Porter's Model of Competitive Industry Structure - Forklaret!

Porter's model for konkurrencedygtig industri struktur forklarer disse kræfter tilstrækkeligt!

En industri er en gruppe virksomheder, der markedsfører produkter, der er tætte erstatninger af hinanden. Nogle brancher er mere rentable end andre.

Image Courtesy: upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/66/Porters_five_forces.PNG

Men denne forskel kan ikke helt forklares ved, at en industri giver bedre kundetilfredshed end andre. Der er andre afgørende faktorer for branchens tiltrækningskraft og langsigtet rentabilitet, der danner konkurrencereglerne. Porters model for konkurrencedygtig industristruktur forklarer disse styrker tilstrækkeligt.

Trussel mod nye aktører:

Nye aktører øger konkurrenceniveauet i en industri og reducerer dets tiltrækningskraft. Trusler mod nye deltagere afhænger af adgangsbarrierer. Flere adgangshindringer reducerer truslen om nye aktører. Nogle af de vigtigste adgangsbarrierer er:

1. Stordriftsfordele:

Industrier, hvor den faste investering er høj (f.eks. Biler), giver højere overskud med større omfang. I sådanne industrier kan etablerede aktører have produktionsskalaer, som nye aktører ikke vil have og dermed fungere som en barriere.

2. Kapitalkrav:

Industrier, der kræver stor frø kapital til etablering af virksomheden (såsom stål) afskrækker nye aktører, der ikke kan investere dette beløb.

3. Skift omkostninger:

Kunder kan få nogle omstillingsomkostninger som at skulle købe nye reservedele eller træne medarbejdere til at køre den nye maskine, når de flytter fra det ene selskab til det andet, hvilket modvirker bevægelse af kunder fra eksisterende spillere til nye aktører.

4. Adgang til distribution:

Etablerede spillere kan have adgang til de mest effektive distributionskanaler. Distributionskanalmedlemmer kan muligvis ikke binde sig til nye aktører, der udøver konkurrence til deres eksisterende partnere.

5. Forventet gengældelse:

Hvis eksisterende aktører har store anstrengelser i at fortsætte deres forretning (store investeringer, betydelige indtægter, strategisk betydning), eller hvis de er dominerende spillere, vil de genvinde stærkt til enhver nytilkomne.

6. Brand egenkapital:

Eksisterende spillere har etableret produkt omdømme og bygget et stærkt brand image gennem årene. Nye spillere vil finde det svært at overbevise kunderne om at skifte til deres tilbud. Til etablerede konkurrenter kan branchens tiltrækningskraft øges ved at hæve adgangsbarriererne. Faktisk er et af hovedmålene for eksisterende aktører i branchen at opbygge stærke adgangsbarrierer for at forhindre nye konkurrenter i at komme ind i branchen.

Leverandørernes forhandlingsevne:

Leverandørernes højere forhandlingsstyrke vil betyde højere omkostninger for virksomhederne i branchen. Forhandlingsstyrken hos leverandører vil være høj, når:

1. Mange købere og få sælgere:

Der er mange købere og få dominerende leverandører. Leverandører ville være i stand til at opkræve højere priser eller forårsage ustabilitet i levering af væsentlige produkter. Køberne skal udvikle flere leverandører ved at acceptere at investere i dem og hjælpe dem med teknologier.

2. Differentierede leverancer:

Når leverandører tilbyder differentierede og højtværdige komponenter, er deres forhandlingseffekt højere, da køberen ikke nemt kan skifte leverandør. Når mange leverandører tilbyder et standardiseret produkt, reducerer deres forhandlingskraft. Køberen skal bringe de processer, der gør det muligt for leverandøren at foretage differentierede produkter internt og kun købe standardkomponenter fra leverandøren.

3. Væsentlige forsyninger:

Hvis det produkt, der sælges af leverandøren, er en nøglekomponent for køberen, eller hvis det er afgørende for dets glatte operationer, er leverandørens forhandlingsevne højere. Køberen bør altid holde produktionen af ​​nøglekomponenter med sig selv.

4. Forward integration:

Når der er en trussel om leverandørernes fremtidige integration i branchen, er deres forhandlingskraft højere. Der er en stærk trussel om fremadrettet integration, når leverandøren leverer en meget afgørende del af slutproduktet. Udbyderen af ​​motorer til en bilproducent er i en meget stærk position at overveje at lave biler, fordi den allerede har ekspertise over en nøglekomponent i slutproduktet.

5. Bagudgående integration:

Når der er trussel om købers tilbagegangsintegration, bliver forhandlernes forhandlingsevne svagere, da leverandøren kan blive overflødig, hvis køberen begynder at lave det samme produkt. Køberen skal altid have en ide om de teknologier, der er beskæftiget med at lave afgørende og differentierede produkter, og skal kunne sammensætte ressourcerne til at gøre disse komponenter. Leverandører bør altid forstå, at hvis køberen er hjørnet, vil han begynde at lave komponenterne selv.

