14 Fælles faldgruber af forretningsprocessreformering

Fælles faldgruber af Business Process Reengineering er som følger:

Business Process Reengineering bringer radikale ændringer i organisatoriske strukturer, arbejdsmetoder, procedurer, processer, præstationer, bedømmelsessystemer, adfærd og højde af medarbejdere og dermed en vellykket implementering af BPRE i ret vanskeligt. Fordi organisationer varierer meget i deres kultur og karakteristika, varierer deres medarbejdere i deres adfærd, det er ikke let at identificere de faldgruber, som ledelsen bør undgå, når de implementerer BPRE.

Image Courtesy: emeraldinsight.com/content_images/fig/0260191001007.png

BPRE kan let introduceres i organisationer, der har folk, der er modtagelige for nye ideer og gerne vil acceptere forandring i deres måder at gøre ting til gavn for organisationen. Medarbejderne i disse organisationer forstår short-comings af nogle af de eksisterende processer og har åbent sind og er villige til at bidrage væsentligt til at gennemføre radikale forbedringer for deres organisationers overlevelse og vækst på et konkurrencedygtigt marked.

Medarbejderne i TQM-organisationer er villige til at lære og erhverve nye færdigheder og bruge deres viden og færdigheder til at genoprette processerne for at forbedre organisationens ydeevne og arbejdslivets kvalitet.

På landet, hvis medarbejderne i en organisation er pessimistiske, skeptiske, defensive og har selvtilfreds sind, er det svært at implementere BPRE i sådanne organisationer. Selvom øverste ledelse kan tage initiativ og forsøge at overbevise medarbejderne om behovet for reengineering, er de tilbageholdende med at ændre deres sind til det bedre. De føler sig ganske komfortable i deres nuværende måde at gøre deres job på, og de er frygt for det ukendte, når de bliver bedt om at ændre deres måder at gøre ting på. De forsøger endog at retfærdiggøre deres måder at gøre tingene på så godt og føler, at de ikke behøver at blive ændret.

Modstand mod BPRE opstår normalt på junior og middle management niveauer. De lider af følelsen af ​​usikkerhed, når de bliver bedt om at undersøge deres opgaver med henblik på forbedring. De har en ubegrundet frygt for, at procesorienteret tænkning vil resultere i tab af magt, kontrol og autoritet for dem. I nogle organisationer udviser selv øverste ledere modstand mod forandring og støtter ikke BPRE.

Mange problemer der opstår i BPRE skyldes begrænsningerne af BPRE og faldgruberne i BPRE. Begrænsningerne er:

(i) BPRE er ikke et middel til at opnå øjeblikkelig konkurrencefordel.

(ii) BPRE er ikke enkel eller nem at implementere. Det kan heller ikke være passende for alle processer for alle organisationer.

(iii) Mange organisationer må muligvis ikke investere tid og ressourcer, der er nødvendige for at gennemføre en radikal, ren statstilgang.

iv) Væsentlig procesforbedring kræver brug af informationsteknologi.

(v) Forbedring inden for hvert funktionsområde er nødvendigt ud over forbedring i virksomhedens tværfunktionelle processer.

(vi) Folk, der udfører arbejdet hver dag, har den bedste forståelse af de processer, de bruger, og ved også at forbedre dem, snarere end tværfunktionelle hold eller top management.

(vii) Kerne-forretningsprocesserne er designet til at tilfredsstille et bestemt kundes behov på den "bedste måde" bestemt kundebehov. De fleste BPRE-bestræbelser synes ikke at overveje, hvad der vil ske, hvis kunden har brug for ændringer.

Nogle af de fælles faldgruber af BPRE er:

(i) Forkert viden om reengineering.

(ii) Reengineering for mange processer i indledende faser.

(iii) Manglende træning for procesejere og teammedlemmer.

(iv) Ukorrekt overvågning af en reengineered proces.

(v) Tidsforbrug på grund af detaljeret procesanalyse.

vi) frygt for fiasko

vii) ugunstigt organisatorisk miljø

viii) forsinkelse med at opnå resultater

(ix) Utilfredsstillende vurderingssystem.

