser.

For eksempel reducerer svovlindholdet i kul, der anvendes i dampdrevne elproduktionsanlæg, efterspørgslen efter højsvovlet kul.

De eksterne faktorer, der påvirker efterspørgslen, er således:

1. Generel tilstand af økonomien

2. Regeringshandlinger

3. Forbruger smager

4. Offentlig billede af produktet

5. Konkurrenternes handlinger

6. Tilgængelighed og omkostninger til komplementære produkter.

Interne faktorer:

Interne beslutninger kan påvirke efterspørgslen efter produkter. Erklæring fra ledelsen om, at disse beslutninger kan styres, opfordrer ledelsen til at reagere aktivt, snarere passivt, at kræve.

Derfor er efterspørgselsstyring processen med at påvirke indstillingen og mængden af ​​efterspørgslen eller tilpasse sig de uønskede virkninger af uforanderlige efterspørgselsmønstre.

Tilsvarende kan forbrugernes smag ændres hurtigt, som de ofte gør i tilfælde af mode slid på tøj. Forbrugerens billede af et produkt kan være en anden meget vigtig faktor. I 1990'erne og 2000 steg udenlandsk bilsalg dramatisk som en procentdel af det samlede bilsalg i Indien. Hvorfor? Fordi forbrugerne troede, at udenlandske biler er mere brændstofeffektive og overlegen i kvalitet.

Desuden påvirker konkurrentens handlinger vedrørende priser, salgsfremmende foranstaltninger og nye produkter salget. Der kan ikke være et bedre eksempel end krigen mellem Coca-cola og Pepsi Cola.

Endelig påvirker succesen af ​​komplementære produkter efterspørgslen. I tilfælde af reservedele stillet til rådighed efter antal virksomheder vil også påvirke efterspørgslen.

De interne faktorer, der påvirker efterspørgslen, er:

1. Produktdesign

2. Pris- og reklameprogrammer

3. Emballeringsdesign

4. Salgsfremmende kvoter og incitamenter

5. Udvidelse eller sammentrækning af geografiske markedsmålområder

6. Produktblanding og

7. Sikkerhedspolitik.

Med andre ord kan produktdesign, pris- og reklamekampagner, emballage design, kvoter til salgskunder eller incitamenter og udvidelse eller sammentrækning af geografiske markedsmålområder bidrage til afgifter i efterspørgselsvolumen. For eksempel kan en ledelsesmæssig praksis med at yde rabat øge efterspørgslen efter musikanlæg.

Formålet med efterspørgselsstyring går dog ud over at blot øge kundernes efterspørgsel. Ledelsen skal også overveje tidspunktet for efterspørgslen, hvilket er en yderst vigtig faktor for effektiv udnyttelse af ressourcer og produktionskapacitet.

Ethvert forsøg på at producere til topkundernes efterspørgsel under toppefterspørgslen kan være dyrt. For at undgå denne situation bruger virksomhederne ofte prisincitamenter eller reklameprogrammer til at tilskynde kunderne til at foretage indkøb før eller efter traditionelle tidspunkter med højeste efterspørgsel.

For eksempel er det vores sædvanlige oplevelse, at telefonsamtaler er udledt efter kl. 22.00, hvilket opfordrer forbrugerne til at gå ind for langdistanceopkald; det er lige så relevant på week end satser siger på søndag.

Denne praksis reducerer mængden af ​​ressourcer, der er nødvendige for at klare toppefterspørgslen. En anden taktik er at introducere et produkt, der har en høj sæsonbestemt efterspørgselsperiode.

Derfor kan virksomhederne med teknologien til at producere sige traktor plæneklippere også producere snemobiler til at udjævne ressource- og produktionskravene i løbet af året.

Dette er vejen ud for at minimere de dyre ændringer i arbejdsstyrken og lagerbeholdningen. Endelig bruger nogle virksomheder efterslæbninger for at stabilisere ressourcebehovet over tid. Når en forespørgsel eller bestilling er modtaget, angiver producenten en leveringsdato, der afhænger af den aktuelle arbejdsbyrde og kapacitet.

