Top 9 teknikker for organisationsudvikling

Læs denne artikel for at lære om følgende ni hovedteknikker for organisationsudvikling, dvs. (1) Undersøgelse tilbagemelding, (2) Teambygning, (3) Følsomhedstræning, (4) Managerial Grid, (5) Formålet med MBO (6) Brain Storming, (7) Process Consultation, (8) Quality Circles og (9) Transactional Analysis.

1. Undersøgelse feedback:

Oplysninger indsamles gennem undersøgelsesmetode. Dette er den mest populære og udbredte metode til dataindsamling. Ledere bruger disse oplysninger indsamlet gennem undersøgelse for at træffe beslutninger. Den brede vifte af data indsamles med hensyn til arbejdsvilkår, arbejdskvalitet, arbejdstid, lønninger, holdninger til medarbejdere relateret til ovenstående.

Disse data analyseres derefter af teamet af ledere. De finder ud af problemet, evaluerer resultaterne og finder ud af løsninger. Oplysninger indsamles fra alle medlemmer af organisationen. Ledere udfører møder med deres underordnede og diskuterer oplysningerne, tillader underordnede at tolke dataene. Efter dette planer er forberedt på at foretage nødvendige ændringer. Denne procedure følges på alle ledelsesniveauer, der involverer alle medarbejdere i organisationen.

2. Teambygning:

Team Building er en anden metode til organisationsudvikling. Denne metode er specielt designet til at forbedre medarbejdernes evne og motivere dem til at arbejde sammen. Det er organisationsudviklingsmetoden, der lægger vægt på teamopbygning eller dannelse af arbejdsgrupper for at forbedre organisatorisk effektivitet.

Disse hold består af medarbejdere af samme rang og en vejleder. Denne teknik er en anvendelse af følsomhedstræning til holdene i forskellige afdelinger. Holdene eller arbejdsgrupperne er ret små, der består af 10 til 15 personer. De gennemgår gruppediskussion under tilsyn af en ekspert træner som regel en vejleder. Træneren guider kun, men deltager ikke i gruppediskussionen.

Denne metode til teambygning anvendes, fordi folk generelt ikke åbner deres mening og ikke er ærlige overfor deres stipendiater. Da de ikke blander sig åbent og undlader at udtrykke deres synspunkter til jævnaldrende og overordnede. Denne teknik hjælper dem med at udtrykke deres synspunkter og se, hvordan andre fortolker deres synspunkter. Det øger følsomheden over for andres adfærd.

De bliver opmærksomme på gruppens funktion. De bliver udsat for den kreative tænkning af andre og socio-psykologisk adfærd på arbejdspladsen. De lærer mange aspekter af interpersonel adfærd og interaktioner.

3. Følsomhedstræning:

Det er ganske populært OD intervention. Det er også kendt som laboratorietræning. Under denne teknik bliver medarbejderne i grupper bedt om at interagere. Formålet med følsomhedstræning er at hjælpe folk med at forstå hinanden og få indsigt, så de føler sig fri og bliver frygtløse.

Abraham Korman har med rette bemærket, at "forudsætningerne for følsomhedstræning er, at hvis disse mål nås, bliver man defensiv over sig selv, mindre frygtelig for andres hensigter, mere lydhør overfor andre og deres behov og mindre tilbøjelige til at fejlfortolke andres adfærd negativt.

"Under denne teknik får de forskellige grupper af ansatte lov til at blande sig sammen og kommunikere frit og opbygge interpersonelle forhold. De lærer afspejlingen af ​​deres adfærd og forsøger at forbedre det. Ifølge Chris Argyris er følsomhedstræning en gruppeoplevelse designet til at give maksimal mulighed for, at enkeltpersoner kan udsætte deres adfærd, give og modtage feedback, eksperimentere med ny adfærd og udvikle bevidsthed om selv og andre. "

Medarbejderne gennem denne teknik kender andre følelser og adfærd og virkningen af ​​deres adfærd på andre. Det opbygger åbenhed, forbedrer lyttefærdigheder, tolererer individuelle forskelle og kunsten at løse konflikter. Det hjælper med at reducere interpersonelle konflikter i organisationen.

