Change Management: 5 trin sekvenser af Change Management i en virksomhed
Change Management: 5 trin sekvenser af Change Management i en virksomhed!
Sekvensen af begivenheder, der er nødvendige for at skabe ændring i en organisation, kaldes forandringssekvensen. Om den påtænkte ændring er fra en mindre deltagende til en mere deltagende virksomhedskultur eller langs en anden dimension, har processen tendens til at følge et bestemt mønster. Udstilling 9.2 illustrerer begivenhedssekvensen som identificeret af socialpsykologen Kurt Lewin.
Image Courtesy: thumbs.dreamstime.com/z/change-management-sign-12316372.jpg
Først bør ledelsen anerkende et behov for forandring. Derefter skal den specifikke ændringsmetode identificeres. Endelig skal følgende trin udføres:
(i) Unfreezing status quo.
(ii) Flytter til en ny tilstand
(iii) Refreezing til at oprette en ny status quo.
Tilbagemelding gives for at bestemme om ændringen er gentaget, eller om der skal foretages yderligere ændringer. De trin, der er involveret i ændringssekvensen, diskuteres i de følgende afsnit:
Trin 1: At anerkende behovet for forandring:
Spørgsmålet, der skal stilles, er: "Er ændringen nødvendig?" Ændringer bør ikke kun foretages af hensyn til forandringens skyld. Organisationer og mennesker ønsker en vis grad af stabilitet for at opnå deres tildelte opgaver. Men der er tidspunkter, hvor ændringer bliver nødvendige, og manglen på at være hurtig og afgørende kan vise sig katastrofal for firmaet.
Det er blevet konstateret af mange virksomheder, at kulturelle forandringer ikke kun er mulige, men nødvendige. Til tider kan firmaer måske ændre deres kultur eller gå ud af forretning. Fem årsager til at indføre hurtige kulturelle ændringer er:
(i) Hvis din virksomhed har stærke værdier, der ikke passer til et skiftende miljø.
(ii) Hvis industrien er meget konkurrencedygtig og bevæger sig med lynhastighed.
(iii) Hvis din virksomhed er middelmådig eller værre.
(iv) Hvis din virksomhed er ved at blive medlem af de meget store virksomheder.
(v) Hvis din virksomhed er lille, men vokser hurtigt.
Trin 2: Identifikation af ændringsmetoden:
Ledelsen kan bruge en blandt talrige metoder og teknikker til organisatorisk forandring og udvikling. Nogle specifikke teknikker er tilbagemelding, teamopbygning, følsomhedstræning, ledelse efter mål, jobberigelse og ledelsesnettet.
Trin 3: Unfreezing status quo:
Hvis enkeltpersoner skal ændre deres nuværende holdninger, skal deres nuværende overbevisninger ændres eller unfrozen. Modstand mod forandringer skal elimineres eller reduceres, hvis en ændring skal være effektiv. Modstand mod forandringer kan reduceres ved at opbygge tillid og tillid, udvikle åben kommunikation og opmuntre medarbejderdeltagelse.
Unfreezing genererer ofte selvtillid, men det giver også et middel til at overvinde det. Medarbejdere bør gøres til at føle, at ineffektivitet er uønsket, men at det kan afhjælpes. Hvis organisationsmedlemmer skal være modtagelige for at ændre sig, skal de føle, at de kan ændre sig.
Trin 4: Flytter til en ny tilstand:
En ændring kan indledes gennem en ordre, en anbefaling eller en selvstyret impuls. En leder med autoritet kan beordre, at en ændring gennemføres og kan håndhæve den ved trusler, straf og nært tilsyn. Hvis en ændring gennemføres af myndighed, skal dens gennemførelse overvåges nøje.
På den anden side er forandring mere permanent og væsentlig, hvis folk virkelig ønsker og føler sig nødt til at ændre sig. Ændring kan effektivt igangsættes ved at udvikle et tovejsforhold mellem den person, der forsøger at gennemføre forandringen og dem, der vil blive påvirket af forandringen. Den person, der gennemfører ændringen, bør fremsætte forslag, og de, der vil blive berørt, bør opfordres til at bidrage og deltage i implementeringen af forandringer.
Trin 5: Refreezing for at oprette en ny Status Quo:
Alt for ofte ændringer, der introduceres, holder ikke fast. Hvis personer, der skifter til et sæt nye arbejdsvaner i en kort tid og derefter vender tilbage til tidligere praksis, betyder det, at ændringen ikke er effektiv. Hvis forandringen skal være permanent, skal folk være overbeviste om, at forandringen er i deres egen interesse og også i deres organisations interesse. En af de bedste måder at opnå dette på er at indsamle objektive bevis for succesens forandring.
Folk bør føle sig kompetente og glæde af at bruge den nye eller ændrede adfærd. Men ændringen vil kun blive accepteret, hvis organisationens belønningssystem er rettet mod den nye form for adfærd (dvs. ændret adfærd). Folk har tendens til at gentage adfærd, som de finder givende.