For eksempel er det normalt at finde ud af, at fagfolk som læger, tandlæger anvender denne taktik ved at bede patienter eller klienter om at lave aftaler for deres tjenester. Producenter af specialbyggede produkter arbejder også efterspørgslen efter efterspørgslen.

Med alt det, hvor efterspørgslen efter firmaers produkt eller service kommer fra, og hvad kan en virksomhed gøre med det? Der er to grundlæggende kilder til efterspørgsel nemlig,

Afhængig og uafhængig:

Afhængig efterspørgsel er efterspørgslen efter det produkt eller den service, der skyldes efterspørgslen efter andre produkter eller tjenester. For eksempel har en lakh autoricksaws et lakh forhjul og to lakh baghjul plus samme mængde dæk og rør, blandt andet ting. Denne form for intern efterspørgsel kræver ikke prognose, men en simpel tabulering. Men hvor mange auto-ricksaws firmaet vil sælge er kernen i problemet, fordi; Denne efterspørgsel kan ikke afledes direkte fra andre produkters krav.

Således er det tydeligt, at der ikke er meget, en virksomhed kan gøre ved afhængig efterspørgsel. Det skal opfyldes enten ved at købe fra eksterne kilder eller kan produceres internt. Men der er en hel del arbejde for virksomheden at gøre uafhængig efterspørgsel, hvis den vil.

Det skal handle på to måder:

I. Tag en aktiv rolle for at påvirke efterspørgslen:

Det vil sige, at firmaet kan lægge pres på sin salgsstyrke, det kan give incitamenter til både kunder og egen mandkraft, det kan føre kampagner til at sælge produkter, og det reducerer priserne. Disse aktioner kan øges; efterspørgsel. Omvendt kan efterspørgslen mindskes gennem prisforhøjelse eller reduceret salgsindsats.

II. Tag en passiv rolle og svar simpelthen på efterspørgslen:

Der er flere grunde til, at et firma ikke forsøger at ændre efterspørgslen, men bare acceptere, hvad der sker. Hvis firmaet kører med fuld kapacitet, kan det ikke lade være med at gøre noget ved efterspørgslen.

De andre mulige årsager er, at en virksomhed kan være magtesløs til at ændre efterspørgslen på grund af udgifterne til at annoncere; markedet kan fastsættes i størrelse og statisk eller efterspørgslen er uden for sin kontrol. Der er andre konkurrencedygtige, juridiske, miljømæssige, etiske og moralske grunde, at efterspørgslen på markedet accepterer passivt.

Det er derfor; en stor koordinering er nødvendig for at kunne håndtere disse afhængige og uafhængige og aktive og passive krav. Disse krav stammer både internt og eksternt i form af salg af nye produkter fra markedsføring, reparationsdele til tidligere solgte produkter fra produkttjeneste, genoplægning fra fabrikkhuse og levering af varer til fremstilling.

Efterspørgselskomponenter:

Der er ingen enkelt mening om komponenterne i efterspørgslen. Forfattere Lee J. Krajewski og Larry. P. Ritzman i deres lille Operations Management tænker på fem komponenter, mens Richard. B. Chase, Nicholas. J. Aquilano og F. Robert Jacobs i deres lille produktion og driftsledelse seks mod fem.

Her foretrækker jeg at følge seks komponentanalyser. Det vil sige, at efterspørgslen efter produkter eller tjenester i de fleste tilfælde kan opdeles i seks komponenter, nemlig gennemsnitlig efterspørgsel efter perioden, en tendens, sæsonbestemt element, cykliske elementer, tilfældig variation og automatisk korrektion.

Følgende figur giver tydeligt en efterspørgsel over fire års periode, der angiver de gennemsnitlige, trend- og sæsonbestemte komponenter og tilfældighed omkring den glatte efterspørgselskurve.

For at fortsætte er cykliske faktorer vanskeligere at bestemme, fordi tidsperioden kan være ukendt, eller årsagen til cyklussen må ikke overvejes. Cyklisk indflydelse på efterspørgslen kan komme fra sådanne tilfælde som politiske valg, krig, økonomiske forhold eller sociologiske pres.

