6 Hovedtyper af behovsbaserede projekter

Denne artikel sætter lys på de seks hovedtyper af behovsbaserede projekter. Typerne er: 1. Balanceringsprojekter 2. Moderniseringsprojekt 3. Udskiftningsprojekt 4. Udvidelsesprojekt 5. Diversifikationsprojekt 6. Rehabiliterings- / genopbygningsprojekt.

Type # 1. Balanceringsprojekter:

Der er situationer, hvor produktionsprocessen i en plante passerer gennem forskellige faser og / eller gennem forskellige maskiner. Den maksimale produktion på et bestemt trin (eller ved en bestemt maskine) er den ultimative optimale produktion af planten som helhed. Denne særlige fase kan kaldes 'nøglefaktor' i forhold til produktionsvolumen.

Det kan også bemærkes, at installation af ekstra kapacitet og / eller yderligere maskiner på det pågældende trin - inden for hele produktionsprocessen - ville øge anlæggets samlede produktionsvolumen.

I virkeligheden harmoniseres kapaciteterne i de forskellige stadier i produktionscentrene ikke, og mindre produktion af nogle komponenter på et eller andet tidspunkt begrænser volumenproduktionen af ​​slutproduktet.

Under denne situation, når organisationen kan lide at optimere sin forretning ved at øge produktionen af ​​de nævnte færdige produkter, skal organisationen øge produktionskapaciteten på det pågældende stadium / maskiner, som var "nøglefaktoren" for begrænsningen af produktionsvolumen. Et projekt er tegnet for installation af ekstra kapacitet i nøglefaktorområdet.

Et sådant projekt for at styrke / styrke kapaciteten på et bestemt område eller områder inden for hele produktionsanlæggets kæde - så at produktionskapaciteten i alle produktionscentre i fabrikken er harmoniseret - kaldes "Balanceringsprojekt".

Disse projekter gennemføres for at fjerne underudnyttelsen af ​​kapaciteten hos visse produktionscentre, da mængden af ​​"input" til et sådant center ikke er i niveau med dets kapacitet.

Projektet optimerer således produktionen og reducerer ineffektiviteten i produktionsanlægget og øger dermed rentabiliteten.

En udvidelse af balanceringsprojektet er 'integration' af produktionen; En sådan integration kan være 'bagud' såvel som 'fremad' som illustreret i det følgende.

Balanceringsprojekt med bagud integration:

En organisation anskaffer materialer og komponenter, der skal forbruges i færd med at fremstille et færdigt produkt.

Organisationen konstaterer, at:

jeg. Forsyningen af ​​nogle komponenter er uregelmæssig og ikke til niveauet (volumen) af dets anlægs kapacitet. Samtidig er det uøkonomisk at øge mængden af ​​indkøb fra forskellige kilder. Denne situation hæmmer den regelmæssige fremstilling af det endelige færdige produkt i sin plante og / eller

ii. Den lange ledetid for levering af bestemte dyre basiske komponenter kræver nogle komponenter i butikken på et meget højt lagerniveau. Hvilket betyder stor lagerføringspris, og / eller

iii. Leverandøren af ​​sådanne komponenter pålægger uforholdsmæssigt store overskud og dermed ødelægger organisationens rentabilitet selv.

Under denne situation søger organisationen at installere kapacitet i sin egen fabrik til fremstilling af sådanne komponenter primært til eget forbrug og dermed harmonere plantens kapacitetsudnyttelse. Dette øger uden tvivl effektiviteten i produktionen og rentabiliteten af ​​organisationen.

Et projekt til installation af kapacitet til fremstilling af komponenter mv. Som nævnt ovenfor til eget forbrug, kaldes Balancing Project med Backward Integration.

Projektet viser de nødvendige investeringer til installation af kapaciteten inden for produktionskæden, for at producere sådanne komponenter, herunder de nødvendige maskiner, rumomkostninger mv mod de monetære fordele ved fremstilling af komponenterne i sin egen fabrik i stedet for indkøb fra eksterne leverandører.

Et projekt i denne kategori er ved at blive implementeret af et firma, der importerer "Sømløse rør", også kaldet "Green Pipes". Disse rør ledes gennem speciel behandling i virksomhedens anlæg. De færdige produkter, efter forarbejdning, sælges af virksomheden som "foringsrør" og opnår en omsætningsomsætning på Rs. 90 crores i 1995.

