Top 15 ting at vide om bemanding

1. Betydning af bemanding:

Bemanding kan defineres som følger:

Bemanding kan defineres som bemyndigelse af hver organisationsposition, nemlig ledere og operatører med det mest kompetente personale; opnå en perfekt matchning af job og personale for at omdanne en materiel og teknisk organisation til en menneskelig organisation - fuld af effektivitet og lykke.

Koontz og O'Donnell har defineret bemanding som følger:

"Personalets ledelsesmæssige funktion indebærer bemyndigelse af organisationsstrukturen gennem korrekt og effektivt udvælgelse, vurdering og udvikling af personale til at udfylde de roller, der er indrettet i strukturen". Kernen i bemanding er placeringen af ​​den rigtige mand på det rigtige job og på det rigtige tidspunkt.

2. Bemanding: Tilpasning af personer til jobkrav:

Da folk er nøglebranchen i en organisation, repræsenterer effektiv rekruttering og træning af mennesker en stor konkurrencefordel i de fleste brancher.

Derfor består den taktiske styring af følgende tre funktioner:

(1) At få de bedste mennesker,

(2) At sætte dem i job, hvor de kan udnytte deres talenter mest effektivt

(3) Træn dem ordentligt, da jobskabelsen ændres.

Disse tre funktioner udgør sammen, som vi bredt kalder bemanding. Bemanding er en traditionel funktion af ledelsen. Den største neoklassiske økonom Alfred Marshall udtalte i 1890, at "chef for en virksomhed skal forsikre sig om, at hans ledere, kontorister og foremænd er de rigtige mænd for deres arbejde og gør deres arbejde godt." Henry Fayol identificerede bemanding som en af de fem grundlæggende funktioner i ledelsen.

I de tidlige dage var industriel ledelse dybt involveret i fastsættelse af normer og standarder for medarbejdervalg og måling af deres præstationer.

3. Bemandingsprocessen:

Bemandingsprocessen kan beskrives ud fra følgende diagram - som består af to faser - den primære fase og den sekundære fase:

Den primære fase af bemandingen består af sådanne trin, som grundlæggende er nødvendige for den nødvendige erhvervelse af personale både kvantitativt og kvalitativt; mens den sekundære fase vedrører forbedring og forfining af personaleprocessen med henblik på at sikre en loyal, tilfredsstillende og sund personalekraft, der bidrager til organisationens langsigtede årsag.

(a) Primær fase:

Den primære fase af bemandingen består af følgende underfunktioner:

(i) Man-power planlægning:

Man-power planlægning planlægges i forhold til virksomhedens menneskelige ressourcer (eller det menneskelige aktiv). Det kan defineres som en proces, der gennemføres for at matche eller afbalancere menneskekraftkrav fra en virksomhed (både på kort og lang sigt) med arbejdskraftens leverancer; med det grundlæggende mål at give den rette mand til det rigtige job på det rette tidspunkt gennem formulering og gennemførelse af de egnede programmer og politikker for at nå ovennævnte mål.

Kommentarer:

Visse bemærkelsesværdige bemærkninger til konceptet manpowerplanlægning kunne foretages som under:

(1) Man-power planlægning kunne analyseres til kort- og langsigtet arbejdskraftplanlægning. Den førstnævnte dækker en periode på op til 1 år eller 2 år; mens sidstnævnte strækker sig til en periode fra 3 til 5 år op til maksimalt 10 år.

(2) Man-power planlægning består af to hovedaspekter - kvantitativ og kvalitativ. Kvantitativ aspekt vedrører mængden af ​​arbejdskraft; mens det kvalitative aspekt vedrører kvaliteten, dvs. færdigheder og kompetence hos mankraften.

(3) Man-power planlægning kunne opfattes på to niveauer-mikro og makro. På mikroniveau er det kun bekymret for erhvervelsen af ​​mankraft; mens det på makroniveau omfatter det hele personaleforvaltningen over for virksomheden.

(ii) Rekruttering:

Rekruttering er processen med at søge efter kilder til menneskekraftforsyninger; og omfatter udarbejdelse af 'rekrutteringslister' - for at tilvejebringe de grundlæggende data for manpower til endelig udvælgelse.

Ved at analysere ovenstående rekrutteringskoncept finder vi, at rekruttering består af følgende to aspekter:

(ix) Søg efter (eller udvikle) kilder til strømforsyninger.

(x) Udarbejdelse af 'Rekrutteringslister' ved at tegne personale fra rekrutteringskilderne.

Rekrutteringskilder kan klassificeres i interne og eksterne kilder som beskrevet i følgende diagram:

Kommentar:

Blandt de interne rekrutteringskilder er »kampagner og overførsler« af medarbejdere kun overfladiske kilder; som medarbejdere forfremmet til højere job eller overføres til lignende andre job - lade deres nuværende steder ledige være udfyldt af andet egnet personale; medmindre deres 'nuværende okkuperede - men ledige' pladser er fundet at være i overskud af ledelsen - ikke kræver udskiftning.

(iii) Udvælgelse:

Udvælgelse er processen med at finde en bedst egnet person til hver position-ledelsesmæssig og operationel i organisationen gennem en perfekt tilpasning af jobkravene med medarbejdernes færdigheder og kompetence; og dermed undgå at sætte en firkantet pinde i et rundt hul.

I personalestyringsterminologi er udvælgelse en procedure; sædvanligvis bestående af følgende trin:

(1) Ansøgning blank / Foreløbigt interview

(2) Gennemgang af ansøgninger

(3) Tests-Handelstest og psykologiske test

(4) Interview

(5) Referencer

(6) Lægeundersøgelse

(7) Samtale og sidste valg

Kommentarer:

(a) Udvælgelsesprocedure kan være passende sammenlignet med et "forhindringsløbet" og en kandidat, der rydder gennem alle forhindringer til den sidste - er alene endelig valgt.

