4 Komponenter i en organisation til forretningsreform Reengineering

Business Process Reengineering: Komponenter af en organisation for Business Process Reengineering er som følger: 1. Leader af BPRE Team 2. Process Owners 3. Reengineering Teams 4. Ikke-medlemmer (andre medarbejdere) involveret i reengineered processen!

Processreengineering kræver organisationsstrukturering med reducerede organisationslag (en ændring fra vertikal struktur til vandret struktur), omregning af funktioner / arbejdsgrupper omkring forretningsprocesser eller kunder og decentralisering af beslutningstagning ved at bemyndige medarbejdere.

Image Courtesy: fernieassociates.org/wp-content/uploads/2012/08/BPR-Domain.jpg

De forskellige komponenter i en organisation for Business Process Reengineering diskuteres i følgende afsnit:

1. Leder af BPRE Team:

Teamlederen bør være en øverste ledelsesniveau udøvende, fordi resultatet af processen reengineering indsats afhænger meget af ledelsens kvalitet. Ideelt set ville den administrerende direktør (CEO) være den mest velegnede person til at lede BPRE-teamet. Men det kan ikke være muligt for den administrerende direktør at lede BPRE-holdet på grund af hans / hendes manglende evne til at afsætte en stor del af hans / hendes tid til processen for genopbygning. BPRE-holdets leder kan udpeges som Chief Operating Officer (COO). Han / hun kan være ansvarlig for virksomhedens overordnede interne aktiviteter og har derfor beføjelser og beføjelser til at sikre, at de pågældende afdelinger nøje overholder hans / hendes instruktioner til gennemførelse af aktiviteter, der kræves for en reengineeret proces.

I store organisationer bestående af flere divisioner involveret i forskellige typer virksomheder kan chefen for en strategisk forretningsenhed (SBU) lede BPRE-holdet, men han eller hun kan kun genforene de processer, der er begrænset til hans eller hendes SBU.

Ud over at have en øverste ledelsesniveau skal BPRE-holdlederen have nogle personlige egenskaber som overbevisning, engagement, overbevisning, sternhed og optimisme. Erfaring og mundfølelse kan spille en afgørende rolle i beslutningen om at udføre reengineering øvelsen.

I grund og grund skal teamlederen være overbevist om, at gamle måder at gøre ting ikke længere er holdbar i den moderne erhvervsliv, og nogle vigtige forretningsprocesser kræver drastiske forbedringer. Disse processer må muligvis ændres delvis eller fuldstændigt, og nogle opgaver må muligvis ændres eller erstattes af radikalt forbedrede.

Udover overbevisning skal lederen være i stand til at demonstrere sit engagement i BPRE og overbevise medarbejderne om behovet for reengineering af forretningsprocessen. Lederen skal identificere processens ejere for at processerne skal genindføres og være tilgængelige for dem.

Han eller hun skal udvise personlig interesse i at overvåge procesejerenes aktiviteter ved at møde dem fra tid til anden. Også lederen skal stille de nødvendige ressourcer til teammedlemmerne til en vellykket implementering af en reengineered proces. Lederen skal identificere og hente high performers fra forskellige afdelinger for at danne BPRE-teamet. Lederen skal have visionen om at forudse behovet for en ændring i forretningsprocesserne og skulle kunne overtale den øverste ledelse til at tage de nødvendige proaktive skridt, selvom nogle øverste ledere kan modsætte sig sådanne bevægelser.

Lederen skal have instinktive følelser for at igangsætte ændringer for dramatiske forbedringer, og han / hun har en opadgående opgave at overbevise øverste ledelse om behovet for drastiske ændringer, som tilsyneladende kan se ud som ikke krævet, og status quo er god nok til at fortsætte.

Det er usandsynligt, at BPRE vil lykkes i et organisatorisk klima præget af skepsis, tvivl og frustration blandt de fleste medarbejdere. Lederen skal være meget optimistisk og skulle kunne udøve ubarmhjertige bestræbelser på at overbevise medarbejderne om, at gamle måder at gøre ting ikke længere er gyldige eller produktive i den hurtigt skiftende erhvervsliv. Lederen skal kunne skabe ændringer i den organisatoriske kultur, som ville understøtte den reengineering indsats, som holdet vil udøve. Lederen skal have en meget stærk vilje til at lykkes i hans / hendes indsats.

Lederen skal konstant være opmærksom på de initiativer, som konkurrenterne har taget for at skabe væsentlige forbedringer i nogle af deres centrale forretningsområder. Lederne skal kunne benchmark de forretningsprocesser, der er bedst i klassen, og genforbedre processen i hans firma for at bringe dem på niveau med de bedste i klasseselskaber.

Lederen skal være fast besluttet på at lykkes, selvom han / hun kan stå over for mange udfordringer og problemer under implementeringen af ​​den reengineerede proces. Han / hun skal have udholdenhed for at se det igennem og opnå radikale forbedringer i forretningsprocesser.

2. Process ejere:

Fordi lederen af ​​BPRE-teamet har mange andre opgaver bortset fra procesreproduktion, skal han eller hun udnævne "procesejere", der er ansvarlige for reengineering af individuelle processer i reengineering-projektet.

