Finansiel strategi i Retail Management

Finans er rygraden i enhver succesrig virksomhed. Uanset om det er fremstilling, hele salg eller endda detailhandel, uden finansiering, kan ingen forretninger overleve i lang tid. Detailhandlen, der giver konsekvent fortjeneste, kan overleve i det lange løb og fortsætte med at tilbyde produkter og tjenester til forbrugerne. Et detailfirma kræver finansiering til at drive deres forretning og opfylde daglige krav.

For en virksomheds succes skal der være løbende bevægelser af midler i og uden for virksomheden. Når en detailhandler har afsluttet sin organisationsstruktur, koncentrerer den sig om driftsstyring. Operations management spiller en afgørende rolle i virksomhedens vækst og rentabilitet.

De finansielle aspekter af en detailvirksomhed (Operations Management) omfatter budgettering, prognoser, fortjenstplanlægning, løftestyring, kapitalforvaltning og optimal ressourceallokering.

Retail Cash Flow Management:

Retail cash flow management er proceduren for overvågning, analyse og justering af pengestrømmen, der kommer gennem salg af varer. For detailhandel er den vigtigste del af cash flow management at undgå omfattende kontantmangel på grund af øget kløft mellem pengestrømme og udstrømninger. Jo større kløften er, des mere er chancerne for butikken ude af konkurrence. Derfor er effektiv styring af pengestrømme afgørende for planlægningen og den kompetente drift af alle aspekter af detailhandel.

At tjene penge og øge cash base er ikke den eneste del af effektiv cash flow management. Når en detailbutik ikke er i stand til at opretholde den optimale balance mellem pengestrømme (de penge, der modtages ved at sælge varerne) og kontantudløb (de penge, der betales til leverandører og for forretningsomkostninger), kan det ikke være muligt at betale lønnen til sin medarbejdere og leverandørers regninger.

Som følge heraf kan detailhandelsorganisationen være rentabel én pr. Regnskab, men i virkeligheden er det ikke muligt at betale regningerne til tiden. I tilfælde af kreditfacilitet, hvis kunderne ikke betaler deres forfaldne regninger eller betaler meget gradvist i rater, kan detailhandelsorganisationen stadig mangle at betale lønnen til medarbejderne.

Derfor skal organisationen styre sine midler effektivt ellers vil mangel på kontanter resultere i øgede omkostninger, som f.eks. Sene bøder, hvis elektriske, vandregninger ikke betales til regeringen. Yderligere, hvis lån ikke betales til bank eller andre private långivere, skal organisationen igen være parat til at betale store sanktioner.

Effektiv styring af pengestrømme kan eliminere disse unødvendige omkostninger og gøre butikken økonomisk forsvarlig nok til at betale deres alle mindre og større regninger i god tid og skabe konkurrencefordele og skabe mulighed for gunstige betalingsbetingelser for visse typer indkøb. Endelig har organisationer, der kender fordelene ved effektiv styring af pengestrømme, forbedret den måde, hvorpå de modtager penge i form af varer, der sælger, og træffer passende bestemmelser for at gøre deres rettidige betalinger.

Problemer involveret i effektiv cash flow management:

Fra ovenstående diskussion er det meget klart, at detailhandelsorganisationerne ikke vil kunne fortsætte deres daglige drift, hvis de ikke kan betale deres månedlige regninger inden forfaldsdagen. Derfor bør detailhandlerne foretage passende ordninger for at udføre en regelmæssig pengestrømsanalyse.

Anvendelse af rettidig prognose for pengestrømme kan gøre det nemt for detailhandleren at tage de nødvendige skridt, før problemet med kontantstrøm og udstrømning bliver forværret. Forhandler kan tage ekspertise af finansiel professionel. I dag bruger detailorganisationer også forskellige regnskabsprogrammer, der har indbyggede rapporteringsfunktioner, og gør det nemt for detailhandleren at analysere kontantstrømmen når og hvor det er nødvendigt med kun et klik med museklik.

