Sammenligning mellem forretningsprocessreformering og total kvalitetsstyring
Sammenligning mellem forretningsprocessreformering og total kvalitetsstyring!
Når reengineering implementeres i en organisation, skal målene for total kvalitet holdes i tankerne som det vigtigste for at sikre succes med reengineering. Ellers kan implementeringen være dyrt og kan ikke give acceptable eller langsigtede resultater. BPRE understreger radikalt at ændre de eksisterende processer, forudsat at disse ændringer vil forbedre virksomhedens globale præstationer eller udførelsen af en af sine specifikke processer.
En virksomheds interne processer skal være direkte forbundet med at øge lønsomheden gennem opfyldelsen af kundernes behov. Reengineering kan være et af de bedste værktøjer til at opnå total kvalitet, og det vil betydeligt forbedre virksomhedens præstationer.
For eksempel var der i en stor fremstillingsvirksomhed mange forsinkelser med at tilvejebringe nogle kritiske materialer, der ville påvirke produktionen. Disse dage blev henført til det defekte indkøbssystem. Processen med at forberede indkøbsrekvisitionen var for lang, og hele indkøbsprocessen var besværlig og udsat for fejl. Virksomhedens faldende salg skyldtes forsinkelser i produktionen, som skyldtes ineffektiviteten i indkøbssystemet.
Ledelsen udpegede et forretningsproces reengineering team for at løse dette problem. Holdet arbejdede på at genoverveje indkøbsprocessen fra bunden. Som følge heraf kunne de reducere cykeltiden, eliminere nogle procedurer helt og computere blev brugt til nogle operationer, og fejl blev elimineret.
Total kvalitetsstyring omfatter både kontinuerlig procesforbedring (KPI) og forretningsreformering (BPRE) for at opnå kvalitetsforbedringer inden for alle forretningsområder, lige fra input, gennem behandling til output.
En sammenligning mellem BPRE og TQM er givet i følgende afsnit:
(i) Både BPRE og TQM fokuserer primært på kunder. Succesen for BPRE og TQM afspejles i et passende svar på kundernes skiftende behov i et konkurrencedygtigt forretningsmiljø. Selvom BPRE ikke eksplicit højlyder begrebet interne kunder som TQM, afhænger dens succes meget af tilfredshed hos interne kunder.
ii) Både BPRE og TQM er procesorienterede begreber, der involverer tværfunktionelle aktiviteter. Selvom TQM muligvis eller ikke indebærer gennemgangeforbedringer, forsøger BPRE altid at opnå store eller dramatiske forbedringer i de eksisterende forretningsprocesser. For procesforbedring, TQM og TQC værktøjer som Pareto analyse, årsag og effekt diagram, kontrol diagrammer mv. For at identificere årsagerne til problemer og eliminere dem. BPRE sigter mod drastiske ændringer for at forbedre de processer, der er markant forskellige fra de eksisterende processer.
(iii) Både BPRE og TQM understreger kulturelle ændringer i organisations- og adfærdsændringer i medarbejdere ved at introducere kundefokus og procesorientering i medarbejdernes sind. Medarbejderne er motiverede til at opføre sig ikke kun som jobindehavere i organisationen, men som en del af hele processen i virksomheden.
(iv) Både BPRE og TQM kræver top management support. Den administrerende direktør i selskabet skal spille rollen som en leder for en vellykket gennemførelse af BPRE og TQM. Da både BPRE og TQM støtter processer til opnåelse af forretningsmål, er det nødvendigt, at øverste ledelse skal tage initiativer i disse processer, snarere end at delegere ansvaret til mellemledelsen.
(v) Både BPRE og TQM er ikke "one-time" eksperimenter. Begge skal implementeres løbende.
(vi) Hver medarbejder i hver afdeling er direkte eller indirekte involveret i BPRE og TQM.
