Markedsføringsvejledning til udvikling af kundebaserede marketingstrategier

Markedsføringsvejledning til udvikling af kundebaserede marketingstrategier!

Der er behov for at udvikle strategier, der er mere end kundebaserede. Strategien skal også fokusere på angreb og forsvar mod konkurrenter. Et selskab kan følge en af ​​følgende strategier for at bygge, holde, høst eller afhænde afhængigt af de konkurrenceforhold, der hersker på markedet og sine egne mål.

Image Courtesy: blogs.heacademy.ac.uk/social-sciences/files/2013/02/H125.jpg

Kundebaserede marketingstrategier

Byg objektiv:

Bygningsmål indebærer at øge virksomhedens markedsandel. En sådan strategi giver mening, når markedet vokser, og virksomheden har en konkurrencemæssig fordel, som den kan udnytte.

Hvornår skal man bygge:

Et konstruktivt mål er velegnet til markeder, der vokser. Alle virksomheder kan øge deres markedsandel samtidig, fordi der er mange kunder, der endnu ikke har bragt produktet. Men hvis et marked er modent, og dermed ikke vokser, kan stigningen i markedsandelen for et selskab kun ske på bekostning af en anden virksomheds markedsandel.

På voksende markeder kan et selskab sænke priserne for at fylde kapacitet, og konkurrenter kan måske ikke handle hurtigt, selvom deres eksisterende kunder fortaber dem, idet de tror, ​​at der vil være nye kunder, der vil være villige til at købe til højere priser.

På modne markeder, hvis et selskab skærer prisen for at fylde kapacitet, vil konkurrenter reagere hurtigt, fordi de ville frygte, at deres kunder ville forlade dem, og de måtte måske ikke få nye kunder til at falde tilbage. Derfor kan alle virksomheder øge deres anlægsudnyttelse samtidigt i et voksende marked, men i et modent marked kan et selskab kun øge sin anlægsudnyttelse på bekostning af sine konkurrenter.

På et voksende marked køber nye brugere produktet, og de har endnu ikke nogen tilknytning til et mærke. Derfor giver det mening at investere for at tiltrække dem. Virksomheder kan opbygge mærker, som kunderne kan finde attraktive, fordi et stort antal kunder stadig ikke er knyttet til noget mærke.

Som et voksende marked bevæger sig til sit modenhedsstadium, ville der være opstået klare segmenter, og hvert segment ville have udviklet tilknytning til et par mærker hver. Hvis et firma ønsker at opbygge et modent marked og dermed lancere et mærke, vil dets kunder være kunder af eksisterende mærker. Det nye mærke skal være afgørende overlegen end de mærker, hvis kunder det forsøger at lokke, og det skal tilbringe enormt på forfremmelse for at bryde deres tilknytning til deres mærker.

Et selskab kan bygge på et modent marked, når der er konkurrencedygtige svagheder, som den kan udnytte. Eksempelvis kan de etablerede virksomheder ikke levere god eftersalgsservice. Et selskab kan få markedsandel ved at lokke kunderne for konkurrenter ved at levere god eftersalgsservice. Derfor kan et selskab skabe forskellig fordel ved at udnytte konkurrencedygtige svagheder.

Et firma kan bygge, hvis det har virksomhedens styrker, som den kan udnytte. For eksempel kan et firma have oprettet en intensiv distributionsinfrastruktur, som den kan bruge til at nå nye kunder, eller det kan have etableret et produktionsanlæg, der gør det muligt at producere til lave omkostninger.

Det kan reducere prisen for at lokke konkurrenternes kunder. Men når det tager en markedsleder, skal den have tilstrækkelige virksomhedsressourcer, fordi markedslederen vil hævde kraftigt og brutalt reducere priserne yderligere ved at købe en konkurrent og dermed være i stand til at reducere omkostningerne på grund af at den realiserer større stordriftsfordele eller købe en konkurrent og udnytte sin distributionsinfrastruktur.