(x) Manglende evne til kvantitetsforbedring.

(xi) Ledelsens kompleksitet.

xii) Manglende tilgængelighed af tilstrækkelige ressourcer.

(xiii) Begrænset medarbejderbevidsthed og

(xiv) Afbrydelse af BPRE efter opnåelse af benchmark.

Disse faldgruber er diskuteret i de følgende afsnit.

1. Forkert viden om reengineering:

Kontinuerlig forbedring eller Kaizen er bekymret for små trinvise forbedringer i forretningsprocesser. For eksempel, hvis en ordreudfyldelsesproces, som normalt tager to uger, reduceres med en eller to dage, er der en forbedring, der er ret lille. Denne form for mindre forbedringer bør ikke betragtes som reengineering {dvs. BPRE). I BPRE kan en proces for eksempel ændres radikalt, og tiden til at fuldføre denne proces kan reduceres drastisk, siger fra to uger til to dage.

Hvis en virksomhed ikke er i stand til at generere gennembrud eller innovationsideer for at ændre måden, som opgaverne udføres i øjeblikket og medføre en dramatisk procesforbedring, er firmaets indsats for at genforbedre processen mislykkedes. Selvom firmaet opnår mindre forbedringer, kan en sådan proces implementeres, men den bør ikke betragtes som reengineering.

Et andet eksempel på forbedring kan være indførelse af computere i forskellige afdelinger i en organisation for at reducere kontorarbejde af mennesker. Også computere udfører opgaven med større hastighed og nøjagtighed. Men en sådan forbedring kan ikke behandles som forretningsprocessreformering.

2. Reengineering for mange processer i indledende faser:

Den øverste ledelse af en organisation kan være meget begejstret for BPRE og kan igangsætte reengineering af for mange processer samtidigt. Et firma kan blive båret væk af succeshistorierne hos sine konkurrenter og forsøge at indhente dem så tidligt som muligt. Dette kan få dem til at tage mange reengineering projekter ad gangen. Selv om sådanne initiativer kan være mærkbare, er de ikke praktiske, fordi firmaet kan støde på for mange uforudsete problemer, som kan være vanskelige at løse, når der er taget for mange processer til reengineering.

Reengineeringsteamets leder kan ikke være i stand til at afsætte nok tid til at lede mange procesejere og holde styr på deres aktiviteter. Også computerfaciliteterne er muligvis ikke tilstrækkelige til at håndtere for mange IT-aktiverede processer. Derfor skal kun nogle få nøgleprocesser genindføres i de indledende faser. Fordelene er:

(i) Lederen vil kunne bruge tilstrækkelig tid til at interagere med procesejere og tilbyde sine forslag til forbedringer.

(ii) Medlemmerne af teamet får dybdegående erfaring fra at håndtere nogle få processer, og dette vil være nyttigt i udførelsen af ​​andre processer i fremtiden.

(iii) Teamlederen og medlemmerne kan fornemme holdninger og adfærd hos mennesker mod BPRE i de indledende faser af introduktionen af ​​BPRE, og de kan tage de nødvendige skridt til at motivere folk mod BPRE og skabe et miljø, der fremmer BPRE.

3. Manglende træning for procesejere og teammedlemmer:

Firmaet planlægger at introducere BPRE, bør arrangere træningsprogrammer til medlemmer af reengineeringsteamet for at tilvejebringe tekniske færdigheder, der er nødvendige for reengineering af en proces. Også uddannelsesprogrammet bør understrege omdannelse af opgaveorienteret sindssæt af praktikanter til procesorienteret tænkning. Mange BPRE-projekter vil mislykkes på grund af utilstrækkelig uddannelse. Derfor bør ledelsen være opmærksom på at træne procesejere og BPRE-teammedlemmer tilstrækkeligt til at opnå succes med BPRE.

Trænerne skal have et ret klart kendskab til, hvordan virksomheden virker, og medarbejdernes holdning til forandring. Uddannelsen skal fokusere på at ændre medarbejdernes holdning til BPRE og forandring.