De mål, der skal opnås ved de reengineerede processer, fastsættes af lederen i samråd med procesejere. Processejere er direkte involveret i de opgaver, der vedrører de processer, der skal genindføres, og derfor er de bedre i stand til at tilbyde værdifulde forslag til forbedring af processerne, som de udpeges som "procesejere". Ved at deltage i objektiv indstilling (dvs. fastsættelse af præstationsstandarderne) føler procesejere ejerskabet af processerne og bliver engageret i dem. Også præstationsstandarderne baseret på høringen mellem procesejere og BPRE-lederen vil være mere realistiske og opnåelige, fordi procesejere deltager i beslutningsprocessen for at fastsætte disse standarder. Dette ville øge chancerne for succes af BPRE.

Processejere skal have gennemgået tilstrækkelig træning til at erhverve den viden og de færdigheder, der er nødvendige for genbrugsprocessen. Ud over teknisk viden og færdigheder bør de have visse adfærdsmæssige karakteristika som ledelse, kommunikationsevne, holdarbejde, positiv holdning, mindre modstand mod forandring mv., Som de kan erhverve gennem passende uddannelse. Processejerne bør også være meget optimistiske om BPRE-projekternes succes. De skal arbejde som holdlederne i deres område og motivere medlemmerne af deres hold og løse problemer, som holdmedlemmerne står over for under implementeringen af ​​ændringer i deres opgaver.

Processejere skal afholde møder med deres teammedlemmer, sørge for hjernestormsessioner for at søge kreative ideer fra holdmedlemmerne og kvantificere fordelene hidrørende fra dem.

3. Reengineering Teams:

Hver proces ejer skal arbejde med et reengineering team for at implementere den reengineered proces. Reengineeringsteamet er et tværfunktionelt team med medlemmer med ekspertise i forskellige dele af processen.

Formålet med holdet er at integrere de fragmenterede opgaver eller delprocesser i en komplet proces, der medfører radikale forbedringer.

I et fremstillingsfirma kan reengineeringsteamet inkludere en omkostningsrevisor, ud over at ingeniører udarbejder costbenefitanalysen af ​​reengineered-processen. Holdets sammensætning kan være meget forskellig i en serviceorganisation sammenlignet med en produktionsorganisation. Eksperterne fra forskellige afdelinger i forbindelse med processen, der skal reengineeres, vælges som medlemmer af reengineeringsteamet.

Lederen af ​​BPRE-teamet skal sikre, at institutlederne frigiver de bedste personer fra deres afdelinger til at arbejde som medlemmer af reengineeringsteamet for at sikre succesen med reengineering-projekter. Disse holdmedlemmer skal vurderes ud fra deres præstation som medlemmer af reengineeringsteam og ikke baseret på deres præstationer i deres tidligere stillinger i deres overordnede afdelinger.

Disse holdmedlemmer må muligvis arbejde i reengineeringsteam i en ret lang periode (sige flere år), og selvom de med succes gennemfører et BPRE-projekt, kan de blive tildelt et andet BPRE-projekt for at arbejde i et andet nyoprettet BPRE-team. Derfor har de en samlet ændring i deres karrierevej som BPRE-eksperter. De kan opleve en forbedret livskvalitet, højere jobtilfredshed og højere motivation på grund af væsentlige belønninger for deres betydelige forfatning.

Medlemmerne af BPRE-teamet skal være højtydende med procesorientering, holistisk perspektiv, kreativitet, entusiasme, højt behov for præstation, optimisme, vedholdenhed, takt og kommunikationsfærdigheder. De bør være i stand til at se deres job ikke isoleret, men som en del af hele processen (dvs. holistisk visning). De skal kunne tænke kreativt og skabe innovative ideer, der kan medføre drastiske forbedringer i de eksisterende processer.

Uforudsete tilbageslag eller fejl er ikke ualmindeligt i BPRE-projekterne. I sådanne ugunstige situationer bør medlemmerne af BPRE-teamet og procesejere være entusiastiske og optimistiske uden at blive desperate eller miste deres initiativ. De burde have overbevisning om, at fiasko er skridtet til succes og i sidste ende er de bundet til at lykkes i deres bestræbelser. De bør have vedholdenhed og takt og også kommunikationsevnen til at overbevise andre ikke-ansatte, der direkte bidrager til forbedring af processerne.

4. Ikke-medlemmer (øvrige ansatte), der er involveret i reengineered-processen:

Processejerne og deres medarbejdere støttes af andre medarbejdere, der ikke er medlemmer af reengineeringsteammen, men kan hjælpe medlemmerne eller procesejere med succes med at implementere en reengineered proces. Disse medarbejdere kan være forpligtet til at erhverve nye færdigheder gennem passende uddannelse. En vellykket implementeret proces kræver deres samarbejde og aktiv deltagelse i de opgaver, de er tildelt. Processejeren og hans / hendes teammedlemmer er ansvarlige for at sikre, at opgaverne udføres jævnt og effektivt af de andre ikke-medlemmer, der er involveret i den reengineerede proces.

I nogle organisationer kan nogle mellemniveau eller junior niveau ledere spille 'katalysatorernes rolle' for at igangsætte reengineering projekter. De kan være yderst dygtige og kreative tænkende personer, som ikke bare er tilfredse med at udføre deres rutinejob og udfører de påløbne ansvarsområder rutinemæssigt. De tænker på "out of the box" og kommer ud med innovative ideer til at yde væsentlige bidrag til BPRE-indsatsen.