3 faser ved valg af et forretningsproces reengineeringsteam (med 8 trin)

De faktorer, der skal overvejes, når man designer et hold og vælger medlemmerne, er som følger:

En proces reengineering indsats begynder med dannelsen af ​​et team af mennesker, der driver reengineering indsats.

(i) Skal der være et midlertidigt hold med ansvaret for at undersøge behovet for reengineering?

Billedrettighed: bprswimteam.zoomshare.com/files/BPR_SWIMMERS_WIN_1ST_PLACE_.jpg

(ii) Skal holdet styre processen for genopbygning fra begyndelsen til afslutningen?

(iii) Skal teammedlemmer tildeles holdet på heltids- eller deltidsbasis?

(iv) Skal teammedlemmer udvælges til deres førstehånds viden om, at processen bliver reengineeret, deres niveau for autoritet eller af andre årsager?

(v) Skal holdet bestå af en lille kernegruppe eller en stor gruppe mennesker, der kan bidrage til gruppen?

(vi) Hvor meget autonomi skal holdet have?

Svarene på disse spørgsmål afhænger af omfanget af processen, der genindføres, indsatsen involveret, og hvem skal have input. Beslutningen om holdets størrelse og struktur er taget på dette stadium.

To brede muligheder for holdstørrelse er (a) "core team", (b) "Full team".

"Kernelaget" er et lille hold bestående af tre eller fire medlemmer, der har et stærkt engagement i reengineering, der tilbringer fuld eller næsten fuld tid til reengineering indsats. Disse medlemmer vælges ud fra deres evne til at styre sig selv. Andre kan tilføjes til kernelaget, når og når det er nødvendigt. "Det fulde hold" er et større hold med, otte til tolv eller endda flere medlemmer. Det omfatter de involverede i processen samt processeleverandører og kunder. Medlemmernes deltagelse er normalt deltidsarbejde (ca. 10-25% af deres tid er forpligtet til at genoprette indsatsen).

Medlemmerne vælges for deres evne til at yde et specifikt bidrag til holdet, og de forbliver på holdet som reengineering indsatsen kontinuerligt.

De faser og trin, der er involveret i procesreformeringsmodellen, beskrives kort i det følgende afsnit.

Fase 1 - Trin 1: Bestem "Nye" Proces Krav:

Følgende aktiviteter er involveret i dette trin.

(a) Planlægning af reengineeringsindsatsen:

Siden reengineering skal en proces resultere i fordelene ved organisationen, og forandring vil forbedre organisationens ydeevne, er det nødvendigt at grundigt planlægge, designe og implementere denne reengineerede proces. Denne fase er kritisk, fordi det kan afsløre, at reengineering en bestemt proces ikke vil tilføre værdi, eller det ikke svarer til kundens behov, eller at de nødvendige ressourcer måske ikke er tilgængelige.

At bestemme "nye" proceskrav indebærer at afdække, hvad kunder og markedspladsen kræver af denne proces og fokusere på organisationens egne krav.

(b) At vide, hvad kunderne vil have:

Succesfulde reengineeringprojekter tilpasser processer for at imødekomme kundernes krav. Organisationer, der gennemgår procesreformering, tror på standard credo af "kunden kommer først".

(c) Identifikation af kunderne:

Før du bestemmer hvad kunderne ønsker, er det nødvendigt at vide, hvem kunderne i processen er. Kunderne omfatter både eksterne kunder og interne kunder hos firmaet. To nøgle spørgsmål, der skal besvares, mens identifikation af kunderne er;

(i) Hvem er berørt af denne proces?

(ii) Hvem afhænger af denne proces for information, produkter eller service?

(d) Nulstilling ind for kundens bekymring:

Når kunderne er identificeret, er det nødvendigt at nulle på, hvad der angår dem. Kundebehovsområder fra processen, der skal reengineeres, bestemmes af brainstorming med holdmedlemmerne. For eksempel kan nogle af kundens "kravområder" være: aktualitet, omkostninger, nøjagtighed, funktionalitet, lydhørhed, mængde, dimension, udbytte, pris, tilgængelighed osv.