Importen af ​​sømløse rør behøver længere ledetid, og med svækkelse af rupi mod hård valuta blev prisen dyrere. I betragtning af den høje lageromkostninger og en gradvis stigning i materialomkostningerne afsluttede virksomheden et balanceringsprojekt med tilbagegående integration til installation af intern rørproduktion.

Selskabet fremstillede også disse rør i sin egen fabrik, men med et lavt volumen og selskabets »forarbejdningsanlæg« havde en større kapacitet, og derfor var en sådan import nødvendig.

Balanceringsprojekt med forward integration:

Der kan være en situation, hvor et firma gerne vil installere yderligere kapacitet til videre behandling af de i øjeblikket producerede færdige produkter. Den nye kapacitet til installation skal være i balance med volumenet af de færdige produkter som produktion af den nuværende fabrik.

I så fald skal selskabet med henblik på yderligere værditilvækst og vækst (i omsætningsomsætning) samt rentabilitet udarbejde et balanceringsprojekt med fremadrettet integration. Projektet kan selvfølgelig gennemføres med en grundig markedsundersøgelse, der opfylder muligheden for at sælge det foreslåede ultimative produkt.

Et selskab, der fremstiller acrylfibre, begyndte at stå over for problemer med den indiske regerings liberalisering af importen, idet der indføres flere og flere akrylfibre med mindre importafgift. Selskabets rentabilitet blev yderligere presset, da den internationale pris på akrylnitrit, det nødvendige råmateriale til fremstilling af akrylfiber, var steget fra $ 700 til $ 1.500 pr. Ton.

For at bekæmpe situationen identificerede virksomheden et projekt for at fremstille "garn" fra dets nuværende færdige produkt af akrylfiber og desuden forarbejde garnet i produktionen af ​​tæpper.

Rapporten om markedsundersøgelse viste, at virksomheden ved videre behandling af akrylfiberen fra det nuværende anlæg ikke har noget problem med at sælge mængden af ​​garn, der produceres som sådan, hvoraf en del også vil blive forbrugt af virksomheden i fremstilling af tæpper.

Virksomheden lavede et balanceringsprojekt med fremadrettet integration. Projektanalysen viste, at det var økonomisk rentabelt at investere i en sådan yderligere produktionsanlæg.

På trods af det faktum, at installationen af ​​produktionsfaciliteterne for 'garn' og 'tæppe' er nye projekter, kalder vi det stadig for balancering, fordi de anslåede nye anlæg skal balancere med mængden af ​​produktionen fra den eksisterende anlæg

De ovennævnte projekter kaldes ofte 'Integrationsprojekter' i stedet for Balancering af Projekter.

Type # 2. Modernisering Projekt:

Vi finder en situation, når en organisation udfører sine aktiviteter med sin plante opsætning langt tilbage. Som følge heraf, mens selskabet kørte effektivt og rentabelt tidligere, begyndte det at stå over for problemer i sin fabrik, der førte til erosion af rentabiliteten.

Dette skyldes hovedsageligt:

jeg. Årets alder forårsager meget høj vedligeholdelsesomkostninger og stigende nedbrydning;

ii. Moderniseringen andetsteds i planterne til samme industri (og forældelsen af ​​sin egen plante) skaber vanskeligheder i konkurrencen.

Dette scenario blev konfronteret med stålindustrien i USA, da stålindustrien blev omtalt som "solnedgangsindustrien". I de senere år er nye, omkostningseffektive stålproduktionsenheder i USA igen blevet globalt konkurrencedygtige. Denne situation blev anholdt år tilbage af Tata Iron and Steel Company i Indien (TISCO), og virksomheden foretog et massivt moderniseringsprojekt opdelt i 4 faser.

Faserne I, II og III er allerede gennemført, og virksomheden har gennemført fase IV-moderniseringsprogrammet i 1996, hvilket skulle fordoble varmvalsede spoler og tredobbelte produktionen af ​​stænger og dermed øge anlæggets samlede kapacitet til 3, 2 mio. tons salget stål pr. år.

Uden tvivl, med de laveste malmomkostninger og egne fangerminer sammen med moderniseringen skal virksomhedens produktion være ekstremt konkurrencedygtig.

Moderniseringsprojekterne tager sigte på forbedring af planter og processer (ved nye maskiner, nye teknikker og processer) og er ikke beregnet til ændringer i aktivitets- / produktlinjen.

National Textile Corporation (NTC) har lidt tab på grund af forskellige grunde, herunder forældelse af maskiner. Regeringen har i juli 1996 godkendt et moderniseringsprojekt af Rs. 2.006 crores til modernisering 79 mills og omstrukturering af 36 uundgåelige enheder.