Følgende emner skal overvejes til styring af pengestrømme effektivt og forsigtigt:

1. Udvikling og brug af betalingsstrategier, der sikrer tilstrækkelig pengestrøm hele året. En af de mest nyttige strategier for detailorganisationen er at mindske cash flow-konverteringsperioden, så kontanter skal komme i business hurtigere.

2. Offentliggørelse af kontantrabatpolitik til kunderne vil gøre dem i stand til at fjerne deres betalinger i kontanter. Endvidere skal kunder, som betaler deres fakturaer tidligt, få en tidlig betalingsrabat på 2, 5 procent, hvilket vil motivere andre til at betale deres regninger til tiden.

3. Detailhandelsorganisationerne, der er i servicesektorer som vægmaling, reparation og vedligeholdelse samt softwareudvikling, kan bede deres kunder om at betale en del af den samlede betaling, før tjenesten rent faktisk starter.

4. Regnskabssoftware kan hjælpe dig med at kende de forfaldne defaulters, men det afhænger af organisationen, at hvor meget aktiv og seriøs det handler om sådanne samlinger. Organisationer bør gøre ordentlige arrangementer for at have en tilsyneladende metode til at forfølge sådanne ventende samlinger.

Nu kan organisationen vedtage påmindelsesmetode, i hvilken række breve sendes for at fortælle kunderne om deres ubetalte regninger i afventning af deres konto. Nogle af butikkerne, når det er svært at indsamle betalingen, giver sådanne tilfælde til genopretnings- / samlingsagenturer.

5. Ved at holde øje med organisatorisk pengestrømme, kan detailhandlere gøre ordninger for at eliminere det. En af de mest effektive måder, som de fleste af detailhandelsorganisationerne vedtager, er den løbende overvågning af butikens pengestrømme og dens komparative analyse hver anden fjerdedel / måned, så detailhandlen kan bringe penge hurtigere.

6. Den mangfoldighed af indkomst, som en detailorganisation modtager, bestemmer i sidste ende den cash flow management strategi, som en organisation bør overveje.

Hvem er ansvarlig for effektiv cash flow management?

Hver forhandler har midler til at styre og forpligtelser til at kontrollere. Men spørgsmålet opstår at være ansvarlig for butikens daglige drift, er han den eneste person, der skal gøres ansvarlig for cash flow management. Når det drejer sig om finansafdelingen, hvorfor ikke finansiel personale skal gøres ansvarlig, hvis kløften mellem pengestrømme og kontantudløb er konstant ubehageligt.

Faktisk detailhandel som andre virksomheder afhænger af teamindsatsen. Derfor bør alle medarbejdere, ledelse og tilsynsførende, herunder finansansatte af finansafdelingen, udvikle »cash flow awareness«.

Hver medarbejder, det være sig på et niveau eller på tilsynsniveau, kan forbedre det organisatoriske pengestrømme ved at forstå de relevante spørgsmål. For eksempel bør gulvpersonale altid foreslå de bedst sælgende varer, der skal købes af organisationen. Bill afdeling personale kan motivere kunderne til kontant betaling. Kundeservicepersonalet kan spille sin afgørende rolle i opbygningen af butiksbillede. Når detailhandlerpersonalet mangler klar kontantstrømsforståelse og relaterede retningslinjer eller ikke følger de fastsatte politikker, vil det resultere i negativt pengestrømme.

Herudover skal ledende medarbejdere og bestyrelsesmedlemmer forstå deres respektive roller i effektiv cash flow management. Erfaringerne har vist, at gulvpersonale og ledelse i alle faser kan være mere engagerede i at tackle uønsket pengestrømme situation, hvis pengeovergangsproblemer hyppigt deltages i organisatoriske møder.

At skabe et miljø for at sprede opmærksomhed, forespørgsler og opfølgning kan sikre sig, at hver medarbejder arbejder mod det fælles mål om butiks kontantstrømforbedringer. De ansatte, der er direkte involveret i finansiel planlægning, pengeinstitutter og gennemførelse af pengestrømme bør afsætte mere tid. Hvis ovennævnte forslag er behørigt anerkendt, og de berørte medarbejdere giver samme præferenceniveau, vil organisationer finde en bemærkelsesværdig forbedring af deres skattemæssige sundhed.