Tilfældige variationer skyldes tilfældighedsbegivenheder. Når man taler om statistikker, når alle de kendte årsager til efterspørgsel er gennemsnitlige, trend, sæsonmæssige, cykliske og auto korrelative trækkes fra den samlede efterspørgsel, er det resterende den uforklarlige del af efterspørgslen. Hvis vi ikke kan identificere årsagen til denne resterende del, antages det at være rent tilfældig chance.

Autokorrelation angiver persistensen af ​​forekomsten. Mere specifikt er den forventede værdi på et hvilket som helst tidspunkt stærkt korreleret med sine egne tidligere værdier. I ventetidsteori er længden af ​​en ventelinje meget automatisk korreleret.

Det vil sige, hvis en linje er relativt lang ad gangen, så kort efter den tid. Vi forventer, at linjen stadig vil være lang. Når efterspørgslen er tilfældig, kan den variere meget fra en uge til en anden. Hvor høj autokorrelation eksisterer, forventes efterspørgslen ikke at ændre sig meget fra en uge til den næste.

Trend Lines er det sædvanlige udgangspunkt i udviklingen af ​​en prognose. Disse trendlinjer kan påvirke den endelige prognose. En lineær tendens er naturligvis et lige sammenhængende forhold.

En Yes-Curve tendens er typisk for en produktvækst og løbetid. Det vigtigste punkt i S-Curve er, hvor tendensen ændrer sig fra en langsom vækst til hurtig vækst, eller fra hurtigt til langsomt.

En asymptotisk tendens starter med den højeste efterspørgselsvækst i begyndelsen, men bortfalder derefter. En sådan kurve kan ske, når en virksomhed går ind på et eksisterende marked med det formål at mætte og fange en stor del af markedet.

En eksponentiel kurve er almindelig i produkter med eksplosiv vækst. Den eksponentielle tendens tyder på, at salget fortsat vil øge en antagelse, der måske ikke er sikkert at gøre.

En meget anvendt prognose metode plots data derefter søger efter standardfordeling, der passer bedst sige, lineær, S-kurve, asymptotisk eller eksponentiel.

Tiltrækningskraften ved denne metode er, at fordi matematikken til kurven er kendt, er det let at løse værdier for fremtidige perioder.

Nogle gange synes de tilgængelige data af vores ikke at passe ind i andre standardkurver. Dette kan skyldes flere årsager, der i det væsentlige slår dataene fra flere retninger på samme tid. I disse tilfælde kan en simpel, men effektiv prognose opnås ved blot at udarbejde dataene.

Foranstaltninger af markedsbehov:

Kotler, Keller, Koshy og Jha peger lige så godt på, at marketingvirksomheder kan forberede næsten 90 forskellige typer efterspørgselsestimater. Efterspørgslen kan måles for seks forskellige produktniveauer, fem forskellige rumniveauer og tre forskellige tidsniveauer; hver efterspørgselsforanstaltning tjener et bestemt formål.

Et selskab kan forudsige kortsigtet efterspørgsel. For et bestemt produkt med henblik på bestilling af råvarer, planlægning af produktions- og lånefonde. Det kan forudsige den regionale efterspørgsel efter sin produktlinje at afgøre.

Om oprettelse af regionalt distributionsnetværk. Prognoser afhænger også af, hvilken type marked der overvejes. Størrelsen af ​​markedet afhænger af antallet af købere, der måtte eksistere for et bestemt markedstilbud.

Der er dog mange produktive måder at nedbryde markedet på, såsom potentielt marked, tilgængelig marked, målmarked, gennemsyret marked og snart. Et "potentielt marked" er det sæt forbrugere, der har tilstrækkelig interesse for et markedstilbud. Men forbrugernes interesse er ikke nok til at definere et marked.

Potentielle forbrugere skal have tilstrækkelig indkomst og have adgang til produkttilbudet. Et "tilgængeligt marked" er det sæt forbrugere, der har interesse, indkomst og adgang til et bestemt tilbud. For nogle markedstilbud kan virksomheden eller regeringen kun begrænse salget til bestemte grupper.