(b) Hvor mange faser vil være der i udvælgelsesproceduren, vil afhænge af arten af ​​det job, som personale skal vælges for; og tid og ressource tilgængelighed - til rådighed for virksomheden. Faktisk kan der ikke fastsættes hårde og hurtige skridt i udvælgelsesproceduren for alle typer arbejdspladser og alle typer virksomheder.

(iv) Placering:

Placering indebærer at placere den bedst egnede person på et arbejdsplads inden for det jobpost, som kandidater er valgt til. Hvis der for eksempel er 10 typepositioner ledige og 10 typografier vælges; Placering af hver af de ti udvalgte maskinskrivere på et mest egnet typesæde, ville svare til deres placering.

Vi kan forklare placeringen af ​​personale i en virksomhed ved at tegne en analogi mellem denne placering og tildeling af specifikke pladser til eksaminatorer i en eksamenshal.

Ligesom der er tildeling af et bestemt sæde til hver eksaminator, i eksamenslokalet, ifølge kandidatens roll nr .; Ligeledes tildeles hver udvalgt kandidat i en virksomhed en bestemt jobplads inden for det pågældende jobpost, som han / hun er valgt for.

Kommentar:

Ud over udvælgelsen er formålet med placeringen at sikre en perfekt tilpasning af medarbejdernes færdigheder og kompetence med de særlige krav til de jobsæder, der skal tildeles dem.

(v) Induktion (eller orientering):

Induktion eller orientering refererer til at indføre en ny aktør til organisationen for at:

(1) Virksomhedens historie

(2) Virksomhedens grundlæggende mission og mål.

(3) Overordnede under hvem han skulle arbejde

(4) Kollegaer med hvem eller i hvis firma han skulle formodes at arbejde.

(5) Underordnede af rekrutteringen.

(6) Arbejdsmiljø - arbejdsvilkår, arbejdstid, frokost og tepause og andre faciliteter og faciliteter i forbindelse med jobbet.

(7) Grundlæggende regler og politikker for den organisation, der skal overholdes af rekrutteringen.

Formålet med induktion eller orientering af rekrutter er at gøre dem bekendt med organisationens arbejde; så de kan koncentrere sig om deres arbejde med effektivitet - samtidig føler sig hjemme i organisationen.

(b) sekundær fase:

Den sekundære fase af bemanding består af følgende underfunktioner.

vi) Uddannelse og udvikling:

Uddannelse (eller udvikling) af medarbejdere refererer til at forbedre deres færdigheder og evner til en bedre udførelse af deres job af deres side; og også øge deres potentiale for fremme og fremskridt.

(vii) Kompensation:

Kompensation af medarbejdere vedrører udformning og gennemførelse af egnede aflønningssystemer; som skal baseres på medarbejdernes bidrag til virksomhedens mål og indsats fra dem.

Et ideelt vederlagssystem er en, som Henry Fayols opfattelse giver maksimal tilfredshed til både medarbejderne og arbejdsgiverne.

Kommentarer:

Ved fastsættelsen af ​​fair løn for medarbejderne er følgende to faktorer af største betydning - foruden andre jobrelaterede faktorer.

(1) Kollektiv aftaler indgået mellem ledelses- og fagforeninger.

(2) Lovgivningsmæssig lovgivning vedrørende løn mv., Som finder anvendelse på og håndhæves for forskellige former for arbejdspladser.

(viii) Integration (eller motivation):

Selvom motiverende medarbejdere er et vigtigt aspekt af ledelsesfunktionen med at styre; men personalet er også meget bekymret over det; som uden at motivere medarbejderne - selvom integrering af organisatoriske mål med deres personlige mål - 'bemanding' ville være ufuldstændig, ikke i stand til at give virksomheden en loyal og dedikeret arbejdsstyrke.

(ix) Tilbud, nedbringelse og overførsel:

Fremme er placering af en - medarbejder på noget højere niveau i organisationen; bærer mere vederlag, bedre faciliteter og involverer mere ansvar Demotion er omvendt af forfremmelse. Det er placering af en medarbejder på et lavere niveau i organisationen; bærer mindre vederlag, mindre faciliteter og involverer mindre ansvar.

Overførsel er placering af en medarbejder på et andet sted i organisationen inden for eller uden for et job af en lignende art (tildelt erhververen forud for overførsel); og ikke involverer nogen væsentlig forskel i jobindhold, løn og ansvar.

Det grundlæggende formål med ovennævnte underfunktioner er at gennemføre afhjælpende ændringer - ved at rette fejl i den bemandingsprocedure, der oprindeligt blev vedtaget. eller på anden måde forsøger en forbedring af medarbejderfunktionen.

(x) Personale velfærd:

Med henblik på at motivere og opretholde medarbejderstyrken udgør visse velfærdsaktiviteter i forhold til personale et vigtigt aspekt af medarbejderfunktionen.

Sådanne personalevirksomhed kan omfatte følgende:

(1) Beskyttelse af medarbejdernes sundhed.

(2) Sikring af industriel sikkerhed.

(3) At yde rekreative faciliteter til medarbejdere.

(4) Foretagelsesordninger for subsidieret boliger, mad mv til ansatte.

(5) Tilvejebringelse af lægehjælp til medarbejdere.

(6) Udformning af sociale sikringsordninger.

(7) Andre velfærdsforanstaltninger, der anses for passende af ledelsen.

(xi) Præstationsvurdering:

Præstationsvurdering er den systematiske og objektive vurdering af medarbejderne - at finde ud af deres værdi på jobbet, som de udfører og også bestemme deres potentiale for vækst og udvikling. Præstationsvurdering (også kaldet fortjeneste i den gamle litteratur om personaleledelse) er en vigtig delfunktion af bemanding; i lige så høj grad som vurdering hjælper ledelsen med at ændre udvælgelsesprocedure, effektoverførsel, udformning af ordninger til uddannelse og forfremmelse eller nedbringelse af medarbejdere og planlægning af andre lignende arbejdskraftproblemer.

(xii) Menneskelige forhold:

Gode ​​menneskelige relationer er måske det vigtigste krav i bemandingsfunktionen. Uden gode menneskelige relationer er organisationens effektive funktion altid tvivlsom.