Uddannelsesmaterialerne skal hjælpe deltagerne med at relatere input fra træningsprogrammer til deres organisatoriske miljø og den slags arbejde de laver. Uddannelsesprogrammet bør omfatte detaljeret diskussion af adfærdsmæssige problemer som teamarbejde, kreativitet, lederskab, motivation, organisatorisk kultur, kommunikation og lignende.

I begyndelsen af ​​uddannelsen skal de foreløbige handlingsplaner for reengineering af en valgt forretningsproces udarbejdes. I denne handlingsplanlægning skal alle deltagere være aktivt involveret. Deltagerne kan derfor deltage i små grupper, og hver gruppe kan blive bedt om at udarbejde sin handlingsplan. Handlingsplanen skal indeholde følgende:

(a) Handlingslinje (Hvad):

Hvilke foranstaltninger skal der træffes? dvs. hvilke opgaver der skal udføres for reengineering en proces?

(b) Tid (hvornår):

Hvornår skal du fuldføre hver af de opgaver, der er involveret i handlingslinjen? Dette giver en tidshorisont for handlingsplanen.

(c) Bekymret agentur (Hvem):

Hvem skal udføre hvilke opgaver? Dette specificerer, at den enkelte, gruppe eller afdeling skal have ansvaret for at udføre de specificerede opgaver inden for den fastsatte tid.

(d) Handlingsmåde (Hvordan):

Hvordan fuldfører de opgaver, der er involveret i reengineering processen?

Dette fastlægger måden, hvorpå opgaverne skal udføres.

Hver gruppe forbereder planen i henhold til ovenstående format, og hver gruppe præsenterer deres handlingsplan. Når alle de involverede grupper har gennemført deres præsentationer, udarbejdes der en samlet overordnet handlingsplan. I denne øvelse for at udarbejde den overordnede plan skal trænerne og alle de praktikanter være involveret. Den overordnede handlingsplan sendes derefter til BPRE-holdets leder for hans / hendes godkendelse.

Lederen kan lave nogle værdifulde forslag til at ændre og forbedre planen. Lederen konsulterer dem, der er involveret i udarbejdelsen af ​​den overordnede handlingsplan, inden de indarbejder ændringerne eller ændringerne. Denne deltagende tilgang sikrer alle involverede engagement (dvs. holdleder og teammedlemmer, procesejere og andre medarbejdere, der er involveret i reengineering af processen) til en vellykket implementering af den reengineerede proces. Udstilling 8.1 illustrerer handlingsplanlægningsprocessen i forretningsprocessens reengineeringprojekt.

Udførelsen af ​​træningsprogrammet behøver ikke at blive overdraget til eksterne uddannelsesorganisationer, men i stedet får nogle få kernegrupper af personer, der allerede er uddannet i de uddannelsesprogrammer, som ledelsen har organiseret ved hjælp af eksterne uddannelsesinstitutioner eller uddannelseseksperter, at have ansvaret for fungere som tilrettelæggere for de uddannelser, der gennemføres over hele verden. Disse kernegrupper (ressourcepersoner eller grupper) behøver ikke at udføre formelle uddannelsesprogrammer. I stedet kan de fungere som konsulenter og interagere med andre medarbejdere til:

(a) Fremhæv begrænsningerne af de eksisterende processer og deres negative indvirkning på virksomhedens præstationer.

(b) Forklar BPREs mål og de fordele, der kan opnås ved at reengineere de problematiske processer.

(c) Afklare tvivl og forespørgsler fra dem, der er berørt af indførelsen af ​​reengineering.

4. Ukorrekt overvågning af reengineered processer:

Reengineering en proces kræver nyskabende eller gennembrud ideer til at basere reengineering projektet. Selv om en proces eller et system kan forbedres dramatisk i begyndelsen, har det en tendens til at blive forringet, hvis der ikke gøres tilstrækkelige bestræbelser for at opretholde og forbedre processen yderligere (det vil sige, at kontinuerlig gradvis forbedring skal lykkes gennemgå forbedring). Dette kræver korrekt overvågning af implementeringen af ​​en reengineered proces. Ellers vil der være en negativ indvirkning på den reengineerede proces, og fordelene er måske ikke signifikante.