For eksempel kan en bestemt stat i landet forbyde motorcykelsalg til alle under 21 år. De støtteberettigede voksne udgør det "kvalificerede tilgængelige marked" det sæt forbrugere, der har interesse, indkomst, adgang og kvalifikationer til det særlige markedstilbud. "Målmarkedet" er den del af det kvalificerede tilgængelige marked, som selskabet beslutter sig for at forfølge eller målrette mod.

Virksomheden kan beslutte at koncentrere sin marketing- og distributionsindsats i regionen efter eget valg, sige nord, syd, vest, øst eller centralt. Virksomheden ender med at sælge til et bestemt antal købere på sit målmarked. Det "penetrerede marked" er det sæt forbrugere, som køber virksomhedens produkt.

Forskellige begreber i efterspørgselsmåling:

De vigtigste begreber i efterspørgselsmåling er markedets efterspørgsel og efterspørgsel fra virksomheder og deres underkomponenter.

Markedsbehov:

Da vi er fuldt ud klar over, at markedets første skridt i evalueringen af ​​markedsmuligheder er at estimere den samlede efterspørgsel på markedet. "Markedsbehov" for et bestemt produkt er det samlede volumen, der ville blive købt af en defineret kundegruppe i et defineret geografisk område i defineret tidsperiode i et defineret markedsføringsmiljø under et defineret marketingprogram.

Markedsefterspørgslen er ikke et fast nummer, men mere en funktion af de angivne betingelser. Af denne grund kan det meget vel kaldes som markedets efterspørgselsfunktion. Afhængigheden af ​​den samlede efterspørgsel på de underliggende betingelser er konfigureret som under.

A. Efterspørgsel efter markedsføring som en funktion af markedsføringsudgifter til industrien. C påtager sig et bestemt markedsføringsmiljø.

I ovenstående konfiguration viser den vandrette akse forskellige mulige niveauer af markedsføringsudgifter for industrien i en given tidsperiode. Den lodrette akse viser det resulterende efterspørgselsniveau. Kurven repræsenterer den forventede markedsefterspørgsel i forbindelse med forskellige niveauer af markedsføringsudgifter til industrien.

Nogle salg kaldet markedets minimum ville finde sted uden efterspørgselsstimulerende udgifter. Højere niveauer af markedsføringsudgifter til industrien vil resultere i højere efterspørgselsniveau, først i stigende grad og derefter i faldende takt.

Marketingudgifter ud over et bestemt niveau vil ikke stimulere langt flere krav, hvilket tyder på en øvre grænse for efterspørgslen på markedet, der kaldes som markedspotentiale.

Afstanden mellem markedets minimum og markedspotentialet viser den samlede markedsfølsomhed af efterspørgslen. Man kan tænke på to ekstreme typer af markeder nemlig ekspanderbare og ikke-ekspanderbare. Et "ekspanderbart marked" siger fodboldspil er meget påvirket, i sin samlede størrelse af niveauet for branchens markedsføringsudgifter. Under henvisning til ovenstående konfiguration er afstanden mellem Q og Q2 forholdsvis stor.

Et "ikke-ekspanderbart marked" siger til markedet for drama påvirkes ikke meget af markedsudgifterne. Derfor er afstanden mellem Q og Q ₂ forholdsvis lille.

Organisationer, der sælger på et ikke-ekspansivt marked, skal acceptere markederne på niveauet af primær efterspørgsel efter produktklassen og rette deres indsats for at vinde større markedsandel for deres produkt niveauet for selektiv efterspørgsel efter firmaets produkter eller produkter.

Det lønner sig at sammenligne det nuværende niveau for efterspørgslen efter det potentielle efterspørgselsniveau. Resultatet hedder "markedsindtrængningsindekset". Et lavt markedsindtrængningsindeks angiver et stort vækstpotentiale for virksomhederne i branchen.

Et højt markedsindtrængningsindeks antyder en stigende omkostning ved at tiltrække de få tilbageværende udsigter. Priskonkurrence generelt stiger og marginer falder. Når markedsindtrængningsindekset allerede er højt.

