Delegering af myndighed og hindringer for korrekt delegation

Organisationen er tæt forbundet med de øvrige ledelsesfaser. Dette bliver mere tydeligt, når vi overvejer ændringer i organisationsstrukturen og projekteffekterne af sådanne ændringer på ledelsens øvrige opgaver.

Faktisk skal ændringer i organisationsstrukturen matches med egnede ændringer i planlægning, bemanding og styring af ledelsen. Det bliver tydeligere, når det bliver husket, at organisationen kommer til liv kun i forbindelse med andre opgaver i ledelsen. Organisationen bør således altid ses som en del af den samlede ledelsesopgave.

Autoritetens delegation:

Myndighedens delegation er nøglen til organisationen. Faktisk er ingen organisation mulig uden delegation, fordi det forudsætter manglende eksistens af underordnede i organisationen med en mand at gøre alt. Under etableringen af ​​organisationsstrukturen skal lederen gruppere aktiviteter, tildele dem til forskellige personer i organisationen og delegere myndighed, der er nødvendig for deres effektive og effektive funktion for at opnå virksomhedens mission.

Delegationen er således en væsentlig proces, der er uundværlig for alle organisationer. Princippet om ledelsens ledelse kræver også, at autoriteten delegeres til underordnede. Det er derfor indlysende, at når chefen delegerer myndighed, skaber han eller hun underordnede stillinger og derved gør organisationen mulig.

Under delegationsmyndigheden skal dølederen vide, hvad der skal delegeres og op til hvilken grænse. Ingen leder kan uddelegere myndighed, som han eller hun ikke har, og han eller hun må ikke delegere sin autoritet uden at ofre sin stilling som leder.

Elementer / egenskaber ved myndighedens delegation:

Delegering af myndighed omfatter tre grundlæggende træk uanset hvilket niveau myndighed overføres til underordnede:

(i) Opgaveopgaver og opgaver, der angiver, hvilke underordnede medarbejdere der skal gøre.

(ii) Tildeling af myndighed, det vil sige den udøvende, der er delegerende myndighed, skal overføre tilstrækkelig ret eller tilladelse til underordnede og hjælpe dem med at udføre de tildelte opgaver.

(iii) Oprettelse af en forpligtelse, det vil sige, når en stilling er blevet tildelt og autoriteten er delegeret, er ansvaret for udførelsen af ​​opgaver derefter spontant fastsat. Ifølge Fayol er dette udøvelse af ansvar fra underordnede for at udføre de tildelte opgaver.

Pligter, myndighed og forpligtelser udgør således tre vigtige ingredienser i delegationen. Alle disse tre aspekter er uadskilleligt indbyrdes forbundne, og en ændring i en er forpligtet til at kræve tilpasning i de andre.

Hindring for delegation:

Fra ledelsens side:

(i) Der er ledere, som foretrækker at tilbageholde en større del af deres myndighed under påskud, at de trods delegationen fortsat vil forblive ansvarlige for udførelsen af ​​opgaverne. En sådan psykologi er selvdækkende og skaber reelle grænser for delegationen.

(ii) Visse personlige holdninger er også vigtige for at gøre ægte delegation. Hver delegation skal inddrage en vis grad af myndighed eller skøn. Afgørelsen fra en underordnet vil sandsynligvis ikke være nøjagtigt den samme som for delegatøren selv. Derfor bør en leder være modtagelig og give en chance for andre personers ideer.

På samme måde, for at gøre delegationen realistisk og effektiv i den sande forstand, skal lederen ikke blot være villig til at skubbe beslutningsstyrken ned over niveauerne af organisationsstrukturen, men også være parat til at tillade andre at lave fejl. Det er endnu vigtigere, at lederen skal tro og stole på underordnede.

(iii) Manglende evne til at lede godt er endnu en hindring for en vellykket delegation fra de øverste ledere.

Fra medarbejdermedlemmernes side:

(i) Der er også reelle hindringer for en underordnet accepterende delegation. Selv når lederen er villig til at delegere en del af hans eller hendes autoritet, finder den underordnede det mere bekvemt og nemt at tage diktation og spørge overlegen end at være involveret i den kreative beslutningsproces.

ii) Frygt for kritik kan også afholde underordnet fra at acceptere delegation; manglende selvtillid er endnu et alvorligt problem.

(iii) Desuden gør manglende nødvendige informationer og ressourcer til at udføre de opgaver, der gøres til opgave, også underordnede til at være tøvende ved at acceptere delegationen.