Det er op til ledelsen på øverste ledelsesniveau i organisationen at træffe beslutning om hensigtsmæssigheden af ​​denne teknik, men de skal se, at målene med organisationsudvikling opnås ved hjælp af denne metode.

Der er dog al sandsynlighed for, at nogle syndere vil udnytte muligheden for at opfylde deres faste mål på bekostning af organisationens interesser. Der er en mere alvorlig ulempe ved metoden, at den kan give anledning til gruppisme i organisationen, som vil besejre formålet med OD. For at gøre denne teknik effektiv og opfylde formålet med OD, skal udvælgelsen af ​​træner være forsigtigt lavet. Han skal være en mand af integritet og ansvar og skal beordre respekt fra de deltagende grupper.

Han spiller en afgørende rolle for at gøre OD-programmet vellykket. Han bør opretholde hjertelig atmosfære gennem hele uddannelsen. Han må se, at hvert medlem af grupperne lærer andres adfærd og at være kreative og få mere eksponering for gruppelivet.

4. Ledelsesnettet:

Denne teknik er udviklet af industrielle psykologer duo Robert Blake og Jane Mouton. Konceptet ledelsesnet identificerer to hoveddimensioner af ledelsesadfærd. De er folk orienterede og produktionsorienterede adfærd. Forsøg gøres for at øge opmærksomheden på begge variabler.

I diagrammet nedenfor er produktionsorienteret adfærd vist på X-aksen, og folkorienteret adfærd vises på Y-aksen. Punktet A, der har koordinater 1.1 ledelsesstil, viser lavt orienteret og lav produktionsorienteret adfærd.

Det er fattig forvaltning. Der er mange ledere henhørende under denne kategori. Sådanne ledere står ikke over for problemer, og de bærer heller ingen risiko. Punktet B, der har koordinater 1.9, repræsenterer en ledelsesstil, der er højt orienteret og lav produktionsorienteret. Dette er et Country Club-mønster for ledelsen. Denne form for ledelsesstil holder medarbejderne glade uden stor bekymring for produktionen.

Næste punkt C eller 9.1 repræsenterer en ledelsesstil, som viser stor bekymring for produktion og lav indstilling af mennesker. De ledere, der kommer under denne kategori, som normalt fastsætter høje produktionsmål for deres underordnede og medarbejdere og ikke tager nogen opmærksomhed på deres folks behov og ønsker.

Punktet D, der har koordinater 9, 9, repræsenterer en ledelsesstil, der er højt produktionsorienteret og højt orienteret. Robert Blake og Jane Mouton siger, at dette er den mest effektive ledelsesstil. Under denne kategori af ledelse udfører stilchefer deres bedste indsats og har engagement i folket og organisationen. Dette er den mest favoriserede stil, og der skal gøres en indsats for at udvikle stilen i overensstemmelse hermed.

Der er dog en mellemvej, som er repræsenteret ved punktet E eller 5.5, en ledelsesstil, der har moderat produktionsorientering og moderat folkeretning. Dette er kendt som midten af ​​vejen ledelsesstil. Men stilen repræsenteret ved punkt D eller 9.9 er den mest effektive og mest favoriserede til opnåelse af organisatoriske mål. For at opnå D eller 9, 9 type ledelsesstil for at styrke organisatorisk effektivitet har Blake og Mouton foreskrevet Grid-programmet, som er en struktureret laboratorieuddannelse med seks faser.

Faser af ledelsesnettet:

Følgende er de seks faser af ledelsesnetværk:

1. Fase eller trin 1 består af seminaruddannelse. Seminarerne udførte normalt op til en uge. Gennem seminarer lærer deltagerne om deres eget grid koncept og stil. Dette kan hjælpe dem med at vurdere deres ledelsesstil. Det hjælper dem også med at forbedre deres færdigheder inden for deres gruppe. De udvikler problemløsningsteknikker og udvikler deres eget netprogram.

2. Anden fase giver mere stress på teamudvikling. Holdene bestående af ledere gør nødvendige anstrengelser for at forberede planer for at nå punkt D eller 9.9 ledelsesstil. Gennem dette lærer de, hvordan man udvikler glat forhold til deres underordnede og udvikler kommunikationsevner med andre medlemmer af organisationen.