Menneskelige relationer omfatter:

1. Overordnede underordnede relationer

2. Forhold mellem underordnede renter

3. Arbejdsledelsesrelationer

4. PR

4. Personalefunktion og personaleforvaltning:

Personaleadministration er i forlængelse af medarbejderfunktionen i en specialiseret afdeling af generel ledelse. Mens bemyndigelse funktionen af ​​ledelsen bekymringer med at udfylde forskellige organisatoriske holdninger gennem bemanding mest kompetente personale; Personaleadministration kommer til sin hjælp med at fuldføre denne opgave.

Personaleadministration er dog et bredere koncept. Det er mere end mere bemanding. Personaleforvaltningen tager sig af personalefunktionen ikke blot løbende; men også på et fremtidigt grundlag - udfører sin rolle i hele organisatorisk liv i en fremadrettet forskningstilstand.

Udover at hjælpe medarbejderfunktionen tager personaleledelsen også sig af andre aspekter af personale som kompensation, motivation, arbejdsmiljø, arbejdsmarkedsrelationer og mange andre vitale problemer i forhold til organisationens personale.

Kommentar:

Nogle myndigheder i ledelsen betragter ikke nogen sondring mellem personale og personaleledelse.

5. Designing Jobs i Organisationer:

Når medarbejderne er blevet ansat, går de på arbejde og begynder at udføre et arbejde, som organisationen har designet til dem. Dagens medarbejdere har mere at sige i, hvordan arbejdet er gjort end nogensinde før og spiller en stor rolle i at definere den.

Jobdesign er specifikationen for en medarbejders arbejdsrelaterede aktiviteter. Denne høje grad af specialisering vil sandsynligvis øge effektiviteten, men det vil også sandsynligvis reducere tilfredshed og motivation. Derfor har ledere gennem årene lært at søge efter alternativer til jobspecialisering, søge måder at designe job på for at holde medarbejderne tilfredse og motiverede til at gøre deres bedste.

6. Alternativer til arbejde specialisering:

Ifølge RW Griffin er der fra fælles tilgange til at designe job på en sådan måde, at problemerne med ekstrem specialisering undgås, jobrotation, jobudvidelse, jobberigelse og jobdesign. Vi kan nu lave en kort gennemgang af de fire tilgange.

1. Job Rotation:

Det indebærer systematisk at flytte medarbejdere fra et job til et andet. Figur 11.5 viser et typisk jobrotationsarrangement. Jobbet selv ændrer sig ikke; snarere arbejder arbejderen fra et job til et andet. I den sammenhæng kan vi nævne eksemplet på en ufaglært arbejdstager i et typisk lager. Han måtte muligvis losse lastbiler på mandag, bære indkomne lagerbeholdninger til tirsdag, bekræfte fakturaer onsdag, trække udgående lager fra lagerplads torsdag og last lastbiler på fredag.

Men den triste sandhed er, at jobrotation ikke har haft stor succes med at forbedre medarbejdernes motivation eller tilfredshed. Jobs, der er modtagelige for rotation, har tendens til at være forholdsvis standard eller rutine. En arbejdstager, der er roteret til et "nyt" job, kan i første omgang vise øget interesse, men forresten eller senere falder hans interesse.

Uden tvivl har mange virksomheder som Ford Motor Company, Western Electric og Bethlehem Steel forsøgt denne teknik, men med meget lidt succes. Alt vi kan sige på dette stadium er, at jobrotation er oftest brugt i dag som en træningsenhed til forbedring af medarbejdernes kompetencer og fleksibilitet.

2. Jobudvidelse:

Arbejdsdeling og specialisering har en stor ulempe. Det fører til monetære og kedsomhed. Det mærkes, at hvis arbejderen gør det samme arbejde eller udfører den samme opgave igen og igen, er der mulighed for arbejdstagerens utilfredshed. Jon-udvidelsen blev udviklet til at løse dette problem ved at øge antallet af opgaver, hver medarbejder udfører. Fig. 11.6 illustrerer konceptet.

Før jobudvidelsen havde hver arbejdstager sin egen særlige opgave. Jobudvidelse giver hver medarbejder flere aktiviteter til at udføre i produktionsprocessen. Derfor udfører alle arbejdere en lang række opgaver, og dette reducerer niveauet af job utilfredshed.

Mange organisationer som IBM, AT & T, Detroit Edisson har vedtaget denne teknik som et middel til at forbedre medarbejdernes motivation. Ved Maytag blev samlebåndet til fremstilling af vaskemaskiner, vandpumper systematisk ændret. Som følge heraf blev det arbejde, der oprindeligt var blevet udført af seks arbejdere - som bestod arbejdet i rækkefølge fra en person til en anden - udført af fire arbejdere, som hver især samlede en komplet pumpe. Dette medførte en stigning i arbejdskraftens produktivitet og deraf følgende omkostningsbesparelse.

Der er uden tvivl nogle fordele forbundet med jobudvidelsen. Men disse kompenseres af flere ulemper: (1) stigende uddannelsesomkostninger, (2) stigende efterspørgsel efter lønninger som følge af fagforeningspres (forårsaget af, at arbejderen gør flere ting) og (3) kedsomhed - selv efter jobudvidelse, fordi arbejdet i de fleste tilfælde er rutinemæssigt.

3. Jobberigelse:

En langt mere omfattende tilgang til design af job er gennem jobberigelse. Jobberigelse er baseret på Frederich Herzbergs tofaktororienteringsteori. Herzberg hævdede, at fordi jobrotation og jobudvidelse ikke giver arbejderen yderligere ansvar eller kontrol, forstår de ikke virkelig medarbejdernes motivation. Øget rækkevidde og forskellige opgaver er ikke i sig selv tilstrækkeligt til at forbedre medarbejdernes motivation. Det der er brug for, er et middel til at give arbejderen faktisk kontrol over opgaven. Jobberigelse søger at øge både antallet af opgaver, som en arbejdstager gør, og den kontrol, som arbejderen har over jobbet.