Begrebet erfaringskurve siger, at hver gang en virksomheds kumulative produktion fordobles, falder produktionsomkostningerne med en vis procentdel afhængigt af den industri, virksomheden er i. Ved at opbygge salg hurtigere end konkurrence kan en virksomhed nå positionen af cost leader.

Et selskab kan reducere prisen og dermed kunne sælge i store mængder ved at tiltrække kunder fra sine konkurrenter. Et sådant selskab bevæger sig foran andre virksomheder på erfaringskurven, og dermed er omkostningerne nu meget mindre. Derfor kan den nu råd til at sælge til sin oprindelige lave pris og fortsætte med at opbygge markedsandele.

Strategisk fokus:

Et selskab kan bygge ved markedsudvidelse, vinde markedsandel fra konkurrenter, ved fusioner eller overtagelser og ved at danne strategiske alliancer.

1. Markedsudvidelse:

Et firma udvider markedet for sit produkt ved at oprette nye brugere eller nye anvendelser eller ved at øge købshyppigheden. Det kan finde nye brugere ved at flytte til udenlandske markeder eller målrette mod større segmenter. Det kan fremme nye anvendelser til sit produkt - klæbemidlet Mseal kan bruges af børn til at lave genstande som smykker og nøgleringe som en del af deres projekter i skolen. Det kan opfordre sine kunder til at øge hyppigheden af ​​brug ved at formidle dem den øgede fordel ved at bruge mere af dets produkt. Eksempelvis kan en shampooproducent overtale forbrugerne til at bruge mere pr. Lejlighed eller tilskynde hyppigere brug af produktet.

2. Vindende markedsandel:

Dette indikerer at vinde markedsandel på bekostning af konkurrencen. Principper for offensiv krigføring gælder i dette tilfælde ⁵ . Disse er at overveje styrken af ​​lederens position, for at finde en svaghed i lederens styrke og angribe på det tidspunkt.

(i) Frontalangreb:

Dette indebærer, at aggressoren tager den etablerede hoved på. Aggressoren angriber den etablerede virksomheds hovedmarked ved at lancere et produkt med et lignende eller overlegen marketing mix. Den etablerede virksomhed får størstedelen af ​​sine indtægter og overskud fra dette markedssegment. Hvis den etablerede leder er markedsleder, skal aggressoren have en klar og bæredygtig konkurrencefordel.

Hvis dens konkurrencemæssige fordel er lav pris, og den bruger lav pris for at få markedsandel af markedslederen, vil sidstnævnte svare til den lave pris, fordi den har dybe lommer. Lav pris kan kun være en bæredygtig konkurrencefordel, hvis aggressoren har udviklet nogle proprietære teknologier, hvorved den har været i stand til at reducere omkostningerne ved fremstilling og distribution.

En særskilt differentieret fordel giver grundlaget for en overlegen kundeværdi, hvormed de etablerede kunder kan blive lokket, men aggressoren skal være i stand til at matche den etablerede virksomhed i andre aktiviteter. En aggressor er mere tilbøjelig til at blive succesfuld, hvis der er en vis begrænsning af den etablerede evne til at gengælde.

Sådanne begrænsninger omfatter patentbeskyttelse, stolthed, teknologiske ledetider og omkostninger ved gengældelse. Når en aggressors differentierede fordel eller omkostningsledelse understøttes af patentbeskyttelse, vil den etablerede virksomhed finde det vanskeligt at gengælde straks og vil have tabt markedsandele, når den har fundet en måde at arbejde omkring aggressorens patenter.

Hvis den etablerede leder er markedsleder, er den stolt af hvad den er, og sådan stolthed hæmmer gengældelse - hvis den er stolt af sin kvalitet, vil den lade en prisskærer spise i sin markedsandel, men det vil ikke kompromittere kvaliteten at være i stand til at pris sin produkt lavere. Markedsføreren nægter at efterligne aggressoren, fordi det ville betyde, at det anerkender, at aggressoren har smurt det - sådan en optagelse gør ondt meget.

Hvor aggressorens produkt er baseret på en teknologisk innovation, kan den etablerede virksomhed tage tid til at indføre den nye teknologi, hvorefter aggressoren ville have gjort betydelige indtrængen i sin markedsandel.