(e) Fremkaldelse af kundeindgang:

Interview eller undersøgelsesspørgsmål er udviklet til at anmode om kundeindlæsning, når kunderne er identificeret, og deres bekymringsområder er nulstillet. Spørgsmål relateret til områderne af kunders bekymring er udformet. Nøgleoplysninger, der hjælper processen med genopbygning, indsamles fra kunderne ved hjælp af interviewmetode eller en undersøgelse.

Kendskab til kundernes ønsker er nyttigt at genforbedre processen korrekt. Efterhånden er reengineering ikke optaget, bare fordi virksomhedens administrerende direktør ønsker det, eller en større konkurrent reengineerer en proces, men fordi kundernes ønsker skal opfyldes.

(f) Hvad leverer markedet?

Et firma bør sammenligne sin position på markedet med konkurrentens. Virksomheden skal have et godt kig på, hvad konkurrenterne tilbyder. Hvis kunderne har fundet en vis uoverensstemmelse i hvad firmaet tilbyder, og dets kunder foretrækker konkurrenters tilbud, kan firmaet vælge procesreproduktion, så det kan tilbyde sine kunder nogle fordele i form af overlegen produkter eller tjenester. Selvom kunderne er helt tilfredse med den proces, virksomheden overvejer at genoprette, vil de ikke forblive tilfredse i lang tid, fordi konkurrenterne gør det bedre.

Ny produktudvikling er en proces, der gør sig velegnet til reengineering. Hvis en virksomheds konkurrenter løbende tilbyder nye produkter meget hurtigere end firmaet gør, skal firmaet begynde at se på procesreproduktion.

For at holde øje med, hvad markedet tilbyder, skal et firma:

(i) Ved, hvad der er derude på markedet.

(ii) Hold øje med sine konkurrenter.

(Iii) Være åben for nye ideer, tjenester og / eller produkter.

(g) Brug af benchmarking:

Det er ikke nok for en virksomhed at vide, at en anden virksomhed klarer sig bedre end den, men også den bør vide, hvilken anden virksomhed der gør det bedre. Bænkfremstilling kan give firmaet den indvendige information, der er nødvendig for at genforbedre en proces. Benchmarking involverer læring og opdager hvordan andre arbejdsgrupper inden for et firma udfører fælles processer og hvordan andre konkurrencedygtige eller verdensklasse virksomheder opererer. Virksomheden skal vælge succesfulde operationer og forsøge at tilpasse processerne i "bedste i klassen" virksomheder til sine egne processer.

Benchmarking er afgørende for enhver proces-reengineering indsats, fordi det giver mål at opnå og hjælpemidler til at hjælpe en fast forestille og designe sin nye proces.

(h) Hvad er virksomhedens driftskrav?

Når en virksomhed ved, hvad kunderne ønsker, og det har identificeret, hvad markedet tilbyder, er det klar til at se på, hvad der skal opnås for at imødekomme ønsker og krav fra dem, der driver sin reengineering indsats. De stillede spørgsmål er:

(i) Skal firmaet reducere omkostningerne, så det kan tilbyde prisnedsættelser til sine kunder?

(ii) Skal det blive mere teknologibaseret, så det kan forbedre sin proces?

(iii) Hvad forventer virksomheden den reengineerede proces at gøre?

(iv) Hvor mange omkostninger reduceres?

(v) Hvilke nye udstyr eller maskiner eller computerhardware og software, der skal købes?

Fastlæggelse af nye proceskrav indebærer at undersøge, hvad kunderne i et firma ønsker og hvad markedspladsen tilbyder og bestemme, hvilke driftskrav der er nødvendige for at indstille til den nye proces for at imødekomme disse krav. Gennemførelsen af ​​dette trin i planlægningsfasen skal give indsigt i de kræfter, der ligger bag den indsats, som virksomheden udøver, og forbereder den til at bevæge sig fremad.