Et selskab forventes at sammenligne sin nuværende markedsandel med den potentielle markedsandel. Resultatet hedder virksomhedens "share penetration index".

Et lavt aktieindtrængningsindeks viser, at virksomheden i høj grad kan udvide sin andel. De faktorer, der ligger til grund for at holde det tilbage, kan være mange lave mærkebevidsthed, lavt mærke tilgængelighed, fordelsmangler, forholdsvis meget højere pris.

Et firma skal beregne de stigninger i aktieindtægterne, der ville opstå med investeringer for at fjerne hver mangel for at se, hvilke investeringer der ville producere den største forbedring af aktiepenetrationen.

Det er værd at huske på, at efterspørgselsfunktionen ikke er et billede af markedets efterspørgsel over tiden. For at være mere perfekt viser kurven alternative aktuelle prognoser for markedets efterspørgsel i forbindelse med alternative mulige niveauer af markedsføringsindsats for industrien i den nuværende periode.

Markedsudsigter:

Det er et niveau af industrielle markedsføringsudgifter, der rent faktisk forekommer. Markedsbehovet svarende til dette niveau kaldes som "markedsprognose."

Markedspotentiale:

"Markedsudsigten" viser forventet efterspørgsel på markedet, ikke den maksimale efterspørgsel på markedet. For markedets maksimale efterspørgsel skal man visualisere niveauet af efterspørgslen efter markedet som følge af et "meget højt" niveau af markedsføringsudgifter til industrien, hvor yderligere stigninger i markedsføringsindsatsen vil have ringe betydning for at stimulere yderligere eller yderligere efterspørgsel.

"Markedspotentiale" er grænsen nærmest efterspørgslen efterhånden som industrimarkedsføringsudgifter nærmer sig uendeligt for et givet markedsmiljø. Udtrykket "For et givet markedsmiljø" er noget meget afgørende.

Tag tilfældet med markedspotentialet for firehjulede køretøjer under recession versus en periode med velstand. Markedspotentialet er højere under velstanden.

Afhængigheden af ​​markedspotentialet på miljøet er meget klart ud fra følgende konfiguration. Marketing efterspørgsel som en funktion af industrien Marketing Udgifter i perioden med velstand og recession.

Markedsanalytikerne skelner mellem positionen af ​​markedets efterspørgselsfunktion og bevægelsen langs den. Marketingfirmaer kan ikke gøre noget ved positionen af ​​markedsefterspørgselsfunktionen, som bestemmes af markedsmiljøet.

Virksomhederne påvirker dog deres specifikke placering på funktionen, når de beslutter sig for, hvor meget de skal bruge på markedsføring.

De virksomheder, der er interesserede i "markedspotentiale", har særlig interesse i "produktpenetrationsprocenten", hvilket er andelen af ​​ejerskab eller brug af produktionstjeneste i en befolkning. Disse procentdele i indiske virksomheder siger tv-40 procent; motorcykler-6 procent; scootere 4 procent; telefoner 10 procent PC hjemme 1 procent og så videre.

Her antager virksomhederne, at produktpenetrationen sænkes, jo højere er markedspotentialet. Dette kræver imidlertid justering for potentiel eller maksimal mulig produktindtrængning, da hver husstand ikke er på markedet for hvert produkt.

Selskabets efterspørgsel:

Lad os henvende os til begrebet "virksomhedens efterspørgsel". "Virksomhedens efterspørgsel" er selskabets skønnede andel af efterspørgslen på markedet, på alternative niveauer af virksomhedens marketingindsats i en given tidshorisont.

Selskabets andel af efterspørgslen afhænger af, hvordan produkter, tjenester, priser, kommunikation og så videre opfattes i forhold til konkurrentens modpart. Hvis andre ting er ens, vil virksomhedens markedsandel afhænge af størrelsen og effektiviteten af ​​sine markedsudgifter i forhold til konkurrenterne.

Markedsføringsmodellbyggerne har haft succes med at opbygge salgsresponsfunktioner for at måle, hvordan en virksomheds salg påvirkes af markedsføringsudgifterne, markedsføringsblandingen og marketing effektiviteten.