En befuldmægtiget kan også være tilbageholdende med at gengælde, fordi det kan være uforholdsmæssigt dyrt at købe en ny teknologi eller etablere en ny distributionsinfrastruktur. En befuldmægtiget må ikke reagere på prisnedskæringer fra en aggressor på grund af frygt for skade på sit brandbillede og nedsættelse af fortjenstmargenerne.

Endelig har udfordreren brug for tilstrækkelige ressourcer til at modstå det kamp, ​​der vil finde sted, hvis lederen hævder. Bæredygtighed er nødvendig for at strække lederens evne til at reagere. Udfordreren skal forstå, at den forankrede spiller vil kæmpe hårdt og langt. Udfordreren skal have vilje og ressourcer til at engagere markedslederen i en lang kamp for markedsherredømme.

(ii) Flankerende angreb:

I flankerende angreb angriber en aggressor ubevidste eller svagt bevogtede markeder. Aggressoren angriber geografiske områder eller markedssegmenter, hvor den etablerede virksomheds tilstedeværelse er svag. Den etablerede virksomhed anser ikke segmentet lukrativt og tillader den oprindelige indtræden. For eksempel lancerede de japanske bilvirksomheder flankerende angreb på det amerikanske bilmarked.

De angreb det lille bilsegment, hvorfra de udvidede sig til andre segmenter. De amerikanske bilvirksomheder gentog ikke kraftigt, fordi sedans og luksusbiler, og ikke små biler, var deres store markeder.

Inkluderede spillere vil sandsynligvis ignorere flankerende angreb, fordi sådanne angreb ikke truer deres hovedmarkeder. Alvorlige gengældelsesbevægelser, der er forbundet med frontalangreb, er generelt fraværende i flankerende angreb, og aggressoren er i stand til at få en vis markedsandel.

Men hvis den befuldmægtigede lader aggressoren forankre sig i flanksegmentet, kan aggressoren bruge flankegmentet som et strandhoved, hvorfra han kommer ind på de etablerede hovedmarkeder, ligesom de japanske bilvirksomheder, da de lancerede sedans og luksusbiler i direkte konkurrence til amerikanske bilproducenter.

(iii) Encirclement Attack:

Agressoren lancerer produkter i alle segmenter og til alle prispunkter. Det har et produkt til ethvert tænkeligt behov for kunder. Aggressoren skal have dybe lommer til at lancere og opretholde et sådant angreb, og det burde have forberedt sig i lang tid før lanceringen af ​​angrebet. Normalt er en sådan aggressor en stor virksomhed, der går ind i en ny kategori, og har ambitioner om at blive hovedspiller i den.

Den etablerede skal omgruppere og omdirigere sine ressourcer til at møde aggressoren i hvert segment, som aggressoren har overskredet. En befuldmægtiget kan også beslutte at ransle sine ressourcer og beskytte sine mest lukrative segmenter, så de mindre lukrative bliver til bytte for aggressorens angreb.

Samsung lancerede mobile håndsæt, der tilbyder både CDMA- og GSM-teknologier på alle prispunkter, med det mål at blive den største spiller på det indiske marked. Det angreb markedsføreren Nokia direkte og aggressivt i alle sine eksisterende segmenter.

(iv) Bypass angreb:

Dette angreb indebærer at omgå den etablerede stilling. Agressoren ændrer spilets regler, sædvanligvis gennem teknologisk sprængning. Agressoren kan vende tilbage til at gøre et enklere produkt med meget lave priser, eller det kan inkorporere en ny teknologi i sin produkt, som øger produktets værdi med en stor margin. Diversificering er også en form for bypass-angreb - aggressoren kan omgå en etableret virksomhed ved at vække på nye markeder med nye produkter.

(v) Guerilla angreb:

Den aggressor pin-pricks den etablerede i stedet for at tjene det kroppen blæser. Agressoren er en lille spiller og gør livet ubehageligt for de stærkere etablerede virksomheder ved uforudsigelige prisrabatter, salgsfremmende foranstaltninger eller tung reklame i nogle få segmenter og regioner.