Fase 1 - Trin 2: Afslør "Break Through" Muligheder:

Dette trin i planlægningsfasen gør det muligt for firmaet at finde ud af muligheden for stor forbedring af ydeevnen, hvis procesreproduktion tages op af virksomheden. Firmaet vil se på sin nuværende proces for at bestemme, hvad det er at opnå, skabe en vision om, hvad den "nye proces" skal være og finde ud af forskellen mellem de to.

For at afdække bryde gennem mulighederne, skal firmaet gøre følgende.

(i) Analyser "Som er" evne

(ii) Foretage ønsket tilstand og

(iii) Identificere procesydelse "huller"

Disse diskuteres i de følgende afsnit.

(a) Analyser "som det er" evner:

Medmindre reengineeringsteamet ved, hvordan processen er i gang med at udføre, kan det ikke være helt sikkert, om processen reengineering vil gavne firmaet. I reengineering processen skal alle hovedaspekter en proces defineres og derefter måles for at opnå de største gennembrud.

Til at begynde med er "as is" -processen dokumenteret. Alle opgaver i processen valgt til reengineering defineres og kortlægges for at få et klart og realistisk billede af processen. Dette vil give de oplysninger, der vil hjælpe reengineering holdet i begyndelsen af ​​designfasen.

To grundlæggende trin involveret i dokumentation af en proces er:

(i) Anfør de vigtigste procesopgaver og beslutninger, der kræves for at oversætte input til output.

(ii) Opret et procesflowdiagram, der viser, hvordan processen fungerer i øjeblikket. Dette skal bruges som et løbende arbejdsdokument.

Disse to trin er beskrevet nedenfor.

(i) Anfør de vigtigste procesopgaver:

Først bestemmer reengineeringsteamet, hvad input og output er involveret i processen. Alt mellem input og output vil være de opgaver, der er involveret i processen. Dernæst er de vigtigste opgaver og deres beslutningspunkter angivet. Når de store opgaver er identificeret, skal holdet bestemme, hvilke mindre undergrupper og beslutninger, der knytter de vigtigste opgaver sammen. Følgende spørgsmål skal besvares for at analysere "som det er" kapacitet.

(a) Hvad sker der nu?

(b) Har nogen brug for at træffe en beslutning før denne opgave?

(c) Hvilke godkendelser kræves, før du fortsætter?

(d) Mangler der noget i disse opgaver?

(ii) Opret et procesdiagram:

Procesdiagrammet hjælper til visuelt at se, hvad der sker i hvert trin af processen. Detaljerne i rutediagrammet er begrænsede. Nogle af de fælles symboler, der bruges i flowdiagrammer, er vist i Figur 6.4.

Når processen er dokumenteret, skal den måles. Indsamling af præstationsdata vil vise, hvor forbedring er nødvendig, eller at processen ikke er mangelfuld som den oprindeligt var tænkt.

Måling afhjælper eventuelle uoverensstemmelser og giver mulighed for sammenligning, efter at den konstruerede proces er blevet implementeret. Data indsamles for hver nødvendig opgave eller del af processen. De indsamlede data afhænger af, hvad der skal måles - om prisen for hele processen skal måles, eller hvor lang tid hver opgave skal måles, eller hvor præcist nogle opgaver udføres.

Det er nødvendigt at måle den nuværende processers evne til at sammenligne den faktiske procesydelse med de "nye" proceskrav. Figur 6.5 illustrerer et procesdiagram for ordreopfyldningsprocessen.

(b) Forestil dig ønsket stat :

Det betyder at glemme, hvad den nuværende proces ser ud og fokusere på, hvad den nye proces kunne være og hvad den kunne opnå. Holdet skal se ud over den nye proces og overveje, hvad miljøet omkring processen skal se ud.

Følgende spørgsmål skal besvares af holdet.

(i) Hvordan vil den nye proces hjælpe kunden?

(ii) Hvordan vil det hjælpe firmaet?

(iii) Hvordan ændrer firmaets miljø?