Selskabssalgsprognose:

Når markedsførerne har vurderet virksomhedens efterspørgsel, er det næste opgave at vælge et niveau af marketingindsats. Det valgte niveau vil producere et forventet salgsniveau. "Salgsprognosen for virksomheden" er det forventede salgsniveau baseret på en valgt markedsplan og et antaget markedsmiljø.

Denne virksomheds salgsforventning er repræsenteret med selskabets salg på lodret akse og virksomhedens marketingindsats på den vandrette akse som i fig. Meget ofte er det sekventielle forhold mellem selskabets prognose og firmaets markedsføringsplan forvirret.

Man hører meget ofte, at virksomheden skal udvikle sin markedsplan på grundlag af salgsprognosen. Denne prognose-til-plan-sekvens er kun gyldig, når "prognosen" betyder et estimat af rationel økonomisk aktivitet, eller hvis selskabets efterspørgsel ikke er ekspansiv.

Sekvensen er imidlertid gyldig, hvor markedets efterspørgsel er ekspansibel, eller hvor "prognose" betyder et estimat af selskabets salg. Selskabets salgsprognose skaber ikke grundlag for at beslutte, hvad man skal bruge på markedsføring. I modsætning hertil er salgsforventningen resultatet af en antaget markedsudgiftsplan.

I forhold til selskabets salgsprognoser kræves yderligere to betingelser, nemlig "salgskvote" og "salgsbudget". En "salgskvote" er salgsmålet for en produktlinje, virksomhedsafdeling eller salgsrepræsentant.

Det er dybest set en ledelsesenhed til at definere og stimulere salgsindsatsen. Ledelsen fastsætter salgskvoter på grundlag af selskabets salgsprognose og psykologi for at stimulere dets opnåelse. Salgskvoter er generelt set lidt højere end det estimerede salg for at strække salgsstyrken.

Når man kommer til udtrykket "salgsbudget", betyder det et konservativt skøn over det forventede salgsvolumen og bruges hovedsageligt til at foretage aktuelle købs-, produktions- og pengestrømsbeslutninger.

Salgsbudgettet er baseret på salgsforventningen og behovet for at undgå overdreven risiko. Salgsbudgetter er normalt sat lidt lavere end salgsforventningerne.

Selskabets salgsmulighed:

"Selskabets salgspotentiale" er den salgsgrænse, som virksomhedens efterspørgsel nærmer sig, idet virksomhedens markedsføringsindsats stiger i forhold til konkurrenternes. Den absolutte grænse for virksomhedens efterspørgsel er markedspotentialet.

De to vil være lige, hvis selskabet får 100 procent af markedet. Selskabets salgspotentiale er i de fleste tilfælde mindre end markedspotentialet, selvom virksomhedens markedsføringsudgifter stiger betydeligt i forhold til konkurrenternes.

Årsagen er, at hver konkurrent har hårde kerne-loyale købere, som ikke er meget lydhør over for andre virksomheders indsats, der gør dem til gode.

Forecasting og Marketing Management:

Forecasteren har på sin kommando flere forskellige typer prognosemetoder, fordi efterspørgslen udviser gode mange forskellige egenskaber. Formålet med forecaster er at udvikle en nyttig prognose ud fra de foreliggende oplysninger. For at nå sit mål skal forecasteren vælge den mest hensigtsmæssige teknik.

Dette, der er meget vigtigt, indebærer afvejning mellem prognose nøjagtighed og omkostninger. Selvom man kan have fire metoder, er der meget grundlæggende nemlig linjeserieanalyse, kausal metoder og kvalitative teknikker.

Den anden er simulering. Den anvendte metode eller teknik er baseret på tidshorisonten og applikationen med dens dimensioner som prognose kvantitet, beslutningsområde og prognosemetode.

Dette kan bedre forklares ved hjælp af et diagram og et diagram. Begge bruges til gavn for læsere. Det lægges til læsernes skøn, om de går ind for et diagram eller et diagram. Formålet med forfatteren er at producere tilstrækkelig mad fremlagt på en god måde.