I japanske firmaer vil korset gennem forbedring opnået af BPRE blive fulgt af kaizen (dvs. kontinuerlige trinvise forbedringer), ikke kun for at opretholde det høje præstationsniveau, men også for at opnå yderligere forbedringer.

Udstilling 8.2 illustrerer det ideelle implementeringsmønster for en reengineeret proces.

I praksis er det observeret, at processer eller systemer, hvis de ikke overvåges efter reengineering, har tendens til at forringe overarbejde. Derfor kræves kontinuerlig overvågning for at opretholde det ønskede niveau af procesydelse. Dette sikrer, at det ønskede præstationsniveau opretholdes, og der gøres også en indsats for at forbedre processen yderligere gennem kreative ideer og forslag.

Fordi folk har en tendens til at blive vant til gamle måder at gøre ting på, er det vigtigt, at regelmæssig overvågning af den reengineerede proces er et must. Folk er nødt til at oplære mange af deres gamle praksis og tilpasse sig de nye måder at udføre opgaver på. Reengineering kræver nye måder at tænke og arbejde på.

5. Spild af tid på grund af detaljeret procesanalyse:

For proces ejere og teammedlemmer at forstå processen før reengineering det, er detaljeret analyse af processen ikke nødvendig. En detaljeret analyse af processen forbruger meget tid. Men det betyder ikke, at reengineeringsteammedlemmerne forsøger at reengineere en proces med overfladisk viden om processen.

Hvad de skal forstå er den overordnede viden om opgaverne og deres relevans for processen som helhed. Detaljeret kendskab til opgaverne kan forudsætte teammedlemmernes tankegang, og de kan føle, at alle opgaver er nødvendige for at gennemføre processen, og ingen af ​​opgaverne kan derfor ændres eller elimineres. Denne form for tænkning er skadelig for at skabe kreative og innovative ideer.

Nogle ledere, der modsætter sig BPRE, insisterer på, at BPRE-teamet skal gennemføre en detaljeret analyse af en proces, der er valgt til reengineering, inden de forsøger at ændre den. Men hvis BPRE-holdet tager en detaljeret analyse, vil de blive forankret i det og vil ikke kunne genforbedre processen.

Hvad der er vigtigt for holdmedlemmerne er at forstå, hvorfor nogle opgaver udføres i en eksisterende proces, og hvis disse opgaver er fundet nødvendige eller relevante, hvad skal der gøres for at forbedre deres gennemførelse drastisk. Et detaljeret kendskab til, hvordan disse opgaver udføres, er ikke nødvendig for at genforbedre processen.

6. Frygt for fejl:

I BPRE er fiasko ikke fordømt, men fejret fordi manglende er skridtet til succes. Frygt for svigt begrænser kreativitet og innovation. Enhver drastisk forandring er altid forbundet med en vis grad af risiko for fiasko. Der er ingen garanti for, at alt vil fungere godt, når en reengineeret proces gennemføres.

Der er mange usikkerheder i BPRE. Der er mangel på tidligere erfaringer, mens en proces er reengineered. Der er heller ikke nogen garanti for, at enhver person, der er involveret i processen, vil udvide hans / hendes støtte til teamet og samarbejde med det. Yderligere er de nødvendige ressourcer muligvis ikke tilgængelige i tide. BPRE-projektet kan ikke planlægges i god tid ligesom andre konventionelle projekter.

På grund af frygt for fiasko kan BPRE-holdet forsøge at spille sikkert og i stedet for at gå efter den bedste løsning, vælger de mange en suboptimal løsning, som kan være tilfredsstillende. Dette vil påvirke kvaliteten af ​​resultatet af reengineering indsats.

BPRE-holdlederen har ansvaret for at udrydde frygten for fiasko i holdmedlemmerne. Også lederen skal opmuntre holdmedlemmerne, selvom de fejler i deres reengineering venture. Han eller hun bør bede medlemmerne om at undersøge årsagen til svigt i stedet for at stille spørgsmålstegn ved dem. Lederen kan dog råde teammedlemmerne til at lære af fiasko og træffe de nødvendige foranstaltninger for at undgå fiasko i fremtiden.