3. Den tredje fase er intergroupudvikling for at forbedre samordningen mellem forskellige afdelinger i organisationen. Deltagerne lærer at udvikle problemløsningsmetoder.

4. Den fjerde fase omhandler oprettelsen af ​​ideelle modeller organisation. Ledere og deres nærmeste underordnede sidder sammen, sætter målene, test og evaluerer dem. Overordnede erhvervede viden gennem læsning af bøger. De forbereder ideel strategi for organisationen.

5. Den femte fase omhandler målsætning. Teamet i forskellige afdelinger foretager en oversigt over de ressourcer, der er tilgængelige i afdelingerne, eller som kan indkøbes for at nå organisationens mål.

6. Den sjette omhandler evaluering af programmerne og for at se om nødvendigt ændring eller tilpasning kan foretages til gennemførelse. Ledelsesnetteteknikken er ret kompliceret, og dets fordele kan ikke visualiseres med det samme. Derfor kan evalueringen foregå efter temmelig lang tid.

5. Målstyring (MBO):

MBO er en teknik for ledelsesudvikling, som blev fremlagt for første gang af Peter Drucker i 1954. Det er en metode til at opnå organisatoriske mål og en teknik til evaluering og gennemgang af præstationer. Under denne metode er målene for organisationen rettet, og ansvaret for at nå dem ligger på ledere og resultater forventes af dem.

Opfyldelsen af ​​organisatoriske mål betragtes som det fælles og individuelle ansvar for alle ledere. Det giver også et perfekt evalueringssystem. Ledelsens præstationer måles i forhold til de specifikke mål. Det er resultatorienteret teknik.

George Odiorne observerede, at MBO er "et system, hvor overordnede og underordnede ledere af en organisation i fællesskab identificerer sine fælles mål, definerer hver enkelt persons hovedansvar af ansvar i forhold til de forventede resultater af ham og bruger disse foranstaltninger som vejledninger til drift af enheden, vurdere bidragets fordele ved sine medlemmer. "

Ifølge DD White og DA Bednar er "MBO en teknik, der er designet til (1) at øge præcisionen af ​​planlægningsprocessen på organisationsniveau og (2) reducere kløften mellem medarbejder- og organisationsmål."

MBO-proces:

MBO-processen indebærer fire hovedtrin:

(1) Målindstilling ved Top Management:

For effektiv planlægning fastsættes de organisatoriske mål af top management. Disse mål giver en oversigt eller base for forskellige afdelinger til at fastsætte deres mål efter at have foretaget visse ændringer osv. Hvis det overhovedet er nødvendigt.

(2) Individuelle mål:

Organisationsmål kan ikke opfyldes af en enkeltperson, men alle medlemmernes kooperative og aktive deltagelse er nødvendig. Det er derfor relevant at tildele et mål til hver enkelt, og han skal nå det.

(3) Frihed til udvælgelse af midler:

En betydelig mængde frihed eller autonomi er givet for opfyldelse af mål til ledere og underordnede.

(4) foretage vurdering:

Udførelsen skal gennemgås og vurderes i forhold til målene. Dette vil hjælpe underordnede og medarbejdere til at foretage korrektionerne, hvis der er nogen, og foretage yderligere forbedringer.

MBO er en effektiv teknik til organisationsudvikling og forbedring af ydeevnen. Det fremmer koordination blandt overordnede og underordnede på alle niveauer og er et effektivt værktøj til planlægning og kontrol. Det hjælper med at lære problemløsningsteknikker.

6. Brain Storming:

Det er en teknik, hvor en gruppe på fem til otte ledere kommer sammen og finder en løsning på et problem. Som navnet antyder, involverer det stormning af hjernen for at udvikle kreativitet i tænkning. Det giver anledning til nye ideer. Princippet indebærer, at enhver ide, tankegang eller plan fremsat i et møde skal vurderes kritisk. Deltagerne bliver bedt om at komme frem med nye ideer, der genereres i deres sind. Det går ud fra, at alle har et kreativt sind og evne til at generere nye ideer.