6. Berøringsniveau:

Når branchen ikke er en vigtig kundegruppe for leverandører, øges deres forhandlingsmagten. Købere er afhængige af leverandører, selv om leverandører ikke fokuserer på kundegruppen. Leverandørerne kan overleve, selv når de holder op med at levere til købere, da hovedparten af ​​deres forretning kommer fra en anden industri. Køberne skal være forsigtige med at vælge deres leverandører. De bør vælge leverandører, der har en stærk andel i købersindustrien og ikke dem, der kun har perifere interesser i købersindustrien.

Et selskab kan reducere forhandlingsmagten hos leverandører ved at forfølge følgende tre strategier (i) det kan finde nye leverandører (ii) det kan undersøge muligheden for at komponere sig selv (iii) det kan designe standardkomponenter, der kan fremstilles af mange leverandører .

En ny filosofi, der styrer køber-leverandørforhold, er ved at blive fremtrædende. Købere og sælgere ses i stigende grad som at have en stærk indsats i den anden. En leverandør vil kun kunne overleve, når det endelige produkt, som hans komponenter er en del af, lykkes.

Derfor bør hans primære forretningsmæssige bekymring være at gøre produktet af hans køber succesfuldt, dvs. han bør forbedre kvaliteten og omkostningerne ved den komponent, han laver og aktualitet af sine leverancer. Det er i sin egen interesse. Tilsvarende er køberne klar over, at deres produkt kun er så godt som de komponenter, det er fremstillet af. Køberen har indsats for at forbedre operatørernes operationer og kapaciteter, så de kan levere bedre komponenter.

Dette forhold mellem gensidig afhængighed var altid der i køber-sælger forhold, men der er en ny erkendelse af denne afhængighed. Sælgerne forventes at hjælpe køberen med at designe komponenter, som de i sidste ende vil lave.

Da sælgeren foretager investeringer lige før komponenten er bestilt til produktion, får han en langsigtet kontrakt for at gøre komponenten. Ofte er han den eneste leverandør for komponentets levetid. Køberen er ikke omhyggelig med at lægge alle sine æg i en kurv, fordi han ved, at sælgeren indser, at hvis han tager uretmæssigt udbytte af leverandørstatus ved at hæve priser eller reducere kvaliteten, vil han manipulere med slutproduktets konkurrenceevne, hvis succes er meget vigtig for sælgerens fortsatte succes.

Sælgeren forventes også at afsløre sin omkostningsstruktur, så køberen og leverandøren kan arbejde sammen om at reducere omkostningerne ved driften af ​​sælgeren. Ideen er at have billige forsyninger og ikke lave forsyninger. Køberen videregiver de fleste af de sparede omkostninger til sælgeren og øger sælgerens overskud. Begge begynder at betragte de andres faciliteter som en udvidelse af deres egne og gør derfor alt for at forbedre deres 'hele system' i stedet for at fokusere udelukkende på deres egne systemer.

Kundens forhandlingskraft:

Højere forhandlingsstyrke hos kunder indebærer, at de kan søge større overensstemmelse fra industriens virksomheder.

1. Få dominerende kunder:

Når der er få dominerende kunder og mange sælgere, kan kunderne udøve større valgmuligheder. De dikterer også vilkår og betingelser for leverandøren. Dette gælder i industrielle markeder, hvor mange leverandører fremstiller standardkomponenter til et par originale udstyrsproducenter. OEM'er er i stand til at udtrække store indrømmelser på pris og tvinge leverandørerne til at levere dyre tjenester som just-in-time forsyninger. Leverandørerne skal indvillige i at svække vilkårene for køberne, hvis de skal fortsætte med at levere til dem.

2. Ikke-differentierede produkter:

Hvis produkter, der sælges af spillerne i branchen, er standardiserede, eller der er små forskelle mellem dem, kan købere nemt skifte til konkurrenter og øge deres forhandlingseffekt. Dette sker i stigende grad på forbrugermarkederne. Kunder kan ikke fortælle en producents produkt fra en anden. Resultatet er, at kunderne køber det meste på pris og producenterne reducerer priserne for at lokke kunder.

Problemet med en sådan tilgang er, at med et reduceret overskud går en virksomheds evne til at differentiere sin produkt yderligere. Producenten er fanget i spiral med lav differentiering - lav pris-lav fortjeneste - yderligere lav differentiering - yderligere lave priser - yderligere lavt overskud. Fabrikanten skal bryde denne kæde og indsamle ressourcer for at differentiere sin produkt, så den kan hente en højere pris og overskud.

