Corporate Planning Process (4 trin)

Trin i virksomhedsplanlægningsprocessen:

1. Etablering af virksomhedens mission, mål og mål.

2. Etablering af strategiske forretningsenheder

3. Tildele ressourcer til hver strategisk forretningsenhed

4. Planlægning for forretningsvækst.

1. Etablering af virksomhedens mission, mål og mål :

Topledelsen forbereder opgørelser om mission, mål og mål, der spiller rollen som en ramme inden for hvilken divisioner og forretningsenheder udarbejder deres plan. De er styrende kraft for organisationen og udtrykker årsagerne til at være i erhvervslivet og hvilke specifikke mål virksomheden forfølger på et givet tidspunkt.

En mission statement omhandler organisationens grundlæggende grund til eksisterende og specificerer den funktionelle rolle, som organisationen skal vedtage på sit marked. Når øverste ledelse er overbevist om missionens irrelevans, anbefaler den berømte ledertænder Peter F Drucker at svare på nogle grundlæggende spørgsmål.

en. Hvad er vores forretning?

b. Hvem er kunden?

c. Hvad er værdien for kunden?

d. Hvad skal vores forretning være?

e. Hvad skal vores forretning være?

Disse spørgsmål synes tilsyneladende ikke at være komplicerede overhovedet. En uformel tilgang til at besvare disse spørgsmål vil helt sikkert være kontraproduktiv. Faktisk er disse blandt de hårdeste, men vigtigste spørgsmål, som et selskab kan svare på. Oprettelse eller revision af en missionsopgørelse er ret vanskelig på grund af de mange komplekse variabler, der skal undersøges.

Virksomhedens mission, der giver en følelse af retning med hensyn til, hvor den vil gå, og hvad den stræber efter at opnå i den samlede forretning, afspejler ofte også meget idealisme. Det næste skridt er at etablere et specifikt sæt mål, (her mål og mål som synonym).

jeg. Mål giver retning for at være fokuseret på fælles formål. Hver aktivitet er rettet mod målene, og hver enkelt person bidrager til at nå målene.

ii. Mål koordinerer aktiviteterne og holder dem på rette spor. De gør adfærd i en organisation mere rationel og koordineret og dermed mere effektiv.

iii. Mål tjener som præstationsstandarder for at sammenligne de faktiske resultater.

iv. Mål giver grundlag for medarbejdernes motivation til at være resultatorienteret, fordi de ved i hvilken ende de arbejder.

2. Etablering af strategiske forretningsenheder :

Når organisationens mission, målsætninger og mål er sat, vil de danne rammer for at bestemme, hvilken form for organisationsstruktur og forretningsmodeller der er bedst egnet til organisationens markedsvirkninger. Organisationsstrukturen for et enkelt produkt vil være enkelt, da det kan udformes af ledelsesfunktion af geografisk område.

Men i tilfælde af flere produktorganisationer kan strukturen være meget kompleks. Så virksomheder foretrækker etablering af strategiske forretningsenheder (SBU'er). En SHU er en særskilt forretningsenhed i virksomhedsorganisationen i form af et datterselskab, afdeling, division eller produktlinje med et specifikt produktmarkedsfokus og uafhængig myndighed og ansvaret for lederen til at træffe forretningsbeslutninger.

En strategisk forretningsenhed fungerer som et selskab inden for et selskab, der er organiseret omkring en forretningsmodel og en klynge af tilbud, der deler en fælles karakter i form af en lignende produktionsproces, lignende målmarkeder eller lignende investeringsbehov. En SBU har kontrol over sin egen forretningsmodel og markedsføringsstrategi.

3. En strategisk forretningsenhed har følgende egenskaber:

(a) Separat ansvar for strategisk planlægning og resultatydelse og profitindflydende faktorer.

b) et separat sæt konkurrenter

(c) Enhver virksomhed eller en samling af beslægtede virksomheder, der giver mulighed for selvstændig strategisk planlægningsform, resterende organisation.

Forståelsen af ​​en SBU er derfor et praktisk udgangspunkt for planlægningen, da virksomhedens strategiske forretningsenheder er blevet identificeret. I praksis arbejder store virksomheder i Indien på den baggrund, at strategisk planlægning på SBU-niveau skal aftales af virksomhedsledelsen.

4. Planlægning for forretningsvækst:

Intensive vækststrategier er hensigtsmæssige, når nuværende produkter og nuværende markeder viser potentialet for salgsstigning. Der er tre strategiske strategier, der synes at være hensigtsmæssige for at opnå intensiv vækst.

en. Markedsindtrængning

b. Markedsudvikling

c. Produktudvikling

en. Markedsindtrængning:

Det er en strategi at øge salget af eksisterende produkter på de nuværende markeder. For eksempel reducerede Proctor og Gamble prisen på sin vaskemiddel Ariel på det indiske marked for at øge salget blandt eksisterende og nye forbrugere i det nuværende marked. Afhængig af produktkategorien kan andre metoder være at øge reklame, salgsfremstød, personlig salg og øge distributionsnet på de nuværende markeder.

b. Markedsudvikling:

Det refererer til stigende salg ved at introducere nuværende produkter på nye markeder. Denne strategi indebærer ofte udvidelse af forretninger i nye geografiske områder. For eksempel, med globalisering og åbning af indiske grænser for virksomheder, har mange organisationer introduceret deres produkter på det indiske marked. Disse selskaber markedsførte disse produkter på deres hjemmemarkeder og andre markeder ganske lidt.

c. Produktudvikling:

Det betyder stigende salg ved at forbedre nuværende produkter på en eller anden måde eller at udvikle helt nye produkter til de nuværende markeder. For eksempel har Gillette ændret sin barberkniv og kaldt den Vector for indiske forbrugere. I bilindustrien introducerer producenter regelmæssigt nydesignede eller nye produkter.