Business Process Reengineering: 6-trins plan for Business Process Reengineering

Procesteknik er en innovativ proces, hvor en disciplineret tilgang til indsatsen er afgørende. Det indebærer en seks-trins plan.

Disse trin er:

Trin 1:

Angiv en sag for handling.

Trin 2:

Identificer processen til reengineering.

Trin 3:

Evaluere enablers for reengineering

Trin 4:

Forstå den aktuelle proces.

Trin 5:

Opret et nyt procesdesign og

Trin 6:

Gennemfør reengineered processen.

Disse trin beskrives nedenfor:

(i) Angiv en sag til handling:

Behovet for forandring bør kommunikeres effektivt til medarbejderne i organisationen gennem uddannelses- og kommunikationskampagner.

To nøglebeskeder, der skal artikuleres, er:

(i) Behov for handling og

(ii) En vision statement.

Målet med reengineering skal være i form af en kvalitativ og kvantitativ visionerklæring. Disse mål omfatter mål for omkostningsreduktion, tid til marked, kvalitet og kundetilfredshed og finansielle indikatorer. For eksempel var visionen fra Federal Express (et amerikansk kurerfirma) i sin barndom "vi vil levere pakken med 10.30 næste morgen".

Trinproducenter tager, når man reorganiserer:

Selskabets administrerende direktør er ansvarlig for at formidle visionserklæringen først til ledelsen og derefter til resten af ​​virksomheden. En øverste ledelsesstyring, der omfatter direktøren, bekæmper typisk forandringsprocessen, fastsætter mål, tildeler ressourcer og fremskynder fremskridt.

(ii) Identificere processen:

Alle hovedprocesserne i virksomheden skal oprindeligt identificeres, og der skal vælges få processer til reengineering.

Følgende spørgsmål definerer kriterierne for udvælgelse af processer til reengineering:

jeg. Hvilke processer er i øjeblikket mere problematiske?

ii Hvilke processer er afgørende for at opnå virksomhedens strategi og har størst indflydelse på virksomhedens kunde?

iii. Hvilke processer vil sandsynligvis blive redesignet med succes?

iv Hvad er omfanget af reengineering projektet og hvad er omkostningerne involveret?

v. Hvad er styrken i reengineeringsteamet og engagementet fra procesejere og sponsorer?

vi. Kan løbende forbedringer levere de nødvendige forbedringer?

vii. Er processen forældet, eller er teknologien forældet?

Svar på disse spørgsmål kan vægtes i overensstemmelse med virksomhedens behov for forbedringer. Den valgte proces skal have et håndterbart reengineering projektomfang med veldefinerede procesgrænser.

(iii) Evaluere enablers:

Informationsteknologi og menneskelige / organisatoriske spørgsmål fungerer som enablers for reengineering processen. Teknologivurdering er nu blevet en kernekompetence, der kræves af alle virksomheder. Virksomheder bør udvikle evnen til at evaluere nuværende og fremvoksende informationsteknologi og identificere kreativ applikation for at omdanne deres eksisterende processer.

Den nuværende organisatoriske kultur bør også vurderes i lyset af den forestående ændring, der skal opstå ved reengineering. Deltagende og kundeorienterede kulturer, der har udviklet sig fra kvalitetsrevolutionen, giver et passende miljø til yderligere forandringer. Men størrelsen af ​​forandring skabt af procesredesign gør forvaltningen af ​​forandring en nødvendighed. Måler og kompensationsforhold, karriereveje, jobberigelse og ny kompetenceuddannelse skal løses.

iv) forståelse af den nuværende proces

Den nuværende proces skal forstås ved at benytte procesevalueringsteknikker som flowdiagrammer, fiskediskdiagrammer og implementering af kvalitetsfunktioner. Formålet er at skabe en ny, radikalt bedre proces. Den nuværende proces skal undersøges for at forstå de aktiviteter, der er afgørende for færdiggørelsen.

Alle aktiviteter kan klassificeres i tre typer:

(a) Værdibeskrivende arbejde - arbejde, som kunden er villig til at betale.

(b) Arbejdsværdi, der ikke giver værditilvækst, hvilket ikke skaber værdi for kunden, men som er nødvendigt for at få værditilvæksten til at gøre arbejdet.

(C) Affald - arbejde, der hverken tilføjer eller muliggør værdi.

Værdibeskrivende arbejde består af alle de aktiviteter, der skaber de varer og tjenester, som kunderne ønsker. For eksempel, hvis en kundes ordre skal udføres, omfatter værditilvækst aktiviteter opdeling af inventar, plukning, pakning, ruteplanlægning og forsendelse. Affald er arbejde, hvis fravær ikke ville blive bemærket af kunden. Affaldsarbejde skal elimineres.

Ikke-værditilføjende arbejde er limen, der binder værditilføjende arbejde i konventionelle processer. Det er hovedsageligt de administrative omkostninger - rapportering, kontrol, overvågning, kontrol, revision og koordinering. Michael Hammer argumenterer for, at det er nødvendigt at designe værditilvækst ved at omorganisere værdiskabende opgaver til en ny og mere effektiv proces.

(v) Opret et nyt procesdesign:

Process redesign kræver at begynde med en ren skifer. Reengineers bør suspendere gældende regler, procedurer og værdier for at skabe nyt procesdesign. De skal også bruge principperne om reengineering. Den første vægt i reengineering en proces er at eliminere alt affald arbejde. Dernæst fokuseres på eliminering af ikke-værdiskabende arbejde. Hammer har konstateret, at mindre end 10 procent af aktiviteterne i en proces er værdiskabende aktiviteter.

(vi) Implementere den reengineered proces:

Lederskab er afgørende for implementeringsprocessen såvel som hele reengineeringsindsatsen. Process engineering teams er typisk ansvarlige for implementering af de nye designs. Support og indkøb fra linjeledere er imidlertid afgørende for succes. Uddannelse af medarbejdere i yderligere færdigheder, der er nødvendige for at udføre i det nye miljø, er også afgørende.