Praktiske tips til styring af pengestrømme effektivt:

Detailhandlere har altid et stort spørgsmål før dem, dvs. hvordan de skal håndtere pengestrømme effektivt.

Uden tvivl har likviditetsstyring altid været et komplekst spørgsmål for detailhandlere, men det kan gøres lettere, hvis vi følger disse nyttige tips:

1. Prøv at få de ventede penge fra kunder hurtigst muligt og betal butikens regninger på det sidste mulige tidspunkt for at bruge det effektivt.

2. Koncentrer butikens indstrømninger og udstrømninger til en enkelt bankkonto.

3. For at fremskynde kundernes ordrer og leverancer, bedes de placere ordrer, før de kommer via telefon eller post.

4. Send alle dine fakturaer, regninger samme dag, varerne leveres, ikke næste dag eller næste uge.

5. Angiv klart betalingsdatoen på fakturaen og straffen for forsinket betaling.

6. Hvis din butik accepterer betaling via bankcheck eller krydsudkast, skal du sørge for at deponere dem samme dag, fordi du i nogle tilfælde vil miste interessen.

7. Angiv dine kasserere om ikke at indbetale checks i bankens automatiserede tellermaskiner (ATM'er), da du ikke har noget bevis for at deponere disse checks.

8. Sørg for en ny kundes økonomiske soliditet, inden han giver ham en kreditfacilitet.

9. Mens du tilbyder kredit service til en ny kunde, skal du bede ham om tre forretningsreferencer og ikke forsømme at ringe til dem.

10. Ikke tilbyde for generøse rabatordninger, såsom 10 procent rabat på kontant betaling. En bedre sats i indisk detailhandel er mellem to og fem procent.

11. Tøv ikke med at opkræve forsinket gebyr til kunder, der ikke betaler i tide og afkræve kunder, der nyder rabatter lige efter rabatperioden.

12. I stedet for at give forskud til butikens medarbejdere, bør du bede dem om at bruge deres personlige kreditkort (hvis nogen)

13. Hvis din forhandler handler i mere end et bestemt produkt, skal du identificere hvilket produkt der tegner sig for halvfjerds procent af dit samlede salg. Derefter reducere ordrer af andre produkter, der har ringe salg i din butik.

Sidst men ikke mindst; bede din bank om at sende dig en månedlig eller fjorten bankanalyserapport, der indeholder både hovedboken og den disponible saldo på kontanter.

Budget og budgetkontrol:

Moderne detailhandel er fuld af konkurrence, usikkerhed og udsat for forskellige typer risici. Kompleksiteten i detailhandlen har ført til udviklingen af forskellige ledelsesværktøjer, teknikker og procedurer, der er nyttige for detailhandlere i at styre deres forretning med succes.

Budgettering er den mest populære finansielle enhed til at styre de forskellige aktiviteter indenfor detailhandel. Budgettet beskriver en forhandlers planlagte udgifter i en vis periode. Budgetkontrol er nu blevet et vigtigt redskab for ledelsen til at kontrollere forskellige omkostninger og øge fortjenesten.

Detailbudget:

Et detailbudget er en finansiel plan eller et blåt tryk på de samlede finansielle transaktioner, der viser, hvordan ressourcerne vil blive erhvervet og brugt over en periode.

Budgetkontrol:

Det er brugen af budgetter som et middel til at kontrollere finansielle aktiviteter.

budgetlægning:

Budgettering refererer til ledelsens indsats for at formulere budgetter for at lette de forskellige afdelinger til at fungere effektivt og økonomisk. Kort sagt kaldes en plan, der viser, hvordan ressourcer skal bruges og bruges over et angivet tidsinterval, Budget. Handlingen med at forberede et budget hedder budgettering, og budgetstyring er et middel til at regulere finansielle operationer. Budgetkontrol starter med budgettering og slutter med kontrol.

Typer af budgetter:

I detailhandlen er budgetter normalt udarbejdet på to baser:

1. På grundlag af udgifter:

Det kan yderligere opdeles i to hoveder:

(i) Investeringsbudget

ii) driftsbudget

2. På baggrund af aktivitet:

(i) Fast budget og

(ii) Fleksibelt budget

Prognose og budget:

I detailhandelsverdenen er prognosen hovedsagelig berørt af mulige begivenheder på den anden side budgeten vedrører planlagte arrangementer.