Følgende er diagrammet af professor Everette. Adam Jr., og professor Ronald J. Ebert.

Følgende er diagrammet som givet af professor Lee J. Krajewski og professor Larry. P. Ritzman, fra Ohio University of America.

Tabel Viser efterspørgselsprognose Applikationer Tid Horizon:

Det vil ikke være ude, hvis hver tidshorisont forklares med henvisning til tre variabler af prognose kvantitet, beslutningsområde og prognose teknik.

Kort sigt:

På kort sigt - mellem nul og tre måneder i fremtiden - ledere er typisk interesserede i prognosen for enhedsbehov for individuelle produkter. Da der ikke er tid til at opfylde efterspørgslen, skal prognoserne være så nøjagtige som muligt til planlægning.

Time-series analyse er den metode, der oftest bruges til prognoser på kort sigt. Det er forholdsvis billigere måde at generere et stort antal prognoser på.

Kvaliteten af ​​disse prognoser kan være af høj grad på kort sigt. Årsagsmodeller anvendes ikke i vid udstrækning til dette formål. Det er bestemt meget dyrere end tidsserieanalyse og kræver mere tid til at udvikle sig. På kort sigt venter driftsledere næppe på udviklingen af ​​årsagsmodeller, selvom de kan være mere præcise end tidsseriemodeller.

Ledere bruger kvalitative teknikker til kortsigtede prognoser, når historiske data ikke er tilgængelige for en bestemt genstand, såsom introduktion af et nyt produkt. Disse prognosemetoder er dog også dyrere end de prognoser, der genereres ved tidsserieanalyse.

Mellemlang sigt:

Tidshorisonten på mellemlang sigt i mellem tre måneder og to år. Til planlægningsformål er niveauet af forventede detaljer ikke nødvendigvis så stor som i tilfælde af kort sigt.

Typisk forventer ledere den samlede salgsforespørgsel i rupees eller antal enheder af en aggregering af varer eller tjenesteydelser i grupper eller familier af lignende produkter. Behovet for mellemfristede prognoser stammer fra planlægningsproblemer relateret til kapacitetsproblemer, som dem, der er angivet i figur 4.

Årsagsmodeller anvendes meget almindeligt til mellemfristede prognoser. Typisk gør disse modeller et godt stykke arbejde med at identificere perioder. Når væksten i efterspørgslen vil ændre sig, som når langsom salgsvækst vil brænde ind i et hurtigt fald.

Bestemmelsen af ​​disse "vendepunkter" er meget vigtig for driftslederen, især på mellemlang og lang sigt. Nogle af de kvalitative metoder til prognoser er også nyttige til at identificere "vendepunkter".

Men som tidligere nævnt anvendes de oftest i situationer, hvor der ikke findes historiske data. Tidsserieanalyse giver ikke typisk præcise resultater på mellemlang og lang sigt, da det antages, at eksisterende mønstre vil fortsætte i fremtiden. Denne antagelse kan være gyldig på kort sigt, men er mindre præcis over længere tidshorisonter.

Langsigtet:

Langsigtet tidshorisont spænder over eller over to år. På så lang sigt udvikles prognoser normalt til den samlede efterspørgsel efter salg i rupees eller nogle andre fælles måleenheder, såsom tønder, kg, pund, kilo gram eller tons og så videre. Nøjagtige prognoser for efterspørgslen efter individuelle produkter er ikke kun meget vanskelige at lave, men de er også for detaljerede til langsigtede planlægningsformål.

Som angivet i tabel 4. Tre beslutningsområder:

1. Anlæggets placering

2. Kapacitetsplanlægning og

3. Procesdesign - kræver efterspørgsel på markedet efter en længere periode i fremtiden.

Årsagsmodeller og kvalitative metoder er de grundlæggende teknikker, der anvendes til langsigtet prognoser. Men selv matematisk afledte årsagsmodelprognoser skal tempereres af ledelseserfaring og dømmekraft på grund af den involverede tidshorisont og de potentielle konsekvenser af beslutninger baseret på dem.