For at opnå dette skal der foretages en række jobændringer. Tre store ændringer foreslået af Herzberg er: (1) lederen skal fjerne nogle kontroller fra jobbet, (2) han skal delegere mere myndighed til medarbejdere og (3) han skal strukturere arbejdet i komplette, naturlige enheder.

Disse ændringer skal øge underordnede ansvarsfølelse. Underordnede kan også tage yderligere ansvar, hvis ovennævnte ændringer bliver effektive. Herzberg har foreslået en anden ændring i denne sammenhæng: lederen skal løbende tildele nu og udfordrende opgaver og dermed øge medarbejdernes mulighed for vækst og fremskridt.

Forskellige virksomheder som IBM, Texas Instruments og General Motors har udviklet jobberigelse, men oplevelsen er ikke helt tilfredsstillende. Der er opstået forskellige problemer. I denne forbindelse bemærker Griffin: "Analyse af et arbejdssystem før berigelse er nødvendig, men sjældent udført, og ledere behandler sjældent medarbejdernes præferencer, når de beriger job".

4. Job Design:

Jobs design er et alternativ til arbejde specialisering og det tager mere hensyn til arbejdssystemet og medarbejderegenskaber. Jobdesign er normalt baseret på jobkarakteristikkens teori - udviklet af Richard Hackman og Greg Oldham, som vist i figur 11.7.

Fig.11.7 viser, at job kan diagnosticeres og forbedres langs fem kerne dimensioner:

1. Færdighedssortiment:

Antallet af ting, en person gør i et job.

2. Opgaveidentitet:

I hvilket omfang arbejdstageren gør en komplet eller identificerbar del af det samlede job.

3. Opgave betydning:

Opgavens opfattelse er vigtig.

4. Autonomi:

Graden af ​​kontrol, som arbejderen har over, hvordan arbejdet udføres.

5. Feedback:

Hvorvidt arbejdstageren ved, hvor godt jobbet udføres.

Hackman-Oldham-modellen forudsiger, at jo højere et job scorer på disse dimensioner, jo flere medarbejdere vil opleve forskellige ønskelige psykologiske tilstande. Oplevelsen af ​​disse stater vil sandsynligvis føre til høj motivation, høj kvalitet, høj tilfredshed og lav fravær og omsætning.

Endelig vil den overordnede proces sandsynligvis blive påvirket af en individuel forskelvariabel kaldet vækstbehovsstyrke. Mens folk med et stærkt ønske om at vokse, udvikle og udvide deres forventede forventninger at svare som modellen forudser, antages personer med lav vækstbehov styrke ikke at reagere så stærkt eller konsekvent.

Uden tvivl er jobdesign den mest lovende nutidige tilgang til strukturering og design af organisatoriske opgaver, men det synes ikke at være det endelige svar. I det 21. århundrede skal ledelsen stadig se efter nye måder at optimere effektivitet, produktivitet, motivation og trivsel på.

7. Nuværende tilstand af job design:

Harold Koontz har hævdet, at når arbejderne er i gruppe, forbedrer deres præstation. Og Griffin har givet udtryk for samme holdning: "Når der anvendes autonome arbejdsgrupper, får gruppen ansvaret for at designe det arbejdssystem, der skal bruges til at udføre opgaven. Gruppen tildeler specifikke opgaver til medlemmer, overvåger og styrer sin egen præstation, og har generelt en betydelig autonomi over arbejdsplanlægningen. "

Figur 11.8 viser klart forskellen mellem jobdesign i autonome arbejdsgrupper og i konventionelle produktionslinjer. Øverst på figuren repræsenterer vi det typiske samlebåndssystem. Her flytter jobbet fra en arbejdstager til den næste, som hver især udfører en bestemt opgave.

I den autonome arbejdsgruppe, der er vist i bunden af ​​figuren, er arbejdstagerne derimod kombineret i en gruppe, og opgaverne tildeles i overensstemmelse med gruppens beslutninger. Effekten er ligesom at arbejde i en lille workshop som medlemmer af et hold i stedet for i et større produktionsanlæg.

Andre emner, der i øjeblikket drejer sig om jobdesign, omfatter den nøjagtige karakter af forholdet mellem jobdesign og individuel arbejdstagerydelse, ligesom også virkningen af ​​automatisering på arbejdstagere. Sidstnævnte område tiltrækker nu stigende ledelsesmæssig opmærksomhed, især i arbejdsmarkedsoverskridende lande som Indien.

8. Etablering af arbejdsplaner:

Efter at designe forskellige job korrekt, bliver det nødvendigt at bestemme, hvornår folk vil arbejde. Dette indebærer at opstille arbejdsplaner for enkeltpersoner, afdelinger og hele organisationen.

Traditionelle arbejdsplaner:

Den sædvanlige arbejdsplan i Indien er en 10, 00 til 5, 00 arrangement fra mandag til fredag, med weekenden off. På nogle kontorer og arbejdspladser skal folk arbejde fra kl. 10.00 til kl. 14.00 på lørdage. De fleste kontorlige og administrative arbejdspladser følger stadig dette mønster.

Disse arbejdstimer (med en time til frokost) tages normalt som "åbningstider", fordi alle virksomheder formodes at være i drift i disse timer. I USA og andre avancerede lande er 40-timers arbejde blevet lovlig og kulturel norm for et fuldtidsjob i de seneste år.

I industri- og byggebranchen er den sædvanlige arbejdsplan kl. 07.00 til 17.30. På hoteller, restauranter, detailhandel og transport (jernbaner, luftveje mv.) Skiftearbejde er den sædvanlige praksis.

Men mange fagfolk arbejder langt ud over disse timer om ugen, normalt uden fordel for ekstra kompensation. De gør det af forskellige grunde: de nyder arbejdet, ønsker at nå et mål, eller se det ekstra arbejde som et middel til at opnå anerkendelse for at lægge ekstra indsats. Andre arbejdstagere søger overtidsarbejde for ekstra løn.