Det kan være nyttigt for holdet at komme med en "nuværende begrænsningsliste", som beskriver alle de faktorer, der begrænser den nuværende proces. Nogle af faktorerne er: organisationsstruktur, teknologi, regler og lignende. De faktorer, der kan begrænse processens potentiale, undersøges af holdmedlemmerne, som derefter begynder at forestille sig deres nye proces uden at have nogen begrænsninger.

Forudsætningen for holdmedlemmer kan give visse fordele eller værdier ud over kundernes forventninger. På nuværende tidspunkt indgår eventuelle foranstaltninger eller faktorer, der er identificeret under benchmarking som positive karakteristika, i den nye proces. Teammedlemmerne og de ansatte i afdelinger, som vil blive påvirket af procesreanlægningsindsatsen, er inkluderet i brainstorming, så deres indsigt vil tjene til at forstørre billedet af den ønskede tilstand. Brainstorming kan adressere funktioner i den nye proces, der ikke engang var blevet overvejet af holdet.

(c) Identificer procesydelse "huller":

Dette trin hjælper med at afgøre, om processen er den, der skal reengineeres eller ej. De indsamlede data bruges til at måle den aktuelle proces og sammenligne den med den ideelle proces. Forskellen mellem de to refereres til som en procesydelse "gap". Hvis hullet er lille, er der ikke behov for reengineering, men i stedet kan løbende forbedringer overvejes. Men hvis kløften er stor, kræves der en stor indsats i form af reengineering.

Nogle af opgaverne i den nuværende proces kan virke meget godt og kan imødekomme de identificerede krav fra de nye kunder. Disse opgaver behøver ikke ændres og kan medtages "som det er" i den reengineerede proces. Andre opgaver, som er til skade for virksomheden, kasseres og indgår ikke i den nye proces.

At afdække gennembrudsmuligheder er en udfordrende opgave. Hvis holdet lykkes i denne fase og er mere sikker end nogensinde, at processen reengineering vil arbejde for firmaet, så holdet skal lede til designfasen.

Fase 2 - Trin 3: Kort den "ideelle" proces:

Dette trin i designfasen involverer kortlægning af den "ideelle" proces. For at kortlægge den ideelle proces skal følgende trin følges:

(i) Komplet foreløbigt arbejde

ii) sætte nye mål og etablere nye foranstaltninger og

(iii) Opret et nyt procesflowdiagram Disse trin beskrives kort nedenfor:

(i) Komplet foreløbigt arbejde:

Procesudnyttelsesgabet identificeret af holdet i det foregående trin skal lukkes, og holdet skal beslutte, hvordan man lukker disse huller, før man tegner et kort over den nye proces. Følgende skal overvejes.

(a) Kan vi gøre processen enklere?

(b) Beder vi om unødvendige rapporter eller data?

(c) Kan teknologien hjælpe?

(d) Er ny computerhardware eller software nødvendig til genbrugsindsatsen?

(e) Kan vi reducere tid og / eller omkostninger?

Disse overvejelser gælder for de fleste organisationer, der søger at forbedre processerne. Holdet bør ikke forsøge at reengineere en proces, medmindre det realiserer eksistensen og omfanget af manglerne i den nuværende proces. Teammedlemmerne bør også dele deres ideer og / eller konklusioner med medarbejdere, som vil blive påvirket af genforbedringsindsatsen.

(ii) Sæt nye mål og etablere nye tiltag:

Arbejdet med at bygge bro over hullerne vil være nyttigt for at sætte nye mål og etablere nye procesforanstaltninger. Holdet skal sætte mål og etablere foranstaltninger, der er værdige til genopbygningsindsats, men også bør være realistiske. De fastsatte mål og de fastsatte foranstaltninger skal mindst opfylde kundernes krav. Derfra skal holdet forsøge at mødes eller slå hvad konkurrenterne giver.

(iii) Opret et nyt proces flow diagram:

Med en ren skifer skal teamet arbejde på at designe et rutediagram for den nye proces. Reengineering processen bør involvere noget nyt, ikke kun reducere den gamle. Efter udarbejdelse af flowdiagrammet skal hver sektion af processen kontrolleres med de medarbejdere, der arbejder direkte med processen.