7. Ufordelt organisatorisk miljø:

Selvom BPRE-holdlederen, procesejere og medlemmer af reengineeringsteamet er forpligtet til at opnå succes med BPRE-projekter, som de gennemfører, hvis størstedelen af ​​medarbejderne i virksomheden er skeptiske og bekymrede over BPRE-projekternes succes, er det meget vanskeligt for BPRE at være vellykket i sådanne virksomheder.

Før ledelsen af ​​BPRE skal ledelsen informere alle medarbejdere på alle niveauer i organisationen, at ledelsen er fast besluttet på at forbedre mange af sine eksisterende forretningsprocesser drastisk. Topledelsen skal kommunikere med utilstrækkeligheder og mangler i den eksisterende proces til medarbejderne for at sikre deres støtte til reengineering. Forvaltningen skal også formidle fordelene ved BPRE kvantitativt til medarbejderne.

Det er meget vigtigt, at øverste ledelse overbeviser mellem- og juniorniveau ledere om behovet for at reengineere visse forretningsprocesser, fordi disse mennesker er dem, der er direkte berørt af BPRE. De er bange for, at BPRE inddrager drastiske ændringer som procesorientering og teambaseret organisatorisk kultur, hvilket vil resultere i deres tab af magt og kontrol.

Mange mellem- og juniorledere har nået deres nuværende stilling i ledelsen ved at udføre deres job på traditionelle måder og ikke gennem procesorientering. Derfor kan de modstå reengineering skjult. De må ikke deputere deres højtydende personale for at blive medlemmer af BPRE-hold. Da hele styrken af ​​ledere på alle niveauer er afgørende for BPRE's succes, skal de få besked om at ændre deres holdning og acceptere og støtte de nye initiativer. De skal blive bedt om at enten ændre og tilpasse sig den nye kultur eller afslutte.

Når reengineering ideen er accepteret af mellem og junior ledere, skal de blive bedt om at overbevise vejledere og medarbejdere på lavere niveauer. Dette vil skabe et befordrende organisatorisk klima, som er gunstigt for introduktion og implementering af BPRE.

8. Forsinkelse med at opnå resultater:

Hvis der er unødig forsinkelse i at realisere væsentlige forbedringer konkret (dvs. målbare forbedringer), vil reengineering-initiativerne blive påvirket negativt. I sådanne tilfælde vil folk begynde at tvivle på mulighederne og fordelene ved reengineering og vil se på det som en fad. Hvis reengineering tager meget lang tid for at give de forventede eller ønskede resultater, kan selv øverste ledelse blive skuffet og miste interessen for reengineering.

Derfor er det tilrådeligt at fokusere på nøgleprocesser, der kan genindføres med lidt investering og inden for kort tid. Ifølge Hammer og Stanton, fra det tidspunkt, hvor man begyndte at tænke på en proces, der skal reengineered indtil nogle konkrete fordele er realiseret, bør det ikke tage mere end tolv måneder.

Dette betyder dog ikke, at hele den nye proces vil blive installeret og blive fuldt operationel inden for 12 måneder. På den anden side betyder det ikke, at reengineering kan strække sig for evigt. Det vigtige er, at flertallet af de reengineerede processers opgaver virker på højtydende niveau inden for et år, så der er nok beviser for, at den nyligt udviklede proces rent faktisk fungerer godt i praksis.

9. Utilfredsstillende vurderingssystem:

Processejere og BPRE-holdmedlemmer arbejder hårdt på at genforbedre en proces og gøre det til en succes for at imødekomme teamlederens forventning. De bør sikre, at den reengineerede proces skal have dramatiske forbedringer i forhold til den eksisterende proces. For at opnå dette skal de arbejde meget hårdt og endda arbejde ekstra timer på kontoret. Når den reengineerede proces er succesfuldt implementeret, og resultaterne og fordelene er dramatiske, er det helt naturligt, at de forventer belønninger i forhold til deres indsats og organisationens gevinster på grund af reengineering.