Organisationer, der opretter udvidet arbejdstid, skal konstant afbalancere medarbejdernes tidsplaner med højeste efterspørgsel efter deres tid. Men normal plan (10, 00 - 5, 00) giver også problemer.

9. Alternativ til traditionelle skemaer:

For at overvinde forskellige problemer i forbindelse med normale arbejdsplaner og for at forbedre medarbejdernes motivation, har organisationer for nylig begyndt at eksperimentere med alternative arbejdsplaner. Tre sådanne tidsplaner er komprimeret arbejdsuge, fleksible arbejdsplaner og jobdeling.

1. Den komprimerede arbejdsuge:

Den komprimerede arbejdsuge er en arbejdsplan, hvor medarbejderen arbejder 40 timer på færre end fem dage. Det typiske arrangement er, at arbejdsplanerne skal forskydes, med organisationen tilbage i drift fem hele dage om ugen.

Begrundelsen for den komprimerede arbejdsuge er at give medarbejderen en ekstra fridag (for at gøre personlig arbejde, herunder forretning, fritid hjemme osv.) Med forventning om, at fravær og tardiness vil falde.

Dette arrangement skaber dog to problemer. For det første har træthed i slutningen af ​​arbejdsdagen tendens til at stige. For det andet har ledere svært ved at interagere med andre organisationer, der opretholder en traditionel tidsplan.

2. Fleksible arbejdsplaner:

Sammenlignet med komprimerede arbejdsukker, der kræver, at medarbejderne skal være på arbejde i bestemte timer, giver en fleksibel arbejdsplan (flexi-tid) medarbejderne mere fleksibilitet med hensyn til de timer, de arbejder. Organisationer, der bruger flexi-tid, fordeler som hovedregel arbejdsdagen i to komponenter: kerne tid, når alle skal være til stede og fleksibel tid, når medarbejderne vælger deres egne timer.

Den vigtigste fordel, der skal betjenes for denne ordning er, at flexi-tid giver medarbejderne mulighed for at afbalancere deres arbejdsliv og deres personlige liv. Undersøgelser hidtil har vist, at flexi-tid ofte resulterer i lavere fravær og omsætning og forbedret ydeevne.

Denne metode har imidlertid også en ulempe. Flere kontroller kan være nødvendige for at overvåge medarbejderstimerne, og driftsomkostningerne kan stige som følge af øget driftstid.

3. Jobdeling:

Jobdeling betyder, at to (eller muligvis flere) mennesker bogstaveligt deler et job. Et eksempel på dette arrangement kan omfatte en person, der arbejder fra kl. 08.00 til 12.30 og den anden arbejder fra kl. 12.30 til 17.00. Men hvis jobbet er komplekst, kan de to medarbejdere bruge tid til at kommunikere og koordinere deres aktiviteter.

Personer foretrækker ofte jobdeling, når de ønsker mere fritid eller mere tid sammen med deres familier. Eller en mand og en kone kan godt lide denne ordning for at kunne passe de voksende børn og ældre person (er) i familien.

Organisationen er i sin tur i stand til at trække på et bredere spektrum af talenter og måske mindre afhængig af enkeltperson. Hvis for eksempel en person pludselig bliver syg, taber organisationen kun en halv dag end en hel dag. En ulempe er behovet for at opretholde flere personlige filer og foretage mere præstationsvurderinger.

Jobdeling er en relativt ny teknik. Så pålidelige og ajourførte skøn over, hvor mange mennesker der er involveret i øjeblikket, er ikke tilgængelige. Det ser imidlertid ud til at være et potentielt værdifuldt som en alternativ arbejdsplan.

10. Medarbejderuddannelse:

Uddannelse er en integreret del af medarbejderfunktionen. Det refererer til at forbedre en persons evne til at udføre et bestemt job og at bidrage til organisatoriske mål. Efter at have valgt en kandidat skal ledere vurdere den nye persons evne til at udføre jobbet. Med andre ord, efter at en person er valgt til ansættelse eller forfremmelse, er det næste trin ofte en form for træning.

I human resource management refererer termen 'træning' normalt til lærende operationelle eller tekniske medarbejdere, hvordan man gør jobbet, som de blev ansat til. Udvikling henviser til undervisere og fagfolk de nødvendige færdigheder til både nuværende og fremtidige job. De fleste organisationer leverer regelmæssige udviklingsprogrammer til ledere.

Vurdering af uddannelsesbehov:

Det er afgørende at afgøre, om der er behov for uddannelse eller udvikling, og derefter planlægge et passende program, hvis det er nødvendigt. Forskellige problemer opstår på arbejdspladsen, som skyldes lav arbejdsproduktivitet som manglende motivation, aldringsudstyr, dårlig tilsyn, ineffektivt arbejde design eller mangel på færdigheder og viden. Kun den sidste kunne afhjælpes ved at træne kontorarbejderne.

Hvis problemet efter omhyggelig undersøgelse ser ud til at kræve uddannelse, skal personaleansvarlig grundigt vurdere det nuværende niveau af færdigheder og viden og derefter definere det ønskede niveau af færdighed og viden i konkret, målbar form.

Efter træning er afsluttet, kan trænerens præstationer vurderes imod de mål, der blev fastsat før træning. Træningsprogrammer skal altid vurderes, fordi de er dyre og bør ændres eller afbrydes, hvis de ikke er effektive. Træningsprocessen fra start til slut er præsenteret i figur 11.9.

I de fleste tekniske job er nye mennesker med ringe eller ingen erfaring tilskyndet til træningsprogrammer, der forbereder dem til at udføre deres job. Kort sagt leverer træning de færdigheder, viden og holdninger, som enkeltpersoner eller grupper har brug for for at forbedre deres evner til at udføre deres nuværende job. Selv mennesker med stor erfaring i andre brancher (virksomheder) er uddannet korrekt, før de begynder at lave et nyt job.