Kortlægning af den "ideelle" proces resulterer i en praktisk anvendelse af teamets planlægningsindsats

Fase 2 - Trin 4: Omdefinere Processtøtte Krav:

Efter kortlægning af den "nye" proces ved at oprette et rutediagram, der identificerer trinene i processen og etablere nye foranstaltninger til processen, skal holdet afgøre, hvad den nye proces kræver for at understøtte den. Holdet skal beslutte, hvad der skal til for den reengineerede proces at fungere som designet.

Tre forskellige områder af støtte inden for en organisation, der skal omdefineres, når en proces genindføres, er:

(i) mennesker,

(ii) Teknologi / supportværktøjer og

iii) finansiering

Mennesker eller menneskelige elementer er et vigtigt element i procesreengineering, fordi hvis processen fuldendes af mennesker, vil de blive påvirket af reengineeringsindsatsen. Reengineering kan indebære omlægning af måden folk gør en del af deres job på, eliminering af noget af deres arbejde og endda en total forandring i, hvad de skal gøre. Derfor er der udarbejdet et "Role-Transition Work Sheet" for hver position, og det nuværende og fremtidige jobansvar for hver stilling i firmaet er angivet i den.

Det andet supportområde er teknologistøttende værktøjer, der kræves til genbrugsprocessen. Teknologi kræves kan være kompliceret og dyrt, eller det kan være enkelt og billigt. Det teknologiske værktøj, der er identificeret til at understøtte den reengineerede proces, skal indgå i det nye design af processen.

Benchmarking kan være nyttigt på dette stadium. Hvis andre virksomheder bruger bestemte teknologier til at imødekomme deres kunders krav, kan holdet beslutte at gå efter det.

Teknologi er ofte en væsentlig ingrediens i procesreproduktion, men der er brug for mere støtte til succes. Hvis en teknologi er et must for den genforbedrede proces, skal der vælges en type teknologi, der er nødvendig for virksomheden. Der kan også være behov for andre supportværktøjer som f.eks. Møbler, faxmaskiner, telefoner osv. - Endnu flere mennesker skal muligvis ansættes, og der kan være behov for yderligere arbejdsområde til den reengineerede proces.

Det tredje støtteområde er finansiering. En cost / benefit analyse af reengineering projektet hjælper med at afgøre, om det er tilrådeligt at komme videre. Cost / benefit analyse kan beskrives som "en fuldstændig realistisk sammenligning af omkostninger og dermed forbundne fordele forbundet med gennemførelsen af ​​en beslutning".

Omdefinering af proceskrav giver større viden om, hvad reengineering processen indebærer. Hvis fordelene på passende vis udvejer omkostningerne, kan holdet fortsætte med forandringsplanen.

Fase 2 - Trin 5: Udvik ændring af forvaltningsplan:

Dette trin indebærer at udvikle en forandringsstyringsplan, der vil hjælpe firmaet med at udføre et kvantespring frem mod radikale forbedringer, så fejlfrit som muligt. Dette trin kræver følgende aktiviteter.

(i) Udformning af ændringsstyringsplanen:

Dette er det sidste segment af designfasen, dvs. fase to, efter at reengineeringsteamet har kortlagt den "ideelle" proces, omdefinerede processtøttekravene og analyseret den organisatoriske påvirkning. Det gøres af

(a) Identifikation af krav til forvaltningsplan.

(b) Valg af planlægningsproces og format og

(c) Beslutter, hvordan man skal flytte handlingsplanen fremad.

Disse beskrives kort i det følgende afsnit.

(ii) Identifikation af krav til forandringsstyringsplan:

Det indebærer at bestemme, hvad der skal til for at komme fra den gamle proces til den nye proces, og hvad det vil tage - tid, penge, skuespillere, konsulenter, nye roller osv.

Der skal træffes beslutninger vedrørende:

(a) Hvad ændringsstyringsplanen vil kræve?

(b) Vil det være nødvendigt at ansætte folk til uddannelse af medarbejdere?

c) Vil konsulenter være ansvarlige for uddannelse?