For at motivere de mennesker, der virkelig har arbejdet hårdt og gennemført dramatiske ændringer og forbedringer gennem deres indsats, skal vurderes korrekt af top management. Deres præstationer bør ikke belønnes rutinemæssigt ved at give dem nominelle gevinster, som måske ikke opfylder deres forventninger. Dette vil demotivere dem, og de må ikke lægge deres indsats 'i de efterfølgende reengineering opgaver, der er tildelt dem.

Når højtstående kunstnere er tilstrækkeligt belønnede, er de meget motiverede, og andre viser også stor interesse for at blive involveret i reengineering projekter. Derfor vil korrekt præstationsvurdering og egnede belønninger, som er værdige for medarbejdernes indsats, skabe en gunstig højde hos de medarbejdere, som bidrager til BPREs succes.

Medlemmerne af reengineeringsteam, procesejere og andre, som bidrager væsentligt til succesen med reengineering, bør ikke kun belønnes monetært væsentligt, men også deres bidrag skal anerkendes og værdsættes ved at offentliggøre deres præstationer i husmagasiner, særlige funktioner mv. Medlemmerne af BPRE-holdet skal vurderes af BPRE-holdlederen og ikke af lederne af de afdelinger, hvorfra de er kommet.

Det er vigtigt, at de holdmedlemmer, der har opnået drastiske forbedringer og væsentlig økonomisk gevinst for organisationen, skal belønnes en procentdel af denne gevinst i stedet for at blive belønnet med nogle ekstra trin i deres løn eller en forfremmelse med anerkendelse af deres præstationer. Den traditionelle metode til at belønne for god ydeevne er måske ikke ret effektiv.

10. Manglende evne til at kvantificere forbedring:

Forbedring fra reengineering måles og vises kvantitativt for at vise dens betydning (for eksempel mængden af ​​penge, der er sparet på grund af omkostningsreduktion ved at ændre en proces). Selv da skal forbedringen være dramatisk kvantitativt. Alternativt, hvis reengineering resulterer i forbedrede kommunikationssystemer eller forbedret regnskabspraksis eller forbedret organisatorisk kultur, kan alle disse forbedringer ikke kvantificeres, men udtrykkes kun kvantitativt. Disse resultater fortolkes subjektivt.

Men når den reengineerede proces giver betydelige kvantitative fordele, kan der samtidig være nogle kvalitative forbedringer, såsom forbedret servicekvalitet, der fører til højere kundetilfredshed eller forbedret arbejdslivskvalitet. Sådanne kvalitative forbedringer er også velkomne ud over de kvantitative forbedringer, der er hovedmålene for reengineering projekter.

11. Ledelsens kompleksitet:

Den øverste ledelse i nogle organisationer er selvtilfreds, når virksomheden foregår godt, og de har ingen bekymring for at genopbygge deres nøgleprocesser. Men før eller senere kan de mærke presset af konkurrence, og når de indser behovet for at forbedre det, kan det være for sent. Derfor kan nogle visionære på øverste ledelsesniveau være nødt til at tage initiativ til at påbegynde reengineering projekter eller nogle junior level manager kan fungere som katalysator og tage initiativ til at overbevise top management om behovet for at tage reengineering projekter.

De midterste og junior niveau ledere skal udøve ubarmhjertige forsøg på at imponere over øverste ledelse om behovet for reengineering nogle af de eksisterende nøgle forretningsprocesser, der er ineffektive og ikke produktive. Denne tilgang er afgørende for enhver organisation at overleve og vokse i lyset af hård konkurrence. To måder at overbevise øverste ledelse om det presserende behov for BPRE er:

(i) Bænke, der markerer virksomhedens nøgleprocesser med andre organisationer, der er bedst i klassen.

(ii) At øge kundens utilfredshed på grund af nogle af de eksisterende forretningsprocesser.

Reengineering bør ikke behandles som en engangs forbedringsproces. Efter at have opnået dramatiske forbedringer i nogle af de vigtigste forretningsprocesser, bør BPRE ikke afbrydes. Selskabet bør snarere gå i dybden af ​​de reengineerede processer og også forsøge at reengineere så mange nøgleprocesser som muligt og fortsætte med at forbedre de processer, der allerede er reengineered (dvs. inkrementel eller kontinuerlig forbedring efter gennemgåelse af forbedringer).

