Den klassiske ledelsesteori i en organisation

Den klassiske ledelse teori af en organisation!

Behavioral School of Management:

Den klassiske ledelsesteori betragtede organisationer og job fra et mekanistisk synspunkt. Det vil sige, at organisationer blev betragtet som maskiner og arbejdere som tandhjul inden for disse maskiner. Uden tvivl anerkendte de fleste klassiske managementteoretikere individernes rolle.

Men de fokuserede på at kontrollere og standardisere disse personers adfærd. Derimod lægger Behavioral Management Theory (herefter BMT) meget mere vægt på individuelle holdninger og adfærd og på gruppeprocesser.

Essensen af ​​BMT:

Behavioral Management Theory (BMT) anvendte også psykologiske begreber til industrielle indstillinger. Hugo Munsterberg (1863-1916), et medlem af adfærdskolen, foreslog, at psykologer kunne (empirisk) gøre værdifulde bidrag til ledelsen inden for valg og motivation. (Erhvervspsykologi er stadig en stor del af ethvert lederkursus).

Det var Mary Parker Follet, der først værdsatte behovet for at forstå adfærdens rolle i organisationer. Hun var især interesseret i voksenuddannelse og erhvervsvejledning, og hun følte, at organisationerne skulle blive mere demokratiske med hensyn til at imødekomme medarbejdere og ledere.

Hawthorne Studies:

Elton Mayo (1880-1949) var et andet medlem af adfærdskolen. Det første forsøg, han udførte, hedder Hawthorne Studies. Disse undersøgelser blev gennemført i perioden 1929-1936. Det involverede manipulering af belysning for en gruppe arbejdstagere og sammenligning af efterfølgende produktivitet til den gruppe, hvis belysning ikke blev ændret.

Overraskende, da belysningen blev øget for forsøgsgruppen, steg produktiviteten i begge grupper. Faktisk fortsatte produktiviteten i begge grupper, selvom belysningen for forsøgsgruppen blev reduceret. Det var først, indtil belysningen blev reduceret betydeligt (til månelys), at produktiviteten begyndte at falde.

Incitamentsplan:

Et andet forsøg etablerede en arbejdsindsatsplan for en arbejdsgruppe. Ifølge den klassiske ledelsesteori skal hver mand forsøge at maksimere sin løn ved at producere så mange enheder som muligt. Mayo og hans medarbejdere fandt ellers. De opdagede, at den sociale gruppe uformelt etablerede et acceptabelt produktionsniveau for sine medlemmer.

Arbejdere, der overproducerede blev mærket som "rate busters" og underproducenter blev mærket "mejslere". For at blive accepteret af gruppen måtte arbejderne producere på det accepterede niveau. Da de nærmede sig dette niveau, blev arbejderne bremset for at undgå overproduktion.

Menneskeligt element:

Andre undersøgelser førte Mayo og hans medvirkende til at konkludere, at det menneskelige element var meget vigtigere på arbejdspladsen end tidligere teoretikere havde realiseret. I belysningseksperimentet blev for eksempel de særegne resultater tilskrevet begge grupper af deltagere, der modtog særlig opmærksomhed og sympatisk tilsyn.

Incitamentsaflønningsplanerne virkede ikke, fordi lønincitamenterne var mindre vigtige end social accept i bestemmelsen af ​​produktionen. Kort sagt, individuelle og sociale processer spillede en vigtig rolle i at forme arbejdstagernes holdninger og adfærd.

Human Relations Movement (HRM):

HRM voksede fra Hawthorne-studierne og var populær tilgang til ledelsen i mange år. Klassisk ledelsesteori generelt og videnskabelig ledelse antog især et simpelt stimulus-responsforhold på arbejdspladsen. Hvis arbejdspladser blev korrekt udformet og passende incitamenter etableret, ville forudsigelige resultater følge. Arbejdere ville udføre deres job, som de blev fortalt og ville maksimere produktionen for at øge deres løn.

Menneskelig relationersteori foreslog dog en mere kompleks proces. (Se fig.1.8). Det foreslog, at arbejdstagere primært reagerer på den sociale kontekst, herunder social konditionering, følelser og interpersonelle situationer og relationer på arbejdspladsen. En underliggende antagelse om HRM var, at ledelsens bekymring for arbejdstagerne ville føre til øget tilfredshed, som på sin side ville resultere i bedre resultater. To forfattere, der hjalp med at fremme HRM var Abraham Maslow og Douglas McGregor.

Sammenfattende er de tre hovedprincipper for den menneskelige relationer skole følgende:

1. Personer skal have betydning i sig selv og skal også ses som overlegne holdmedlemmer.

Behovet for at høre på arbejdspladsen er af grundlæggende betydning, som kritisk på sin egen måde som både løn og belønninger og arbejdsvilkår. Der er både en formel og uformel organisation med formelle og uformelle grupper; den uformelle gruppe har en stærk indflydelse på det formelle.