En kontinuerlig proces:

Træning er uden tvivl en kontinuerlig proces. Uddannelse bruges ikke blot til at give medarbejdernes færdigheder eller til det niveau, der er nødvendigt for at udføre et nyt job; som jobbet ændres eller som medarbejder viser behovet for yderligere færdigheder, mere uddannelse er givet. Faktisk fra tid til anden dikterer præstationsfejl, at ledere tildeler nuværende medarbejdere til uddannelsesprogrammer for at forbedre deres jobkundskaber, færdigheder og fremtidige præstationer. Det mest grundlæggende punkt er, at træning forbereder en organisations arbejdsstyrke til forskellige ændringer, der kan forekomme i branchen.

Virksomheder støtter uddannelsesprogrammer for at få resultater. Topledere er normalt interesserede i specifikke ting, der giver større lønninger til medarbejderen, øget afkast til aktionærerne og skabelse af reinvesteringsbehov i virksomheden. Med andre ord er de interesserede i de ting, der påvirker "bundlinjen". Uddannelse kan altid evalueres. Når folk forbedrer deres præstation, afspejles det i resultaterne på arbejdspladsen.

Ledelsestræning er blevet en dyr øvelse for sent. Organisationsfolk bliver nu introduceret til de nyeste teknikker og applikationer som tidsstyring, stresshåndtering og forhandlingsfærdigheder og opdatering af forældede ledelsesteknikker. Dette forbedrer uden tvivl den overordnede organisatoriske effektivitet og forbereder mellemledere til fremskridt.

11. trin i effektiv træning:

Følgende trin er involveret i et effektivt træningsprogram:

Bestemmelse af træningsbehov:

Træningsbehov er baseret på fremtidige planer og de færdigheder, der er nødvendige for at nå dem, analyse af specifikke jobbehov og en vurdering af menneskers præstationer og om deres præstationer kan forbedres eller ej.

Definition af uddannelsesmål:

Identificer, hvad personen skal kunne følge træningsprogrammet.

Definere evner og interesser hos folk, der er valgt til træning:

I et vist omfang bør træningsprogrammer udformes til at passe individuelle behov.

Valg af passende træner og træningsmetoder:

Det er sandsynligvis, at den person, der laver træningen, er det enkelt vigtigste element. Som enhver lærer kan trænerne, der kan tale og skrive godt, organiseres og organisere andres arbejde er kreative kan motivere andre, og de, der har en god forståelse for emnet, er de mest effektive. Ledere har mange muligheder i træningsmetoder. Disse kan nu diskuteres.

12. Uddannelsesmetoder:

Ledelsen kan anvende forskellige træningsmetoder eller kan vælge fra en lang række forskellige metoder. Den bestemte teknik eller metode, der anvendes, er imidlertid ikke særlig vigtig. Træningen skal matches med organisationens behov, ledere, job og den person, der trænes.

Valget af en bestemt metode eller metoder afhænger af mange overvejelser, men måske er det vigtigste træningsindhold. Når træningsindholdet er faktisk materiale (f.eks. Selskabsregler eller udfyldning af formularer), fungerer det som læst, programmeret læring og forelæsningsmetoder godt.

Men når sammenhængen er menneskelige relationer eller gruppebeslutning, skal virksomheder naturligvis anvende en metode, der tillader interpersonel kontakt, som f.eks. Rollespil eller diskussionsgrupper. Derudover, som Griffin har påpeget: "Når man skal lære en fysisk færdighed, er der brug for metoder, der gør det muligt at udøve praksis og faktisk brug af værktøjer og materialer, som i træning eller efteruddannelse på jobbet".

Andre faktorer, der skal overvejes ved udvælgelsen af ​​en træningsmetode, er omkostninger, tid, antal praktikanter, og om uddannelsen skal udføres af internt talent eller indgået af et eksternt træningsfirma. Tabel 11.5 indeholder en liste over de store uddannelsesmetoder, som normalt anvendes af professionelle virksomheder.

En person kan trænes i klasseværelset og derefter blive bedt om at blive med i arbejdsstyrken. Så i træningsperioden er han væk fra jobbet og yder ikke direkte bidrag til virksomheden.

Den mest berømte metode er dog på træning i jobbet (OJT). Det er måske den mest anvendte metode. I dette tilfælde er personen uddannet, mens jobbet udføres; man lærer om jobbet ved at se en medarbeider. Praktikanten er taget til jobstedet og instrueret i arbejdsmetoder af lederen eller af dygtige (erfarings) medarbejdere.

En sådan uddannelse er ret passende for relativt ufaglært arbejde, men det er ikke så tilfredsstillende, når fejl kan skade maskiner, holde op med andre operationer eller give vrede til kunderne. De fleste af disse problemer kan elimineres ved at gøre uddannelsen mere systematisk.

JFT-systemet, der blev udviklet under anden verdenskrig og raffineret og modificeret senere, forsøger at gøre dette. Basically, it involves training managers and supervisors, who, in their turn, train the people at the shop floor level (ie, people doing the work).

OJT also works well for technical specialists like the computer programmers. The various types of skills needed by these jobs require the application, of techniques to specialised problems and training in best imparted by doing the actual work.

Another method is vestibule training, also known as simulation training. It seeks to improve a person's skills under controlled (artificial) conditions that simulate actual work: a simulated work environment is created; the trainee is placed in the environment to train without any pressure (eg, the need to meet production figures).

For many service jobs where a number of people doing the same kind of work need to be trained such as those of bank tellers or insurance claim adjusters, programmed instruction methods are used. This method is directed toward improving a person's skills through a step-by-step sequence that is designed to build gradually the necessary work skills by teaching one part of the job at a time.

The final training method is modeling training. It is a form of OJT. It refers to coaching of the employee by the supervisor. It has achieved considerable success in recent years.

Coaching has the following basic steps:

1. Discussion of the process by the supervisor.

2. Demonstration of the task by the supervisor.

3. Individual performance by the trainee.

4. Feedback following the performance.

People are trained by observing and practising the correct skills with their immediate supervisor in a controlled experiment, getting insights into the behaviour that lead to improved performance.

It is an informal, one-to-one teaching correspondence (relationship) between the manager and the employee. Modeling training is used extensively to train managers and to correct poor work habits on the job.