Når en lille spiller skal påtage sig store etablerede virksomheder, kan guerillaangreb være den eneste mulige løsning. Guerillaangreb gør det muligt for den lille spiller at få små gevinster i markedsandele uden at tiltrække alvorlige gengældelsesaktioner fra de etablerede, hvilket ville have været tilfældet, hvis den havde lanceret et fuldt frontangreb.

Da guerillaangrebene er uforudsigelige, kan etablerede virksomheder ikke udvikle strategiske svar på dem, og de er derfor vanskelige at forsvare sig imod. Men hvis en aggressor fortsætter guerillatangrebene på mange markeder og i lang tid og kan vinde betydelig markedsandel fra den etablerede virksomhed, kan sidstnævnte gengælde med fuld prisnedskæring på frontal angrebskampe eller tung reklame i berørte segmenter.

3. Fusioner eller overtagelser:

En aggressor fusionerer med eller erhverver konkurrenter. Det er i stand til at undgå dyre marketingkrige, og det er også i stand til at opnå synergier i funktioner som indkøb, produktion, økonomi, markedsføring og F & U. Det er også i stand til at få omfanget af operationer, der kræves for at fungere som en global spiller. Fusioner og overtagelser resulterer i øjeblikkelig stigning i markedsandelen, når aktørerne opererer på samme marked. Fusioner involverer høj risiko, fordi folk med forskellig kultur, sprog og forretningspraksis skal arbejde sammen - det er aldrig nemt.

4. Forme strategisk alliance:

Et selskab kan bygge gennem strategiske alliancer. De spillere, der går ind i alliancen, ønsker at skabe bæredygtig konkurrencefordel for dem selv - ofte på globalt plan. Virksomheder kan danne strategiske alliancer gennem joint ventures, licensaftaler, indkøbs- og leveringsaftaler eller fælles produkt- og procesudviklingsprogrammer.

Selskaberne i alliance er i stand til at komme ind på nye markeder, få adgang til nye distributionskanaler, udvikle nye produkter og fylde huller i deres produktportefølje. Ved strategiske alliancer kan partnere dele produktudviklingsomkostninger og risici. Strategiske alliancer er fleksible, det er lettere for en spiller at gå ud af en strategisk alliance, end det er tilfældet med fusioner og overtagelser.

En strategisk alliance kan kun fungere, hvis spillerne er villige og i stand til at bidrage til en fælles sag, og hvis deres bidrag supplerer hinanden. Strategisk alliance indebærer risiko i den forstand, at partnere udvikler intim forståelse af hinandens kompetencer, styrker og svagheder. En skrupelløs spiller kan bruge sådanne oplysninger til at skade sin tidligere partner, når den strategiske alliance er opløst.

Partnere bør være særligt forsigtige med kompetenceudslip, dvs. dets kompetence bliver brugt af en partner for at fremme sine individuelle interesser. Virksomheder i alliance bør skabe en lovgivningsmæssig ramme, der gør det muligt for partnernes kompetencer kun at blive brugt til at fremme de kollektive mål for alliancen. Et firma bør også sikre, at kun få af sine funktioner er involveret i alliancen, og at det kun danner en strategisk alliance med virksomheder, der går ind i en alliance for det lange træk.

Hold objektiv:

Virksomheden forsvarer sin nuværende position imod forestående konkurrence. Det gælder principper for defensiv krigføring - det blokerer stærke konkurrencebegrænsninger.

Hvornår skal man holde

Hold objektiv gør strategisk mening for en markedsleder på et modent eller faldende marked - det er i cash cow position. Markedsføreren genererer positive pengestrømme ved at holde fast i markedsledelse, som kan bruges til at bygge andre produkter.

Det er i stand til at holde fast på markedsledelse, fordi den har en stærk forhandlingsposition med distributionskanaler og har et stærkt brand image. Det har oplevelse kurve effekter, der reducerer omkostningerne, så det kan sælge til lavere pris.