Konklusion:

Kort sagt, hvad der begyndte ud af undersøgelsen af ​​arbejdsmiljøet således afsluttet som det første store stykke forskning om holdningerne og de værdier, der udbrede blandt dem, der blev trukket sammen i arbejdssituationer. Hawthorne Studies gav anledning til begreber af social mand og menneskelige relationer på arbejdspladsen. De var de første til at lægge vægt på dem og sætte koncepter af grupper, adfærd, personalelationer og arbejdstageridentitet i individuelle og kommercielle situationer.

Motivation og arbejdsadfærd:

Måske var det mest berømte og banebrydende arbejde, der blev udført af den menneskelige relationerskole, ledelsen Hawthorne Studies på Western Electric Company i Chicago i perioden 1924-1933.

Dette var en tidlig serie af forsøg på motivation og arbejdsadfærd. Dens primære resultater, der slog ny grund på det tidspunkt, førte til et helt nyt perspektiv på motivationspsykologi og resulterede i en ændret tilgang både i forskning og i praksis. Forsøget blev oprindeligt designet til at diskutere forholdet mellem arbejdsmiljø og arbejdsmængde. Men det sluttede til sidst som hovedstudier af arbejdsgrupper, sociale faktorer og medarbejders holdninger og værdier og virkningen af ​​disse på arbejdspladsen.

Hawthorne Works beskæftigede omkring 30.000 mennesker i den periode. Det plejede at lave telefonudstyr. Elton Mayo blev udnævnt til rådgiver for virksomheden, fordi der var både dårlig produktivitet og et højt niveau af medarbejder utilfredshed.

Fire trin:

Den første af forsøgene var baseret på hypotesen om, at det ville være muligt at øge arbejdskraftens produktivitet bare ved at forbedre arbejdsvilkårene.

Fire faser var involveret i hele eksperimentet:

(i) Første fase var forbedringen af ​​belysningen for gruppen af ​​kvindelige arbejdstagere; For at opnå en måling af gyldigheden af ​​resultaterne blev der oprettet en kontrolgruppe, hvis belysning skulle forblive konsistent. Udviklingen fra begge grupper blev dog forbedret og fortsatte med at forbedre, om belysningen blev forøget eller formindsket.

(ii) I anden fase blev forsøgene udvidet til at omfatte hvile pauser, variationer i start- og efterbehandlingstider og variation i timing og længde af frokostpausen. På hvert trin steg begge gruppers output til det tidspunkt, hvor kvinderne i forsøgsgruppen klagede over, at de havde for mange pauser, og at deres arbejdsrytme blev forstyrret.

(iii) Den tredje fase var en stor holdningsundersøgelse over 20.000 af virksomhedens medarbejdere. Dette blev gennemført i perioden 1928-1930.

(iv) Det fjerde og sidste stadium bestod af observation i dybden af ​​både de uformelle og formelle arbejdsgrupper i 1932. Det endelige stadium (1936) tog sammen alle tråde og resulterede i iværksættelsen af ​​personalestyringsordninger og andre personalelaterede aktiviteter på de overordnede konklusioner trukket af Mayo og hans medarbetere som også virksomhedens egne forskere.

De vigtigste resultater:

De vigtigste resultater var:

(a) Sociale faktorer er af stor betydning på arbejdspladsen. Både adfærd og motivation for de enkelte arbejdstagere påvirkes af gruppens forhold.

b) Det blev opdaget, at en uformel organisation af arbejdsgrupper eksisterer sammen med den formelle organisation, og at disse uformelle gruppemønstre bidrager så meget til arbejdsglæde og arbejdstager motivation som det fysiske miljø; mere så i nogle tilfælde.

c) Jobtilfredshed og social tilfredshed er vigtig for arbejderen.

(d) Arbejdsgrupper er tilbøjelige til at sætte deres egne adfærdskrav og deres egne produktionsniveauer, ofte i mangel på organisatoriske krav. Ethvert medlem af en arbejdsgruppe, der ikke overholder kravene, er underlagt socialt pres, der anvendes af gruppen.

e) Behovet for passende kommunikation mellem arbejdstagere og ledelse blev etableret, ligesom behovet for tilfredsstillende sociale relationer.

Måske var det største bidrag, som Hawthorne-eksperimentet gav til industripsykologi og undersøgelsen af ​​motivation, realiseringen af ​​behovet for fuld forståelse af den menneskelige faktor i industrielle relationer og arbejde, og den væsentlige del arbejdsgruppeadfærd har på individuel arbejdstageres præstationer.

Konklusion:

Konklusionen her er, at motivationsproblemet er et strengt menneskeligt problem. Det er meget komplekst, og resultaterne af positive forsøg på at motivere er sjældent forudsigelige. Det der motiverer en arbejdstager kan slet ikke have nogen virkning på en anden, eller det kan endda forårsage antagonisme. Arbejdstagere i en gruppe vil reagere forskelligt fra den enkelte arbejdstager til en bestemt stimulans. Desuden er gruppen mindre tilbøjelig til at være rimelig og kan være mere uforsonlig, at den enkelte. Det er også sandt, at det, der motiverer positivt ved en lejlighed, kan mislykkes helt på en anden, selv med den samme arbejdstager eller gruppe af arbejdere.