(i) Prognose kan ske i længere tid, men budgettet udarbejdes altid i kortere perioder.

(ii) Prognose er normalt et foreløbigt skøn og kan revideres i henhold til ledelseskrav og behovet for tid, mens budgettet forbliver uændret for budgetperioden.

(iii) Prognose anvendes normalt, hvor der ikke er kontrol over begivenhederne som f.eks. prognose for FDI i detailhandel i de kommende år, mens et budget bestræber sig på at kontrollere begivenhederne.

(iv) Kort sagt er prognosen grundlaget for et budget.

Resultatopgørelse:

En resultatopgørelse eller resultatopgørelse er opgørelsen af overskud eller tab i et regnskabsår, normalt en måned, et kvartal eller et år. Dette repræsenterer et resumé af en detailhandlers indtægter og udgifter over en bestemt periode. Såsom 1. april 2010 til 31. marts 2011 mod 1. april 2011 til 31. marts 2012 for at analysere rentabiliteten. Kontinuerlig udnyttelse af udarbejdelse af indkomstopgørelser kan hjælpe en forhandler med at vide, hvordan et firma udfører virksomhedens mål og målsætninger.

I resultatopgørelsen repræsenterer indkomst (overskud) det beløb, hvormed detailhandlerens indtægter i et regnskabsår overstiger de afholdte udgifter i det pågældende år. Ordet fortjeneste bruges med de mange kvalificerende mål som bruttoresultat, resultat efter skat (PAT), resultat før skat (PBT) og nettoresultat.

En resultatopgørelse eller en resultatopgørelse har følgende komponenter:

Nettosalg:

Begrebet Nettoomsætning henvises til de samlede indtægter, som en detailhandler modtager efter fradrag af forbrugernes restitutioner, rabatter og alle markdowns i en bestemt periode, normalt et år.

Omkostninger ved solgte varer:

Dette er det beløb, som en detailhandler betaler for at erhverve varen, der sælges i løbet af et regnskabsår. Det beregnes ved købspriser plus fragtomkostninger (hvis nogen) mindre alle provisioner og rabatter som (handelsrabat, kontantrabat osv.)

Bruttomargin:

Dette er også kendt som bruttoresultat og giver detailhandleren et mål for, hvor meget fortjeneste det gør ved salg af varer uden at overveje driftsomkostninger.

Bruttomarginer = Nettoomsætning - Udgifter til solgte varer

Det består med andre ord af driftsomkostninger plus nettoresultat.

Driftsomkostninger:

Disse er forbundet med at drive en detailvirksomhed i normal forretning.

Nettoresultat:

Det er mål for et detailfirma. Det udtrykkes enten før eller efter skat. Generelt afspejler virksomhedens samlede præstationer, når den beregnes efter skat.

Nettoresultat = Bruttomargin - Udgifter

Kapitalforvaltning:

Hver forhandler har aktiver til at forvalte og forpligtelser til at kontrollere. Det er detailhandlerens evne og effektivitet, hvor effektivt han styrer input og output. Den rigtige måde at finde ud af den økonomiske soliditet i en forretning på et bestemt tidspunkt er at udarbejde balancen. Balancen er en erklæring, der rapporterer de værdier, der ejes af detailfirmaet og fordringer fra kreditorerne og ejerne mod disse ejendomme.

Perioden er en regnskabsperiode / år - Balancen omfatter virksomhedens aktiver, passiver og kapital på et givet tidspunkt. Det er statisk i naturen, fordi det fortæller om en finansiel stilling (finansiel soliditet) hos et detailfirma som på en bestemt dato. Således afslører balancen for et firma, der er udarbejdet den 31. marts, firmaets finansielle stilling på denne specifikke dato.