På et faldende marked, hvis et selskab er i stand til at opretholde markedsledelse, bliver det en virtuel monopolist, da svagere konkurrenter trækker sig tilbage. Hold objektiv gør også strategisk mening, når omkostningerne ved stigende salg og markedsandel opvejer fordelene - der er aggressive konkurrenter, der hævder stærkt, hvis de bliver angrebet. I sådanne situationer er det fornuftigt, at virksomhederne er tilfredse med deres markedsandel og ikke træffer foranstaltninger, der kan invitere stærke gengældelseshandlinger fra konkurrenter.

Strategisk fokus:

Et selskab fastholder sin markedsandel ved at overvåge konkurrencen eller ved at konfrontere konkurrencen.

jeg. Overvågning af konkurrencen:

Når en industri er i konkurrencedygtig stabilitet, er alle spillere gode konkurrenter. Alle spillere er tilfredse med deres markedsandel, og de er ikke villige til at destabilisere branchens struktur. En virksomhed skal overvåge sine konkurrenter for at kontrollere, at der ikke er nogen væsentlige ændringer i konkurrenternes adfærd, men ud over at de ikke behøver at gøre noget ekstravagant.

ii. Konfrontere konkurrencen:

Rivalitet er mere udtalt blandt eksisterende spillere, da produktet er i løbetid eller faldet. Strategiske tiltag kan være nødvendige for at forsvare salg og markedsandel fra aggressive udfordringer.

(i) Position forsvar:

Positionsforsvar involverer bygning af befæstning omkring ens eksisterende territorium, hvilket betyder at bygge befæstning omkring eksisterende produkter. Virksomheden har et godt produkt, som prissættes konkurrencedygtigt og fremmes effektivt.

Dette vil fungere, hvis produkter har en forskellig fordel, som ikke let kopieres, f.eks. Gennem patentbeskyttelse. Brand og omdømme kan give et stærkt forsvar. Men denne strategi kan være farlig. Kundens behov eller produktets underliggende teknologier kan have ændret sig, men selskabet kan nægte at ændre spor, der frygter, at det vil skade dets nuværende positionering og omdømme.

(ii) flankerende forsvar:

Virksomheden tager skridt til at forsvare et hidtil ubeskyttet markedssegment, fordi det mener, at aggressoren vil konsolidere sig i det flankerende segment, og efter at have fået tilstrækkelig erfaring med, hvordan man kan fungere på markedet, vil den forsøge at komme ind i de mere lukrative segmenter af marked.

Derfor skal en etableret virksomhed ikke forlade segmenter uafbrudt, selvom de ikke er særlig lukrative. Konkurrencedygtige indtrængen er mindre, når en etableret virksomhed har tilstedeværelse i alle segmenter. Men hvis denne indsats er halvhjertet, vil det ikke hjælpe. Manglende forsvar for et fremvoksende markedssegment kan være farligt senere, da konkurrenterne vil forankre sig i det ubeskyttede segment.

iii) forebyggende forsvar:

Forebyggende forsvar indebærer at tage proaktive trin for at beskytte sig mod en konkurrents overhængende angreb.

Angreb først:

Dette indebærer løbende innovation og ny produktudvikling. Forsvareren forsvarer proaktivt sin græs ved at vedtage sådanne foranstaltninger. Dette kan fratage en ville være angriber.

Offensivt forsvar:

I hovedet på modangreb, er en etableret kamp eller overstiger det, som aggressoren har gjort nedskæringer prisen mere skarpt eller annoncerer mere intensivt. Den etablerede er villig til at pådrage sig de høje omkostninger ved sådanne kontraangreb, fordi de er de eneste midler, der er tilbage for at modvirke en vedholdende aggressor. Den befuldmægtigede kan også angribe aggressorens kontantko og dermed kvælge aggressorens ressourceforsyningsledning. En modangreb kan også være baseret på innovation - lav et produkt, der gør aggressorens produkt forældet.

Omkredser angriberen:

Forsvareren lancerer mærker for at konkurrere direkte mod angriberens mærker.