I sidste ende skal organisationen skabe en procesorienteret organisatorisk kultur, hvor hver medarbejders fokus skal være på hele processen frem for den specifikke opgave, der udføres af ham eller hende, som er en del af hele processen.

12. Manglende adgang til tilstrækkelige ressourcer:

Selvom et BPRE-team kan foreslå en nyskabende ide om at genetablere en proces, genopbygge og evaluere procesprototypen med succes på tidspunktet for implementeringen af ​​den reengineerede proces, hvis der ikke er tilstrækkelige ressourcer til rådighed, kan organisationen ikke indse fordelene ved den reengineerede proces . Dette ville reducere teammedlemmernes entusiasme og demotivere dem i deres efterfølgende reengineering projekter.

Når en reengineeret proces ikke kunne implementeres på grund af manglende midler, kan de, der er imod BPRE, forsøge at overbevise andre om, at det er et vanskeligt mål for virksomheden at opnå, fordi det ikke har råd til det fra økonomisk synspunkt. I sådanne situationer skal BPRE-lederen sørge for, at der stilles tilstrækkelige ressourcer til rådighed for BPRE-projekter til rådighed, når det er nødvendigt.

Holdmedlemmerne skal vurdere det korrekte behov for ressourcer til genbrug i form af teknologi, mankraft mv. Resourcebehovet skal forelægges BPRE-lederen til godkendelse. Reengineering-projektet skal kun tages op, efter at alle nødvendige ressourcer er stillet til rådighed for BPRE-teamet. Hvis en ekspert f.eks. Skal frigives fra en afdeling til at arbejde som medlem af et BPRE-hold, skal holdlederen sørge for, at den sagkyndige medarbejder er spart af den pågældende afdelingsleder.

13. Begrænset medarbejderbevidsthed:

Processorienteret tænkning skal institutionaliseres ved at kommunikere budskabet om behovet for reengineering forretningsprocesserne til alle medarbejdere i organisationen. Medarbejderne skal indse, at organisationen skal udføre sin forretning på grundlag af forretningsprocesser og ikke opgaverne. De skal være i stand til at forstå forskellen mellem en opgave og en proces. De skal forstå deres roller i hele processen og også deres roller i implementeringen af ​​processen.

BPRE koncepter bør ikke begrænses til kun ledelsesniveauer, vejledere og arbejdstagere skal også forstå det samme. De bør vide, hvordan deres nuværende opgaver er relateret til BPRE-koncepter, fordi deres aktive inddragelse er påkrævet under implementeringen af ​​reengineered processer.

Da BPRE-lederen ikke kan møde hver enkelt medarbejder individuelt eller i grupper for at gøre dem opmærksomme på begreberne og konsekvenserne af reengineering, kan han eller hun udføre opgaven at gøre de ansvarlige for ledelsen opmærksom på reengineering. Disse ledere møder igen deres vejledere og arbejdere og forklarer dem i detaljer, hvad der menes med procesorienteret tænkning og reengineering. Nogle gange kan hjælp fra eksterne eksperter blive søgt at introducere reengineering og gennemføre oplysningsprogrammer til alle medarbejdere i organisationen i grupper af medarbejdere.

14. Afbrydelse af reengineering efter opnåelse af benchmark:

I BPRE kan man til at begynde med benchmark sine nøgleprocesser med sine konkurrenter eller andre virksomheder, der er bedst i klassen. Selv om det er en korrekt tilgang, er det en stor fejl, hvis virksomheden ophører med reengineering, når den opnår benchmark. Den reengineerede proces kan have mulighed for at overskride benchmarket, og virksomheden bør undersøge denne mulighed. Indsatsen skal nås til et niveau over det eksisterende bench mark. For at opnå dette forventes BPRE-lederen at spille en central rolle i at motivere sine holdmedlemmer til at øge niveauet af processen yderligere.