(d) Hvor lang tid tager det at fuldføre hvert trin i planen?

(e) Vil det være nødvendigt at danne nye hold til at vælge de bedste maskiner eller computersystemer til virksomhederne?

(iii) Valg af planlægningsproces og format:

Reengineeringsteamet skal udarbejde en handlingsplan, der er både detaljeret og specifik. Handlingsplanen skal indeholde projekttabeller, beredskabsplaner, feedback- og kommunikationssystemer.

(iv) Beslutning om at flytte handlingsplanen fremad:

Da handlingsplanen vil påvirke en række medarbejdere i virksomheden, er det nødvendigt at medtage dem i planen. Holdet bør beslutte, hvordan man skal starte reengineering indsatsen, få fremskridt opdateringer og holde medarbejderne begejstret for ændringerne.

Udvikling af forandringsplan for den reengineerede proces fuldender designfasen. Næste fase er implementeringsfasen.

Fase 3 - Trin 6: Implementér på "Prøvetid" -grundlag:

"Prøvetid" vil bestemme, om holdet skal have tilladelse til at fortsætte med sin procesreformeringsindsats. Selv om "prøvekørslen" kan tage op til seks måneder, er det et vigtigt skridt i gennemførelsesfasen.

Dette trin omfatter to aktiviteter:

(a) Gennemførelse af en pilotprøve for at sikre, at de foreslåede ændringer dramatisk forbedrer processen.

(b) Vurdere resultaterne og foretage nødvendige justeringer i rutediagrammet.

Fase 3 - Trin 7: Standardiser reengineeringsprocessen:

Standardisering betyder, at den nye proces bliver en accepteret og etableret proces i virksomheden. Den nye proces kan dokumenteres og nye retningslinjer skrives ned. Jobbeskrivelserne revideres også for at afspejle den nye proces nøjagtigt, og kopierne af de nye jobbeskrivelser distribueres til medarbejderne. Medarbejderne opfordres til at deltage. Kundeundersøgelsesdataene deles med alle medarbejdere, og procesreformeringsindsatsen holdes fokuseret på kunden.

Fase 3 - Trin 8: Evaluer procesforestillinger på en løbende basis:

Efterhånden som implementeringen skrider frem, skal holdet samle og evaluere data. Måleresultaterne skal indikere bevægelse mod holdets mål for den nye proces. Procesytelsen skal løbende evalueres for at bestemme omfanget af holdets udvikling.

Dette trin i implementeringsfasen kræver, at holdet holder regelmæssige møder og fejrer fremskridt.

Processreproduktionsteamet bør ikke løses, så snart implementeringen begynder eller endda efter det er overstået. Møderne skal fortsætte, fordi holdet skal evaluere fremskridt og løse eventuelle problemer, der måtte opstå.

For at evaluere fremskridt skal teamet analysere måledata. Brug af værktøjer som et "kørekort" til at sammenligne en tidsdata til en anden hjælper holdet med at kontrollere, om den konstruerede proces har forbedret ydeevnen og i så fald ved hvor meget.

Holdet skal bruge møder til at diskutere eventuelle problemer. Holdmedlemmerne bør opfordres til at diskutere problemerne med medarbejderne. Afhængigt af procesreanlægningsindsatsen kan holdet møde i nogen tid (to år er ikke ualmindeligt). Efter en gang kan holdet føle, at processen kan evalueres og løbende forbedres af procesejere. Når den nye proces er fast etableret, har organisationen nået sine mål om dramatisk forbedring, reengineeringsteamet og dets leder kan flyttes ellers-hvor til mere effektiv brug. At vide, hvornår de skal løses, er også afgørende for det effektive procesreengineeringsteam.

En vellykket proces-reengineering indsats fortjener commendation. Alle de personer, der deltog i at opnå et kvantespring i retning af radikale forbedringer, skal belønnes. En formel fejring eller uformelt anerkendelse af vinderne er ønsket.

Implementeringsfasen er både spændende og udmattende. Det tager tid, men det kan bringe nyt liv til organisationen, som vil forbedre organisationens konkurrenceevne.