Type nr. 3. Udskiftningsprojekt:

En organisation, der udfører sine produktionsaktiviteter i sin plante, kan have nogle problemer med nogle maskiner installeret i anlægget. Situationen opstår på grund af aldring, slid, der fører til nedbrud og lavere udgang. Opbygning af sådanne problemer fører endda til en situation, hvor vedligeholdelsesomkostningerne bliver for høje og uøkonomiske og samtidig en reduktion af udgangsmængden.

I en sådan situation skal organisationen overveje at udskifte den pågældende maskine / maskiner, der forårsager et sådant problem.

Ved »udskiftning« i en sådan situation mener vi, at de aktiver, der aktuelt er i brug, erstattes af en ny med næsten samme kapacitet (som den gamle er udskiftet) og omfatter ikke en ny maskine med meget større kapacitet, da den ellers ville være en type "ekspansionsprojekt" og ikke et "udskiftningsprojekt".

Ledelsen gennemfører udskiftningsprojektet som forventet at reducere omkostningerne ved vedligeholdelse af den gamle maskine, slippe af hindringerne for en jævn produktionsstrøm og dermed opretholde den planlagte levering til kunderne.

Denne type projekt er generelt omkostningsbaseret og har ikke nok plads til at estimere yderligere indtægter fra den forventede investering. Vurderingen af ​​projektet er lavet med de forventede fordele ved en sådan investering, hovedsagelig med det formål at spare vedligeholdelsesomkostningerne og opnå salgsmålene ved rettidige leverancer.

Den ledelsesmæssige beslutning om at gå videre med projektet vil afhænge af:

jeg. Omkostningerne ved udskiftning; sammenlignende omkostninger, når der er muligheder for at vælge en ny maskine;

ii. Tilgængeligheden af ​​ressourcer til de nye maskiner;

iii. Størrelsen af ​​besparelsen af ​​vedligeholdelsesomkostninger og tabene på grund af nedbrud;

iv. Muligheden for at nå salgs målet

v. Yderligere tilfældige faciliteter ved udskiftning og

vi. Skrotværdien af ​​den gamle maskine, som udskiftes.

Type # 4. Udvidelsesprojekt:

En organisation, der udfører visse aktiviteter, kan gerne øge aktivitetsvolumenet med de samme produkter eller tjenester og vokse. Når en sådan organisation har til hensigt at installere ekstra kapacitet ved at tilføje blandt andet nyt sæt maskiner mm for større mængder, kaldes projektet for sådanne investeringer Expansion Project.

Udvidelsesprojektet foregår primært for vækst i organisationen med tillid, at organisationen sandsynligvis vil opretholde sin markedsandel i den forventede stigning i markedsstørrelsen, eller at organisationen kører for en stigning i markedsandelen.

Ekspansionsplanen kan som sådan opnås ved et eller flere af følgende trin:

jeg. Ved at etablere ekstra kapacitet i sin anlæg og dermed øge produktionsvolumenet

ii. Ved erhvervelse af en anden organisation vedrørende samme industri og

iii. Ved modernisering af sin plante, som også kan omfatte installation af kapacitet inden for anlægget for at øge produktionsvolumenet.

Eksempler på en sådan ekspansion:

(a) En førende industri for batterier med Rs. 360 crore omsætning er i færd med sine ekspansionsprojekter:

(i) For batterier i tohjulssegmentet med et ekspansionsprojekt af Rs. 35 crore at øge kapaciteten fra 8, 00.000 batterier om året til 20, 00.000 i slutningen af ​​1996; og

(ii) I automobilsegmentet med en projektpris på Rs. 65 crore at udvide kapaciteten fra 2, 2 millioner til 3, 8 millioner i 1997-98 og derefter til 5 millioner i 1998-99.

(b) Et førende selskab i te med salgsomsætning på Rs. 519 crore er i færd med at investere i sine ekspansionsprojekter ved at:

(i) Erhvervelse af to plantager i Assam og en i Dooars; og

(ii) Erhvervelse af en gruppe på 20 ejendomme i Sri Lanka i samarbejde med en srilankansk organisation.

c) Et stort papir- og pladeselskab, med en omsætningsomsætning på Rs. 156 crore i 1995-96 har påbegyndt et stort udvidelses- / moderniseringsprojekt for at fordoble produktionskapaciteten fra 60.000 tons om året til 1, 20.000 tons om året.