3. Lille andel af kundens samlede køb:

Hvis det produkt, der tilbydes af virksomheden, ikke er vigtigt eller kritisk for kunden, er kundens forhandlingseffekt højere. Produktet kan have en forholdsvis mindre værdi i kundens samlede disponible indkomst. Dette kan synes at være til fordel for sælgeren.

Kunden vil ikke være alt for bekymret, hvis leverandøren hæver prisen med et lille beløb, da de lidt øgede udgifter ikke vil være et stort problem i kundens indkomst. Da niveauet for økonomisk velstand stiger, kan fabrikanter af emballerede fødevarer og andre hurtigt bevægelige forbrugsvarer øge kvaliteten og prisen på deres produkter. Kunder ville ikke have noget imod at betale lidt højere priser for bedre produkter.

4. Bagudgående integration:

Kunder kan true at integrere bagud i branchen og konkurrere med leverandører. Dette kan være en realitet på industrielle markeder, men det er meget sjældent på forbrugermarkederne. De fleste kunder har ikke ressourcerne til at begynde at lave, hvad de køber.

5. Forward integration:

Leverandører kan true med at integrere sig i kundernes industri. Kunderne skal forstå og indeholde den forestående trussel om konkurrence fra deres leverandører. Denne trussel er meningsløst på forbrugermarkederne, men truslen er reel på industrielle markeder, især når leverandøren leverer en nøglekomponent.

6. Nøgleforsyninger:

Industrien er ikke en nøgleforsyningsgruppe for købere. På forbrugermarkederne leverer en producent kun en lille del af hans samlede køb.

Et selskab kan reducere forhandlingsmagten hos kunder ved at forfølge følgende tre strategier (i) det kan øge antallet af kunder (ii) det kan undersøge muligheden for at producere det produkt, som kunden producerer (iii) det kan producere meget differentierede Produkter.

Trussel mod erstatninger:

Tilstedeværelsen af ​​erstatningsprodukter udvider konkurrenceevnen og giver flere alternativer til kunderne. Tilstedeværelsen af ​​erstatningsprodukter reducerer rentabiliteten i en industri, fordi kunderne kan købe erstatningsproduktet, hvis de opfatter, at prisen på produktet er for høj.

Tilstedeværelsen af ​​substituerende produkter sætter derfor en begrænsning på den pris, som aktørerne i branchen kan opkræve. For eksempel, hvis prisen på kaffe stiger ud over et punkt, vil flere mennesker begynde at drikke te. Derfor reducerer tilstedeværelsen af ​​substitutionsprodukter attraktiviteten hos en industri. Truslen om erstatningsprodukter afhænger af:

1. Køberens vilje til at erstatte:

Købere vil erstatte, når branchens produkt ikke er stærkt differentieret, så køberne ikke har udviklet stærke præferencer for produktet. På industrielle markeder skal produktet enten øge værdien af ​​det endelige produkt, det bliver en del af eller forbedrer køberens drift.

2. Relativpriser og præstationer af erstatninger:

Hvis erstatningen forbedrer kundens drift uden at pådrage yderligere omkostninger, ville substituerproduktet være at foretrække.

3. Omkostninger ved overgang til erstatninger:

På industrielle markeder skal virksomheden købe nye reservedele, hvis en virksomhed skal købe en anden fabrikants produkt og skal træne sine operationer og vedligeholdelsespersonale på den nye maskine.

Substitutionsprodukterne opfylder samme generelle behov hos kunden. Kunden vurderer forskellige aspekter af erstatningsprodukterne som priser, kvalitet, tilgængelighed, brugervenlighed osv. Produktets relative substituerbarhed varierer mellem kunderne. Truslen om erstatningsprodukter afhænger af, hvor sofistikeret købernes behov er, og hvor stærkt forankrede deres vaner er. Nogle mennesker vil fortsætte med at drikke kaffe og vil aldrig skifte til at drikke te, uanset hvordan dyr kaffe kan blive.

Et selskab kan sænke truslen mod erstatningsprodukter ved at opbygge omkostningsomkostninger, som kan være monetære eller psykologiske - ved at skabe stærke særprægede personligheder og opretholde en prisforskel svarende til den opfattede forbrugerværdi.

Truslen om erstatningsprodukter kan ikke elimineres fuldstændigt af et firma (som erstatninger fremkommer i andre industrier). Derfor skal firmaet konstant følge sådanne produkter, der kan betragtes som erstatninger af forbrugeren. Det sikreste væddemål mod erstatninger er konstant at forbedre og opgradere ens produkt.

Industri konkurrenter:

Rivaliteten mellem konkurrenter afhænger af:

1. Konkurrencestruktur:

En industri vidner for stærk rivalisering blandt sine spillere, når den har et stort antal små virksomheder eller et par lige forankrede virksomheder. En industri vidner for mindre rivalisering, når den har en klar markedsleder. Markedslederen er betydeligt større end branchens næststørste spiller, og den har også en lavprisstruktur.