Deltagerne observeres nøje under diskussionen, og der gives ingen ekspert til at afholde mødet. Deltagerne sidder på tværs af bordet for tæt kommunikation. Brainstormingsteknikken kan skabe en atmosfære, hvor folk kan udtrykke sig frit. Dette tilskynder til gruppens interaktion og kreativ tænkning. Den eneste begrænsning, som denne metode har, er, at det er tidskrævende og dermed dyrt.

7. Processrådgivning:

Teknologien med proceshøring er en forbedring i forhold til følsomhedstræningen eller T-gruppen i den forstand, at begge er baseret på den samme forudsætning for at forbedre organisatorisk effektivitet ved at håndtere interpersonelle problemer, men proceshøring er mere opgaver orienteret end følsomhedstræning.

Ved konsultation giver konsulenten eller eksperten trainee feedback og fortæller ham, hvad der går rundt om ham, som EH Schein påpegede, at konsulenten "giver kunden indsigt i hvad der foregår omkring ham, inden for ham og mellem ham og andre mennesker. "

Under denne teknik giver konsulenten eller ekspert den nødvendige vejledning eller rådgivning om, hvordan deltageren kan løse sit eget problem. Her foretager konsulent korrekt diagnose af problemet og leder derefter deltagerne.

Konsulenten ifølge EH Schein, "hjælper klienten til at opfatte, forstå og handle på proceshændelser, der forekommer i kundernes miljø." Processhørsteknik er udviklet til at finde løsninger på de vigtige problemer, som organisationen står over for, såsom beslutningstagning og problemløsning, kommunikation, funktionelle rolle gruppemedlemmer, lederskab kvaliteter. Konsulent er ekspert uden for organisationen.

EH Schein har foreslået følgende trin for konsulent at følge i proces høring:

(i) Indlede kontakt:

Det er her klienten kontakter konsulenten med et problem, der ikke kan løses ved normale organisationsprocedurer eller ressourcer.

(ii) Definer forholdet:

I dette trin indgår konsulenten og klienten både i en formel kontraktstavning af tjenester, tid og frit og en psykologisk kontrakt. Sidstnævnte præciserer forventningerne og håbede på resultater fra både klienten og konsulenten.

(iii) Vælg en indstilling og en metode:

Dette trin indebærer en forståelse af, hvor og hvordan konsulenten skal gøre det arbejde, der skal gøres.

(iv) Indsamle data og foretage en diagnose:

Gennem en undersøgelse, der bruger spørgeskemaer, observation og interviews, stiller konsulenten en foreløbig diagnose. Denne dataindsamling foregår samtidig med hele rådgivende proces.

v) Intervene:

Dagsindstilling, feedback, coaching og / eller strukturelle interventioner kan laves i proceshøringsmetoden.

(vi) Reducere involvering og afslutning:

Konsulenten afbryder fra klientorganisationen ved fælles overenskomst, men lader døren stå åben for fremtidig inddragelse. "Organisationen har gavn af proceshøringen for at lette ud interpersonelle og intergroupproblemer. For at anvende processen med proceshøring effektivt bør deltagerne interessere sig for det.

8. Kvalitetscirkler:

Under dette system kommer en gruppe på 5 til 12 sammen på egen fri vilje i løbet af arbejdstiden en gang om ugen og diskuterer problemerne og foreslår løsning til ledelsen til gennemførelse. Vejlederne forbliver til stede under mødet. Kvalitetscirkler har deres oprindelse i Japan i 1960'erne, hvilket forbedrede kvaliteten, reducerede omkostningerne og øgede arbejdstagernes moral. Succesen skyldtes medarbejdernes deltagelse. Total kvalitetsstyring eller TQM er den seneste udvikling. Dette koncept blev vedtaget af USA i 1980.

9. Transaktionsanalyse:

Transaktionsanalyse hjælper folk med at forstå hinanden bedre. Det er et nyttigt værktøj til organisationsudvikling, men den har forskellige anvendelser inden for træning, rådgivning, interpersonel kommunikation og analyse af gruppedynamik. I dag er det almindeligt anvendt som OD teknik. Det hjælper med at udvikle flere voksne ego stater blandt organisationens medlemmer. Det bruges også i proceshøring og teambygning.