Projektet er forgrenet i to dele-1 relateret til direkte papirfremstillingsaktivitet og den anden vedrørende generering og distribution af damp og kraft (med op til Rs. 40 crore for investering), som moderniserer anlægget.

Nogle gange kan en sådan modernisering også indeholde en ændring i input og proces.

Dette kan ses af følgende illustrationer:

Virksomheden, der i øjeblikket driver "tapioka" -baseret anlæg med en kapacitet på 50.000 tons pa til fremstilling af stivelsespulver, flydende glucose, dextrose mv. Startede i 1995 på et ekspansions-cum-moderniseringsprojekt med programmet.

(i) For at øge totalkapaciteten fra eksisterende 50.000 TPA til 1.00.000 TPA

(ii) Modernisere anlægget med den nyeste teknologi ved hjælp af majs udover Tapioca.

Dette indebar ændring af det eksisterende anlæg for at anvende majs som et alternativt input, idet der blev fastsat en ekstra kapacitet på 150 MT pr. Dag med et projektomkostninger på Rs. 50 crore ud over de tekniske knowhow omkostninger. I betragtning af den overordnede analyse af projektet og rentabiliteten mod sådanne investeringer blev selskabet behørigt lanceret på projektet.

Type # 5. Diversifikationsprojekt:

Projektet, der er igangsat af en organisation med ideen om at udføre ny aktivitet, en ny virksomhed, der beskæftiger sig med nye produkter / ydelser ud over de eksisterende aktiviteter, kaldes Diversification Project.

Det skal sikres, at de nye produkter / tjenester er fuldt omsættelige af organisationen.

Et sådant diversificeringsprojekt kan illustreres ved følgende illustration:

Et stort firma i forbindelse med gødning og kemikalier med en omsætningsomsætning på Rs. 850 crores i 1994-95 har planer om at diversificere til kerneprojekter af kraft og stål.

Den nye aktivitet, der planlægges som sådan, er så diversificeret fra virksomhedens eksisterende produkt, at selskabet skulle få sin aktionærs godkendelse til at ændre "objektklausulen" i dens vedtægtsmemorandum for at gøre det muligt for virksomheden at drive virksomheden i det planlagte område diversificering og efterfølgende også godkendt af de relevante lovbestemte myndigheder.

Diversifikationsprojektet var med en anslået projektomkostning for Rs. 7.700 crore med den forventede produktion på 2, 2. mio. tons stålværk og et 1.000 MW kraftværk. Forundersøgelsen indeholdt i den relevante projektrapport hjalp ledelsen til at beslutte for så store investeringer.

Det kan bemærkes, at diversificeringsprojektet næsten er et "nyt projekt" af organisationen, bortset fra at organisationen i tilfælde af et diversificeringsprojekt får en vis omkostningsfordel af den allerede eksisterende infrastruktur i organisationen, der beskæftiger sig med visse nuværende produkter.

Vi gentager her, at der kan være overlapning af de projekterede aktiviteter, således at et projekt kan være komplekst for at omfatte aktiviteter, der tilhører forskellige typer projekter, der tidligere er beskrevet.

Igen afslørede en illustration af et projekt foretaget af et firma i Alkali og kemisk industri sådanne komplekse aktiviteter som projektet indeholdt:

jeg. Modernisering af eksisterende kviksølvcelleanlæg med 200 TPD til membrancellemplantage;

ii. Installation af to DG Sets på 18 MW hver;

iii. Balancering af membrancelleplanterskapacitet fra 60 TPD til 100 TPD

Type nr. 6. Rehabiliterings- / genopbygningsprojekt :

Der kan være en situation, hvor en stor organisation i nogle år har lidt tab, og det akkumulerede tab har overskredet selskabets Aktionærfond, hvilket fører til en negativ Netto Materielle Aktiver (NTA). Virksomheden er i så fald erklæret syg.

Detaljeret undersøgelse af virksomhedens drift kan vise, at virksomheden har veludstyret anlæg, et godt produkt, og der er også et godt marked for et sådant produkt, men selskabet lider tab som følge af løbende øgede lån, der fører til unormalt høje finansieringsomkostninger. I sådanne tilfælde står virksomheden også over for akut cash crunch.

Under denne situation kan virksomheden finde et projekt ved fuldstændigt at ændre den eksisterende finansielle struktur. Virksomheden eller projektejeren tegner et projekt-Rehabilitering-cum-Rekonstruktion projekt, som drøftes med Industri- og Finansrekonstruktion (BIFR).