2. Struktur af omkostninger:

I en industri, der har høje faste omkostninger, vil en spiller reducere prisen for at tiltrække konkurrenternes kunder for at fylde kapacitet. En spiller kan være villig til at prisen lige over sine marginale omkostninger, og da branchens marginalomkostninger er lave, er det ikke usædvanligt at se prisnedskæringer på 50-70 procent. Sådanne prisnedskæringer matches næsten altid af konkurrenter, fordi alle dem forsøger at fylde kapacitet. Det uundgåelige resultat er en priskrig.

3. Grad af differentiering:

Spillere i en branche, hvis produkter er commoditized, vil i væsentlig grad konkurrere om prisen, og prisnedsættelser af en spiller bliver derfor hurtigt matchet af konkurrenter, hvilket resulterer i intens rivalisering. Men når aktører i en branche kan differentiere deres produkter, forstår de, at kunderne ikke forbinder branchens produkter med en enkelt pris, og at prisen på et produkt afhænger af dets funktioner, fordele og mærkestyrke. Spillere af en sådan industri konkurrerer om funktioner, fordele og mærkestyrke, og dermed er rivaliteten mindre intens. Når en spiller reducerer prisen, kan konkurrenten reagere ved at tilføje flere funktioner, give flere fordele eller ansætte en berømthed i sine annoncer, i stedet for at skære pris.

4. Skift omkostninger:

Omskiftning er høj, når produktet er højt specialiseret, og når kunden har brugt mange ressourcer og bestræbelser på at lære at bruge det. Omregningskostnaden er også høj, når kunden har foretaget investeringer, der bliver værdiløse, hvis han bruger noget andet produkt. Da en kunde hos en virksomhed sandsynligvis ikke vil lokke af konkurrenternes prisnedskæringer og andre manøvrer, er konkurrencedygtighed mindre i en sådan industri.

5. Strategiske mål:

Når konkurrenterne forfølger byggestrategier, matcher de prissætninger af en spiller, fordi de ikke ønsker at miste markedsandelen til den spiller, der har nedsat pris. Derfor vil rivaliteten være intens. Men når konkurrenterne driver fast eller høste strategier, vil de ikke være så ivrige efter at matche prissætningerne for en spiller, fordi de er mere interesserede i overskud end markedsandel. Derfor vil rivaliteten være mindre intens.

6. Udgangsbarrierer:

Når spillere ikke kan forlade en industri på grund af faktorer som manglende muligheder andre steder, vil rivalisering blive mere intensiv høj vertikal integration, følelsesmæssige barrierer eller høje omkostninger ved nedlukning af en plante. I en sådan industri vil spillerne konkurrere bittert, da de ikke har mulighed for at afslutte. Men når udgangsbarrierer er lave, kan spillere, der ikke er gode nok, eller som har fundet mere attraktive industrier til at komme ind, afslutte. Med færre tal af spillere i branchen nu vil rivaliteten være mindre intens.

Alle faktorer, dvs. trussel om nye aktører, trussel om erstatningsprodukter, forhandlingsmagten hos leverandører og købere, og konkurrenter fra industrien vil ikke påvirke konkurrenceevnen på samme måde. De stærkeste konkurrencekræfter bestemmer en industris rentabilitet og er dermed mest afgørende for virksomhedens strategiformulering.

Virksomheder bør ikke forstyrre deres industris konkurrencedygtige stabilitet. De kan fremme deres egne interesser med hensyn til at øge deres markedsandel og rentabilitet, men deres handlinger må ikke forstyrre branchens konkurrenceevne. For eksempel kan en spiller være i stand til at øge sin markedsandel ved at skære pris, men en sådan handling kan medføre, at alle andre spillere reducerer deres pris, og dermed vil rentabiliteten for alle aktører i branchen blive negativt påvirket.

Virksomheder bør forstå, at det ofte er bedre at opretholde en industris konkurrencedygtige stabilitet end at tage handlinger, der resulterer i få procentvise gevinster i markedsandele. En lille spiller kan forstyrre sin konkurrencedygtige stabilitet ved at sælge produkter til meget lave priser.

Når spillere i en branche bliver desperate til at hente markedsandele fra hinanden, sænker de priserne og fremmer stærkt. Kunderne nyder godt, men alle aktørers rentabilitet lider. Et stadium kan komme, når spillerne måske ikke tjener nok til at plove det tilbage i sine innovationsprocesser - branchen begynder at stagnere, og kunderne får ikke længere produkter med de nyeste teknologier indlejret i dem. Derfor, når der er for meget konkurrencedygtig rivalisering, ødelægger spillerne sig selv, og selv kundens interesser bliver beskadiget i sidste ende.