In other words, it has twin goals: (1) to identify and encourage a positive performance and (2) to identify and remove barriers to negative performance. Modelling training is perhaps the most effective training method used in the world today.

In a typical modelling training session, a common problem is placed before a group of people. They briefly discuss why the problem is to be treated as important and how it affects their performance. The training actually involves learning how to solve the problems.

The most important point to be said in favour of modelling training is that it incorporates all of the ideas an effective training programme should have.

The following quote from CR Anderson is quite relevant in this context:

“It deals with specific work problems and puts much of the responsibility for training directly on the people who must learn. In a sense, managers train themselves, but with guidance. It also gives trainers the tools and techniques needed for teaching. The skills that are learned can be directly applied to the job. Finally, modelling training can help determine whether new people are suited to their jobs. Although training can never be a substitute for good selection (getting people with good potential is always necessary), effective training programmes like modelling should help determine where that potential is best directed.”

13. Employee Development :

Development refers to preparing an employee for the future so that he (she) can be fit for a fairly well-defined job at a higher level. Employee development programmes get people ready for their and the organisation's futures. There is an important difference between training and development. Training is often conducted with the organisation by internal people (eg, the training officer).

On the other hand, employee development activities are usually carried out outside the company by external professionals. An example of development programme is sending a person to a management seminar or workshop conducted by a university, a government agency, or an industry or trade association.

If the company reimburses the tuition fee for such a programme, it encourages employees (especially junior and middle level executives) to seek higher levels of formal education.

The major advantage of employee development programme is that it exposes people to skills, knowledge and attitudes that will be helpful to them in higher position. However, efforts toward development often depend on the personal drive and ambition of the candidate. Such efforts are not limited to company inventories of necessary skills or persons possessing them.

For individuals development activities such as management training programme may be voluntary or compulsory, depending on the nature and philosophy of the organisation. But in all cases they help participants to prepare for promotion into management cadre or to upgrade existing management skills.

In most progressive organisations, as one goes higher in management ladder, one gets more and more opportunities for development programmes. Some companies offer their executives one year paid leave to enable them to acquire management degrees such as MBA. Others nm their own training and development centres, staffed in part with visiting professors and company managers.

Other development programmes are also offered by modern companies. One such programme is job rotation. It provides the opportunity for an employee to do a variety of jobs in a work centre or in the organisation and thus enables the person concerned to develop an understanding of the interrelationship of activities and an overview of the work unit or organisation.

According to Plunkett and Attner: “internship, apprenticeships or assistantship allow the individual to observe the work, raise questions and emulate the practices of the incumbents.”

To sum up: Training and development programmes seek to meet the organisation's need for people. Both are directed toward improving the performance of individuals and, through it, that of organisations. They reward ambition and act as incentives for a greater security, to reach a higher level of job satisfaction and to enhance confidence and self-esteem. Organisations that spend the time, money and effort to develop and sponsor (or conduct) training and development programmes stand a strong chance of being rewarded with a growing pool of talent available for greater responsibilities and capable of better achievements.

While training is job-specific, development is career-specific. In this section we describe various types of career development programmes and effective developmental interviews.

Career counseling, advising the individual about his career possibilities and career progression is the first major type of career development programme. It can occur at various times, including the employment hiring interview, a career-counselling training programme and the performance appraisal interview. This counselling is used not only with employees whose potential is high but also with those who are likely to be devoted.

A career path is a series of jobs through which an individual will proceed if performance remains high and organisational positions open up. Sometimes career paths involve job rotation, moving an individual through a series of jobs temporarily so that he becomes acquainted with the overall activities of major subsystems or the entire organisation. Whatever the approach, the use of career paths allows the individual to acquire the necessary experience for future jobs.

Many large organisations now employ a human resources file, a computerized inventory of backgrounds and skills that management uses to identify individuals capable of performing the activities in a vacated position.

Many training programmes focus on development activities. They address issues such as career management for women and minority group members and refresher courses for mid career managers. Several organisations even sponsor placement programmes for managers who are leaving the organisation.

In most instances these terminations occur not because of poor performance but because of organisational constraints. In our placement programmes the company provides not only career counselling but an office and salary for a specified time while manager seeks a new position.

A distinctive training programme with developmental trappings is the intern programme. Typically, a recent graduate is hired as a management trainee and for one or two years he receives specific training, some involving classroom instruction, in the various activities performed by the organisation. Intern programmes can, in fact, be more helpful for career development than a graduate degree in some fields.

At present, perhaps the most popular programme that can be used for selection or development is the assessment centre, in order to help management evaluate candidates' managerial potential. The concept of an assessment centre was drawn from the procedures of the elite Schutzstaffel (SS) guard in Germany during the 1930s.

To select the best applicants for this military force, management put the candidates through a series of simulated exercises, group discussion sessions and extended psychological interviews. Psychologists then evaluated a person's overall potential as an SS officer.

In recent years management has used the assessment centre both as a selection technique and a developmental programme, as its major objective is to realize person's full potential within a specific organisation. Each centre should be tailored to the needs of the organisation sponsoring it.

Ronald Burke, William Weitzel and Tamara Weir have focused on a related issue — the characteristics of successful appraisal and developmental interviews. Their empirical studies have compared successful and unsuccessful interviews and they indicate that the following characteristics are important if the subordinate is to benefit from the appraisal or developmental interview:

A significant amount of employee participation in the programme through joint setting of goals between the superior and subordinate.

A helpful supervisor genuinely interested in the subordinates.

The removal of job problems hampering the employee's performance.

The setting of future performance targets.

The involvement of the subordinate in planning self-development activities.

An unthreatening atmosphere.

Evaluation of Training and Development:

Training and development programmes should always be evaluated. Praktikanter kan sige, at de har nydt uddannelsen og lært meget, men den sande test er, om deres jobpræstation er bedre efter deres træning end før.