Når BIFR er enig i et projekts gennemførlighed, anmoder det finansinstituttet om den industrielle genopbygningsbank i Indien (IRBI), nu kaldet Industrial Investment Bank of India (IIBI), for at yde den nødvendige fond til den finansielle omstrukturering.

Normalt er der "særlige indrømmelser", hvorved ansvaret for renter er reduceret, straffereglerne frafalder, gammelt ansvar for finansielle institutioner, til en vis grad omregnet til selskabets egenkapital og derved yderligere reduceret rentebelastningen.

Sådan omstrukturering er aftalt, når BIFR og også IRBI er enige om mulighederne for, at selskabet drejer hjørnet ved at gennemføre projektet. I så fald insisterer de også sammen med IRBI's infusion af fondet om, at projektets ejer skal medtage yderligere beløb som rentefrit lån eller egenkapital.

Vi vil gerne gennemgå en illustration, selskabet havde en indbetalt aktiekapital på Rs. 50 crore, et akkumuleret tab af Rs. 125 crores og omsætningsomsætning for året Rs. 190 crore. På grund af store rentekostnader (Rs. 18 crore) og utilstrækkelig likviditet (manglende arbejdskapital) var virksomheden ikke i stand til at øge aktivitetsvolumenet og dermed betjene sin gæld på Rs. 200 crore.

I betragtning af situationen foreslog BIFR for Rehabilitation Project. BIFR diskuterede sammen med relaterede finansielle institutioner detaljerne i projektet og den mulige genoplivning af virksomheden.

Højdepunkterne i projektet omfattede:

1i. Afkald på sammensatte renter og likviderede skader på ubetalte renter, der skal betales til den pågældende Finansielle Institution (FI) svarende til Rs. 20 crore;

ii. Enkel rente forfaldne / påløbne skal finansieres af FI og 50% af den resterende udestående på tidspunktet for lanceringen af ​​rehabilitering omregnes til rentebærende rentebetalinger, og saldoen bliver nul rentebærende

iii. De gebyrer, der skal betales til FI / Bankerne, afskrives over en periode på seks år fra udløbsdatoen.

iv. Den relevante statsregering skal udskyde handelsskat indsamlet i 5 år fra udløbsdatoen på rentefrit grundlag, hvert års handelsafgift skal tilbagebetales efter 5 år;

v. Promotorerne skal bringe Rs. 14, 5 crore som deres bidrag og det nævnte beløb skal omregnes til egenkapital til par (dvs. Rs. 10, der skal indbetales til selskabet for andel med pålydende værdi af Rs. 10)

vi. Virksomheden skal optimere sin produktion ved at tilføje balanceudstyr og yderligere udgifter til Rs. 9.5 crore på denne konto vil også blive arrangeret af arrangørerne.

Vi vil gerne bemærke følgende punkter med hensyn til rehabiliterings- / genopbygningsprojektet:

(a) Det er ikke nødvendigt, at projektet kun omhandler den finansielle omstrukturering som anført i alle punkter i casestudiet. Det kan også være med en teknologisk omstrukturering.

(b) BIFR / IRBI vil gerne undersøge projektleders eller ledelsens baggrund og kapaciteter (finansiel, ledelsesmæssig og teknisk), inden de går ind for et sådant projekt og derefter overdrage projektet til projektets projektleder eller ledelsen.

c) Normalt er godkendelsen af ​​et sådant projekt efterfulgt af infusion af repræsentanter fra de pågældende FI'er og Banker i selskabets ledelse for at sikre, at virksomheden udføres i overensstemmelse med betingelserne for en sådan rehabilitering.

(d) National Textile Corporation (NTC) har lidt tab på grund af forskellige årsager - forældede maskiner, overskydende arbejdskraft, høje råvarepriser, akut mangel på arbejdskapital mv. Regeringen har godkendt et projekt af Rs. 2.006 crore til modernisering af 79 mills og rehabilitering / omstrukturering af 36 ubrugelige møller i 18 levedygtige enheder.

Otte ud af sine ni datterselskaber er blevet henvist til BIFR, der har erklæret dem som syge industrivirksomheder. Omstruktureringsprojektet vil blive gennemført ved godkendelse af ordningen fra BIFR.

Projekt er en ikke-rutinemæssig engangsforpligtelse for fremtidige aktiviteter med specificeret præstationsmål.

Det har en ejer, der gennemfører projektet for at tilfredsstille behovet eller benytte mulighederne. Projektet starter og slutter med projektets afslutning.