I en organisation er balancen kendt af forskellige titler (navne). Disse er:

(i) Opgørelse over aktiver og passiver

(ii) Oversigt over ressourcer og forpligtelser

(iii) Opgørelse over finansiel stilling

iv) erklæring om økonomisk soliditet

(v) Opgørelse over aktiver, passiver og ejerfonde mv

(vi) Balance / Generel balance

(vii) Opgørelse over lagre / stilling

Men i Indien er den mest anvendte titel "Balance". En balance skal udarbejdes i betragtning af følgende grundlæggende regnskabsprincipper.

Hver forhandler forventes at kende alle nedenstående principper:

(a) Forretningsenhedskoncept

b) Monetære enhedskoncept

(d) Konservatisme koncept

(e) Omkostningskoncept

(f) Regnskabsligningskoncept

Detailhandelsorganisationen betragtes som en forretningsenhed adskilt fra aktionærerne. En detailforretnings finansielle stilling er vist i en finansiel balance (rupees). Virksomhedsorganisationen (detailvirksomheden) betragtes som drift, dvs. den har vedvarende eksistens indtil det er lovligt belyst. Konservatismekonceptet for forretninger betyder en virksomheds filosofi om at "forudse ingen fortjeneste, men sørge for alle tab".

Omkostningskonceptet indebærer, at finansielle værdier af alle aktiver skal registreres til deres markedspris. I henhold til regnskabsmæssig ligningskoncept har hver finansielle transaktion dobbeltvirkninger, og derfor viser en balance værdien af alle aktiver på den ene side og passiverne på den anden side.

Disse er forklaret nedenfor:

A. Aktiver:

Det er et element værdifuldt at drive en detailvirksomhed. Værdien af et aktiv kan defineres med hensyn til dets evne til at være medvirkende til salg af varer og tjenesteydelser.

1. Aktuelle aktiver:

Disse er aktiver erhvervet gennem kontanter og nemt konverteres til kontanter i løbet af normalforretningen.

Disse er som følger:

(a) Kontanter i hånd og kontanter i banken

(b) Opgørelse over hånden

d) Offentlige eller andre omsættelige værdipapirer, som en detailhandler besidder

e) Forudbetalinger fra et detailfirma.

2. Faste aktiver:

Disse er de varer, en detailhandler ejer / erhverver med det formål at drive et detailfirma smidigt. Disse aktiver er ikke til salg formål med at tjene fortjeneste og bruges over en betydelig periode.

Disse er som følger:

a) jord

(b) Bygning (detailhandel, lager og så videre)

(d) Transportmidler (lastbiler, varevogne, levering scootere / biler osv.)

(e) Udstyr som f.eks. kasseapparater, lejemål forbedringer.

3. Immaterielle aktiver:

I modsætning til materielle aktiver som jord, møbler og inventar kan immaterielle genstande ikke ses, berøre eller realiseres, men er vigtige for enhver detailvirksomhed.

Immaterielle aktiver omfatter detailhandlerens rettigheder og omfatter følgende:

a) patenter og varemærker

(b) Goodwill og

4. Andre aktiver:

Disse er aktiverne, som ikke kan indgå i nogen af ovennævnte kategorier og derfor betegnes som andre aktiver.

Disse aktiver er naturligt håndgribelige, men anvendes ikke i normal forretningsmæssig sammenhæng, som:

(a) Ikke-handelsdrivende

(b) Investeringer eksklusive omsættelige værdipapirer

5. Udskudte udgifter:

Som selve navnet antyder, er disse udgifter ikke af tilbagevendende karakter og stammer ikke fra de nuværende operationer. Fordelen ved sådanne udgifter er, at de også giver indkomst eller gavn i de kommende år. Disse udbetales på forhånd og afskrives gradvist i løbet af få års forretningsforretninger og behandler hvert års andel i sådanne udgifter som et gebyr på driftsresultatet for det pågældende år. Disse omfatter foreløbige udgifter, reklameudgifter mv.

B. Forpligtelser:

Disse er normalt en detailhandlers økonomiske forpligtelser i drift.

Disse er:

1. Aktuelle forpligtelser:

En detailhandlers kortfristede forpligtelser omfatter sådanne forpligtelser eller afgifter, der skal betales enten på efterspørgsel eller i det kommende år. Alle kortfristede forpligtelser, der normalt betales inden for et år, betegnes som kortfristede forpligtelser.