14. Assessment Centres:

An assessment centre, as we have already noted, is a comprehensive facility used mostly for employee selection purposes. But it is also used for training. People for selection or training are brought to a centre for concentrated 'real-life' tests and interviews for a few days at a stretch that measure and simulate actual job conditions and problems. Assessment centres are made use of by experienced managers or trained personnel specialists to evaluate each candidate's response to these realistic conditions.

Such centres are usually used in large organisations like selecting middle and top-level managers, because the performance dimensions for higher level managers are not always clear-cut. Thus such centres seek to measure such management skills as leadership, communication, decision making, initiative and motivation, creativity, delegation and inter-individual (or inter-personal) relations.

Assessment centre exercises expose job candidates to the following real world situations:

(a) In-Basket Exercises:

An assessment centre measures ability to perform job-related tasks through simulation techniques. One, the 'in basket', places the candidate in the role of manager of an imaginary organisation who has 4 hours to decide how to respond to various types of letters, memos and information.

During this time the candidate must make decision, communicate with subordinates in writing, delegate authority, arrange meeting, assign priorities and so on. On various occasions following the in-basket simulation, candidates are asked to justify their actions.

(b) Leaderless Group Discussions:

Another technique is a leaderless simulated organisation meeting. In this meeting, candidates participate in group discussions about a job problem, such as promotion, discipline, group management skills. People are rated on such characteristics as verbal ability, persuasiveness and inter-personal skills.

(c) Management Games:

These measure technical skills involving manufacturing, finance, or personnel. More often than not they involve computer simulations.

(d) Individual Presentations:

People are asked to make a presentation on a prescribed topic or idea and their communication skills, persuasiveness and poise are measured therefrom.

(e) Others Techniques:

Other assessment center techniques are: making oral presentation to groups, role playing, intelligence and psychological tests, interviews and written communications, all designed around specific job dimensions.

Following the above-mentioned exercises assessment centre personnel summarise the evaluations and draw conclusions about the candidate's performance. Managers with progressive outlook often hand over a summary report to the candidate who may also be briefed on his (her) performance.

Fordele og ulemper:

(a) Advantages:

Assessment centres offer four advantages to the organisation:

(1) Prima facie, actual job problems and conditions are measured, as in modelling training.

(2) Assessment centre results are very useful promoting employees.

(3) Assessment centre techniques are specifically useful for spotting new management talent, ie, talent in individuals who have not previously held management positions.

(4) Assessment centre exercises are also used to spot (identify) managerial weaknesses and deficiencies and training and development can be recommended to overcome these.

(b) Disadvantages:

Three major disadvantages of assessment centres are the following:

1. Firstly, they are costly in terms of time, money and training expenses for assessors and development of suitable materials. The obvious implication is that the assessment centre will probably be used only for management positions where the costs can be justified by the effects of better selection and training or for large organisations where many people are hired for similar jobs.

2. Secondly, assessment centre techniques may also overemphasize inter-personal skills at the expense of technical skills.

3. Finally, as in any testing situation, some candidates become nervous or otherwise act differently in assessment centres than they normally would on the job — their real motives do not get reflected.

Studies show that assessment centres are excellent predictors of job performance. Since they are very costly they are usually used only by large, successful companies.

15. Career Management:

Most organisation start devoting more attention to employee careers after realizing that effective career planning can reduce labour turnover and improve performance (and thus raise labour productivity) through better use of people's talents. In most professional organisations career planning has been institutionalized.

A career is not just a job. It is something more than that. Douglas Hall defines a career as the individually perceived sequence of attitudes and behaviour associated with work-related experiences and activities over the span of an employee's life. In short, a career is the sequence of jobs someone holds in his (her) work life.

Career planning is the personal process of planning one's future work — how one's work will change over time in terms of the different responsibilities and positions held. Every practising manager has to face two different kinds of career situations. He is primarily faced with the problem of managing his own career.

As an individual gradually starts developing a career, he (she) also develops career anchors. These are defined as “the patterns of self-perceived talents, motives and values that serve to guide, constrain, stabilize and integrate a person's career.” Typically a career anchor is an occupational self-concept, that “work as a method of organising experience, identifying one's area of contribution in the long run, generating criteria for the kinds of work setting in which one wants to function and identifying patterns of ambition and criteria for success against which one will measure oneself.”

However, the fact is that an individual has to gather some work experience before he (she) can develop career anchors during the early stages of his career (during the ages 25 – 30). And the implication is that the individual then uses these career anchors when making the decision to move from one position to another, or from one organisation to another.

There are five career anchor groups. Disse er:

1. Technical/Functional Competence:

The entire career is organised around particular sets of technical and functional skills (possessed by the person) and values, leading to a self-concept of remaining in an occupation that would continue to provide challenging work around those particular skills. Alumni in this group were in various jobs ranging from the roles of technical staff to those of functional management.

2. Management Competence:

The entire career is organised around climbing an organisational ladder to achieve a position of responsibility in general (as opposed to functional) management in which decisions and their consequence could be clearly related by the individual to his own efforts in analyzing problems, dealing with people and making complex (or difficult) decision under highly uncertain environments. Alumni in this group were clearly striving to acquire general management positions, such as president or executive vice-president.

3. Creativity:

The entire career is organised around some sort of entrepreneurs effort that would allow the individual to develop a new product (service) or a process (ie, method of production), to invent something, or to build his own business. Some alumni in this group already had succeeded in business ventures while others were still struggling and carrying out search exercises.

4. Security or Stability:

The entire career is organised around the location of an organisational niche that would ensure continued employment, a stable future and the ability to maintain the current family standard through achieving a measure of financial independence.

5. Autonomy:

The entire career is organised around searching out an occupation such as teaching, counselling, running a store, or something equivalent that allows the individual to determine his (her) own hours, life-style and working patterns. This group of people was most likely to drop out of conventional business organisations, though their consulting or teaching activities continued to be related, directly, to business and management.

The second situation is helping manage the careers of his (her) subordinates. However, these two situations are different but interrelated in the sense that one's career is enhanced to the extent that one's subordinates perform better during their own careers.

Career management refers to the personal and organisational process of managing (especially planning) one's career management process. See Fig.11.10.