Mobil forsvar:

Når et selskabs største marked er truet, gør et mobilt forsvar strategisk mening. De to muligheder i et mobilt forsvar er diversificering og markedsudvidelse. Diversificering indebærer forsøg på at betjene et andet marked med et andet produkt.

Virksomheden skal kontrollere, om den har kompetence til at betjene det nye marked effektivt. Markedsudvidelse indebærer en udvidelse af forretningsdefinitionen. For eksempel, når filmvirksomheder stod for faldende biografmålgrupper, redefinerede de deres forretning som underholdningsudbydere frem for filmskabere og flyttede ind i tv, magasiner, spillemuligheder, forlystelsesparker mv.

Strategisk tilbagetrækning:

Den etablerede tager status over styrker og svagheder i sine virksomheder. Det beslutter at holde fast i sine stærke virksomheder og afhænde sine svage virksomheder - det koncentrerer sig om sin kerneforretning. Derfor giver strategisk tilbagetrækning et selskab mulighed for at fokusere på sine kernekompetencer. Strategisk tilbagetrækning giver mening, når en virksomheds diversificeringsstrategier har resulteret i for bredt spredning af virksomheder, væk fra det, det gør exceptionelt godt.

Niche-mål:

Virksomheden søger at tjene et lille segment eller endda et segment inden for et segment. Ved at være tilfreds med en lille markedsandel er det i stand til at undgå konkurrence med virksomheder, der betjener de store segmenter. Men hvis nicheen lykkes, kan store konkurrenter søge at tjene det også.

Hvornår skal du niche:

Et selskab kan kun niche, hvis det har et lille budget, og hvis stærke konkurrenter dominerer de store segmenter. Virksomheden finder små segmenter, hvis kunder ikke er godt betjent af etablerede virksomheder, og det bygger særlige kompetencer til at betjene dem. Det skaber konkurrencefordel og løber rentable operationer for disse segmenter.

Det sker ofte, at en industris store aktører er fokuseret på at betjene kunder i større segmenter, og dermed er deres strategier og operationer tilpasset deres behov. Behov for mindre segmenter ignoreres af store spillere, og dermed bliver niching et smart strategisk mål på sådanne markeder.

Strategisk fokus:

Et strategisk værktøj til nichere er markedssegmentering. De skal søge efter underserved segmenter, der kan give rentable muligheder. Valget af segmentet vil afhænge af nicheens tiltrækningskraft og virksomhedens evne til at tjene det. Fokuserede F & U-udgifter giver et lille firma mulighed for effektivt at udnytte begrænsede ressourcer.

Kunderne i en niche har særlige behov - deres behov er væsentligt forskellige fra de fleste kunder på markedet, og derfor bør en nicher udvikle en sofistikeret forståelse for deres behov. Det designer derefter en unik operation og leveringsmekanisme til at betjene disse behov. Da en nicher kun tjener et lille segment, kan det være fristet at betjene et større segment.

En nicher bør ikke falde i bytte for sådanne fristelser, fordi de bliver nødt til at fortynde deres tilbud for at være attraktive for et større segment, hvilket automatisk gør det uinteressant for dets niche. En nicher er lille i sin drift ved design og ikke tilfældigt, og den er der fordi den værdiansætter det høje overskud, en niche genererer. En nicher bør beslutte at forblive lille-altid.

Harvest mål:

Et selskab med høstmål søger at maksimere sin fortjeneste, og det er ikke alt for bekymret, hvis dets handlinger medfører tab af markedsandel. Det er mere fokuseret på at reducere omkostningerne end at opnå markedsandel. Det ønsker at generere midler til sine voksende virksomheder og er derfor fokuseret på at generere store pengestrømme.

Hvornår skal man høste

Moderat succesfulde produkter på modne eller faldende markeder er de primære mål for høststrategier, da de taber penge eller tjener meget lidt og optager værdifuld ledetid og ressourcer. Høststrategier kan gøre sådanne produkter meget rentable på kort sigt. Høstning giver også mening, hvis en virksomhed har et stort antal loyale kunder, som det fortsætter med at tjene.