Disse omfatter:

(a) Skatter

b) kortfristede lån

c) gældsforpligtelser

(d) Overtræk i banken

(e) Uopkrævede udbytter

f) kortfristede offentlige indskud

(g) Udestående eller periodiseringer

2. Langfristede forpligtelser:

Disse er generelt en detailforhandlers gæld og betales over en længere periode, som efter et år. Disse forpligtelser er også populært kendt som langsigtede forpligtelser.

Disse omfatter:

(a) Lån eller pant

(b) Lån fra banker og / eller finansielle institutioner

3. Netværdi:

Nettoværdi er overskuddet af virksomhedens aktiver over sine forpligtelser. Det viser en detailhandlers økonomiske interesser og er også kendt som detailhandlerens egenkapital. Nogle gange hedder nettoværdien også navne på nettoaktiver, detailhandlerens egenkapital, aktionærfond, netto ansat kapital mv.

Asset Omsætning Ratio:

Assetomsætningsforholdet er en detailhandleres præstationsforanstaltning med hensyn til nettoomsætning og samlede aktiver. Forholdet måler den samlede præstation og aktivitet hos en detailorganisation.

Det beregnes som under:

Asset Omsætning = Nettoomsætning / Samlede aktiver

Assetomsætningsforhold er også kendt som aktivitetsforhold, fordi det fremhæver ledelsens evne til at konvertere eller omsætte detailhandelsvirksomhedernes aktiver til salg. Dette gør det muligt for en detailhandler at studere salgsniveauet og investeringen i forskellige aktiver konti. En kraftig stigning i dette forhold kan tyde på, at virksomheden ekspanderer for hurtigt. Omvendt indikerer et fald i forholdet et fald i detailhandlerens effektivitet eller fald i detailhandlerens efterspørgsel efter produkter.

Finansiel gearing:

Udnyttelse angiver, hvor effektivt et detailselskab bruger sine lånte midler til at øge detailhandlerens afkast på egenkapitalen. Det måler finansieringsbidrag fra detailhandlerens kreditorer. Finansiel gearing er en præstationsforanstaltning baseret på forholdet mellem en detailhandlers samlede aktiver og nettoværdi. Høj finansiel gearing indikerer, at detailhandleren har en betydelig gæld, mens et forhold på 1 indikerer ingen brug af gæld fra detailhandler, dvs. Aktiver er lig med nettoværdi.

Dette forhold udtrykkes som under:

Finansiel gearing = Samlede aktiver / Netto værdi

Høj finansiel gearing kan føre et detailvirksomhed mod konkurs på grund af manglende eller forsinket betaling af udestående gæld. På den anden side øger den lave økonomiske gearingsgrad detailhandlerens evne til at bruge penge på ekspansionsplaner eller reparation eller vedligeholdelse. I nøddeskal betyder lavt gearingsforhold, at detailhandlerens egenkapital er mere i forhold til gæld eller markerede værdipapirer (gæld / lån).

Detailhandlerens strategiske fortjenestemodel:

Den strategiske fortjenstmodel i virkeligheden er intet andet end et numerisk forhold mellem detailhandlerens nettovinstmargin, aktivomsætning og finansiel gearing. Det angiver detailhandlerens afkast på nettoværdien. En forhandler anvender strategisk fortjenstmodel i planlægning eller kontrol af aktiver.

Denne model udtrykt udtrykt som under:

Afkast af nettoværdi = Nettoresultat x Aktiveromsætning x Finansiel gearing

Andre nøgletal:

1. Hurtig forhold:

Quick ratio giver detailhandlerens evne til at opfylde sine daglige forretningsforpligtelser. Det betyder kortfristet (normalt mindre end et år) likviditet hos et detailfirma og beregnes med omsætningsaktiver minus lager og udbytte divideret med kortfristede forpligtelser. Filosofien bag fradrag af aktier fra omsætningsaktiver er, at bestanden ikke må reduceres med det samme.

