10 faktorer, der påvirker forretningsprocessreformering

Faktorer der påvirker forretningsprocesser Reengineering er: (i) Nedskæring (ii) Menneskelige ressourcer (iii) Lederskab (vi) Kvantitative mål (v) Modstand mod forandring (vi) Implementeringstid (vii) "Out-of-the-box" viii) Organisatorisk kultur (ix) Koncept for menneskelig kapital (x) Adfærdskrænkelse!

(i) Nedskæring:

Også kendt som right size eller man power rationalization, downsizing betragtes som den korteste rute for at reducere omkostningerne. Medarbejdere i mange organisationer arbejder under enhver trussel om at miste deres job på grund af nedskæringsforvaltningspolitikken. På grund af denne følelse af usikkerhed, deres produktivitet i berørte.

Virkningen af ​​nedskæringer på en virksomheds økonomiske resultater er midlertidig, fordi den ikke kan fortsætte med at reducere sin arbejdskraft for altid. Desuden kan firmaets image på markedet lide, og når der er behov for at øge mands magt, kan kompetente folk tøve med at blive med i sådanne virksomheder.

Når en organisation går gennem en dårlig patch, skal den øverste ledelse overveje reengineering i stedet for nedskæring. Nogle nøgleprocesser kan identificeres og reengineered for at reducere omkostningerne. Implementeringen af ​​den reengineerede proces kan være ret billig, hvorved behovet for nedskæring elimineres. Normalt bør reengineering forudgå nedskæring.

(ii) Menneskelige ressourcer:

Menneskelige ressourcer er de mest værdifulde af alle ressourcer i en organisation. I en procesdrevet organisation spiller medarbejderne på alle niveauer en vigtig rolle. De fungerer som intrapreneurs, der er i stand til at tilbyde værdifulde forslag til procesforbedring. De bør have mulighed for at spille deres roller effektivt.

Medarbejderne skal trænes for at udvikle evnen til at anvende deres færdigheder som medlemmer af reengineeringsteam, få mere erfaring og gå videre til næste opgave med bedre færdigheder og erfaring. I procesorienterede organisationer bør ledelsen betragte medarbejderuddannelse som en investering, der langt overstiger de omkostninger, der er afholdt for deres uddannelse.

iii) Lederskab:

Lederen af ​​reengineeringsteamet skal være fra top management, helst med teknisk baggrund. Lederen skal have personlighedsegenskaber, der er nødvendige for det tildelte job. Også lederen skal kunne håndtere åben eller skjult modstand fra medarbejdere på ethvert niveau i organisationen.

vi) Kvantitative mål:

For succesfulde reengineering processer skal et eller flere hovedmål udtrykkes kvantitativt, så medarbejderne kan motiveres.

(v) Modstand mod forandring:

Mennesker er modstandsdygtige over for naturændringer. Når ændringen er stor eller radikale, modstår medarbejdere på mellem- og junior niveau af ledelsen forandring. Mens Kaizen involverer mindre ændringer i arbejdspraksis, er forretningsprocessreformering bekymret for radikale ændringer i nuværende forretningspraksis, og dermed er modstanden mod forretningsprocessens reengineering mere. Da ledere er usikre om deres præstationer, når processerne redesignes, er de bange for at miste magt, autoritet og endda job som følge af implementering af reengineered proces.

Medarbejderne modstår ændringer indirekte ved at deltage uden entusiasme og engagement i implementeringen af ​​reengineered proces. Derfor skal øverste ledelse være helt forpligtet til at gennemføre forretningsprocessreformering, og de skal kunne klare modstand fra medarbejdere fra forskellige afdelinger på forskellige hierarkiske niveauer.

vi) Gennemførelsestid:

BPREs succes afhænger i høj grad af den tid, det tager at gennemføre det og de fordele, der hidrører fra det inden for den pågældende periode. Ifølge Hammer og Stanton bør det ikke tage mere end 12 måneder fra starten af ​​at tænke på en proces, der skal genindføres, indtil der opnås betydelige fordele ved forandringen. I denne korte periode på et år skal reengineeringsteamet klart kunne forstå den eksisterende proces, der skal reengineeres, undersøge sine underprocesser / opgaver og udvikle måder og midler til at udføre dem på en radikalt forbedret måde, designe og evaluere prototypen af den nye proces og implementerer processen med succes.

(vii) "Out-of-the-box" tænkning:

I BPRE lægger vægt på "tænkning" eller tænkning eller divergerende tænkning for at skabe kreative eller innovative ideer. Folk er forpligtet til at afvige fra deres traditionelle paradigmer og tilbyde kreative eller innovative ideer til genforbedring af en forretningsproces. Opmuntring og belønning fra øverste ledelse opretholder medarbejdernes motivation, selvom nogle af deres ideer måske ikke er vellykkede og finde et sted i den reengineerede proces.

(viii) Organisationskultur:

BPRE medfører store ændringer i organisatorisk kultur. Der er et paradigmeskift i den måde, organisationer forvaltes på - fra den traditionelle måde at udøve kommando og kontrol på for at fokusere på forretningsprocesser og teamarbejde. Vision og mission for firmaet er ikke mere begrænset til top management, men deles af mellemledere og junior level managers.

Den strategiske beslutning fra BPRE bør falde ned for at nå de lavere niveauer af hierarki og også for at nå alle medarbejdere i organisationen. Medarbejderdeltagelse er afgørende for BPREs succes. Den øverste ledelse skal skabe en kultur, der gør det muligt for hver medarbejder at have rolleklarhed i de reengineerede processer, så de kan spille deres rolle effektivt.

(ix) Begrebet menneskelig kapital:

I et procesorienteret firma er begrebet aktiver ikke begrænset til kapitalaktiver som maskiner og udstyr og kontanter, men omfatter også menneskelige ressourcer. Folk repræsenterer det mest værdifulde aktiv i en virksomhed, der praktiserer BPRE sammen med videnskapital (dvs. kendskab til nøgleprocesproces, kvalitets- og kvantitetsdatabase mv.). Disse aktiver tilføjer værdi til virksomheder med hensyn til højere kundetilfredshed, større markedsandel, høj rentabilitet mv.

(x) Adfærdsmæssig ændring:

BPRE omfatter ikke kun teknologisk forandring, men også adfærdsmæssig ændring af medarbejdere. Forvaltningen af ​​adfærdsændringer er vanskeligere end forvaltning af teknologiske forandringer. Det er ansvaret for ledere, der er ledere af BPRE, for at overbevise medarbejderne om behovet for forandring for virksomhedens overlevelse i en konkurrencedygtig forretningsverden.