På voksende markeder skal en virksomhed lave store investeringer i drift og markedsføring for at bygge, og et selskab kan beslutte at udbetalinger af sådanne investeringer ikke er tilstrækkelige. På sådanne markeder kan et selskab høste virksomheder, der bruger mange ressourcer, men ikke hurtigt vinder markedsandele. Det beslutter, at disse virksomheder ikke har potentiale til at blive markedsledere.

Et selskab kan have identificeret sine fremtidige brødvindere. Det er nødvendigt at investere i dem, for hvilke det høster nogle af sine eksisterende produkter, der ikke klarer sig godt. Et firma skal altid huske, at hvis det høster et produkt i lang tid, er det ikke sandsynligt at overleve.

Strategisk fokus:

Høstning indebærer eliminering af F & U og markedsføringsudgifter. Kun de meget væsentlige udgifter afholdes. Virksomheden forsøger at reducere produktionsomkostningerne. Det rationaliserer sin produktportefølje. Det fjerner mærker, der ikke klarer sig godt, og fokuserer på nogle få mærker, der gør det godt. Det reducerer sine salgsfremmende omkostninger, og det trækker også fra mindre rentable distributionskanaler. Og det øger prisen, når det kan.

Fortsat høst gør en virksomhed meget svag og til sidst unviable. Derfor skal en virksomhed beslutte, hvornår det skal stoppe med at høste og sælge virksomheden. Det er aldrig en god ide at fortsætte med at høste i så lang tid, at ingen køber finder noget værd at forlade i virksomheden.

Afsætte mål:

Et firma sælger en SBU eller et produkt og kan dermed forhindre strømmen af ​​kontanter til dårligt at udføre SBU'er og produkter. Afsendelse er en beslutning, der ofte anses for at være den sidste mulighed for et selskab. Beslutningen om at afhænde skal dog gøres omhyggeligt, samtidig med at den ikke alene vurderer den pågældende forretning, men også analyserer dens indvirkning på andre virksomheder i selskabet og dets portefølje.

Hvornår skal man afsætte

Et selskab afsætter urentable virksomheder - det tror ikke, at det kan dreje dem om. Det ønsker at omlede sine økonomiske og ledelsesmæssige ressourcer til mere lovende virksomheder. Selskabet afsætter også virksomheder, hvis omkostningsbesparelser sandsynligvis vil overstige fordele. Det kan afhænde sine moderat succesfulde vækstfaseprodukter, nogle gange efter at høsten har kørt sin fulde kurs, fordi den ikke er villig til at forpligte den type ressourcer, der vil være nødvendig for at gøre dem markedsledende.

Inden der træffes beslutning om at afhænde et produkt, skal en virksomhed overveje, om det vil påvirke salget af et rentabelt produkt negativt. Det sker ofte, at en industrikunde køber to produkter sammen, og enten køber de dem sammen, eller han køber ikke nogen af ​​dem.

Nogle industrikunder ønsker at købe alle de produkter, de har brug for til at betjene et specifikt krav fra en enkelt leverandør, og derfor skal et selskab beholde sine urentable produkter, hvis det vil fortsætte med at drive forretning med en sådan køber.

Strategisk fokus:

Et tabsgivende produkt er et afløb på overskud og pengestrømme, og derfor skal en virksomhed afhænde det hurtigt for at minimere tab. Det bør forsøge at finde en køber, men hvis den ikke finder en inden for en rimelig tidsramme, bør den trække produktet tilbage.

Et selskab kan fortsætte med at høste en af ​​sine virksomheder og sap alle vitaliteter fra det. En sådan forretning vil ikke være attraktiv for købere og vil ikke hente en god pris. Et firma bør handle hurtigt, når det beslutter sig for at slippe af med en forretning og sælge den, når den stadig er i levedygtig form. Det skal se efter en køber, i hvis portefølje virksomheden vil passe godt. En sådan køber vil altid være villig til at betale mere, da det vil forsøge at redde og vokse virksomheden frem for at bruge det til at tjene nogle penge ved at sælge til en anden part. Et selskab bør undgå situationen, når afståelsen ses som et desperat salg. Det vil hente færre penge og meget disrepute.