Dette forhold udtrykkes som under:

Quick ratio = Aktuelle aktiver - (Aktier) / Kortfristede forpligtelser

2. Nuværende forhold:

Nuværende forhold angiver forhandlerens økonomiske situation (evne) til at opfylde normale driftsforpligtelser. Det beregnes ved at opdele nuværende aktiver med kortfristede forpligtelser. Et højt nuværende forhold angiver forhandlerens økonomiske soliditet og evnen til at opfylde sine nuværende forpligtelser. Et forhold på 2: 1 eller 2 er et godt mål for en forhandlers nuværende position.

Forholdet udtrykkes som under:

Aktuelt aktiver i et detailhandelsfirma er som allerede omtalt de aktiver, som i det normale forløb nemt konverteres til kontanter inden for kort tid, siger mindre end et år som kontanter og bankbalancer, igangværende arbejder, lager mv. De nuværende forpligtelser skal derimod betales på et år som banklån, regninger og udestående omkostninger.

Dette forhold er vant til at kende detailhandlerens evne til at betale til sine leverandører for det udførte volumen. Dette beregnes ved betaling af gæld divideret med Net Sales. Så sammenlignes denne figur normalt med branchens gennemsnit for at vide, hvor meget en forhandler er økonomisk afhængig af leverandører.

4. Bruttoresultatmargin:

Dette forhold bruges til at måle forholdet mellem forhandlerens fortjeneste og salgsvolumen. Dette er almindeligvis kendt som bruttomargin. Det beregnes ved at dividere bruttoresultat ved salg.

Bruttomarginen udgør grænsen ud over hvilken ethvert fald i salgspriserne ligger udenfor forhandlerens tolerancegrænse.

5. Samlingsperiode:

Indsamlingsperiode angiver de beløb, der tilbageholdes / skyldes af kunderne i tilfælde af kreditsalg. Det beregnes af kundefordringer divideret med nettoomsætning og multipliceres derefter med 365. Høj indsamlingsperiode betyder detailhandelsfirma har mere kreditsalg.

Indstilling af præstationsmål:

Som det er tydeligt, at detailhandelsområdet i dag er en lukrativ og første mulighed for en iværksætter eller en forretningsmagasin. Derfor er hver succesfuld forretningsmand på udkig efter detailhandel. Være det Reliance Fresh of Reliance Industries eller 'More' af Aditya Birla Group eller Walmart Bharti Joint venture, alle nuværende stive konkurrence i detailbranchen.

På grund af uregelmæssigt salg, stigende konkurrence, stigende menneskelige omkostninger og andre ressourcer giver detailhandlerne stress om at forbedre butikens produktivitet. Produktivitet refererer til detailforretningens produktion i forhold til dens input. Produktiviteten refererer simpelthen til de varer og tjenesteydelser, der sælges med de anvendte ressourcer.

Produktivitet inden for detailhandel er beregnet som:

Det er meget tydeligt fra ovenstående ligning, at der i produktiviteten er to variabler - mængden af salg og mængden af ressourcer, der anvendes. Produktiviteten varierer med mængden af salg i forhold til mængden af anvendte ressourcer.

Produktiviteten kan forbedres på følgende måder:

I. Forøgelse af salget med brug af samme markedsføring og menneskelige ressourcer.

II. Reducere mængden af ressourcer (Human, Marketing etc.) uden at hæmme salget eller endda engang øge det.

III. Tillader mængden af ressourcer, der bruges til at stige, så længe salget stiger mere.

IV. Tillader produktion at reducere, så længe mængden af anvendte ressourcer falder mere.

Det afhænger af detailhandleren, hvilken metode den vil gælde for at forbedre produktiviteten, men hovedproduktet, produktiviteten skal forbedres, da øget produktivitet bidrager til en konkurrencemæssig fordel hos et detailfirma.

Nogle anvendte fremgangsmåder:

(i) Nogle fødevareforretninger har tilbudt »take away« eller »only packaging« -tjenester i deres butikker, hvilket resulterer i rumproduktivitet.

(ii) Omstilling af manuelle operationer til automatisk bringer menneskelig produktivitet.

(iii) Nogle butikker som 'Tuesday Morning' i USA opererer kun om 225 dage om året for at spare drifts- og administrationsomkostninger.