Top 5 Moderne Metoder til Præstationsvurdering

Denne artikel sætter lys på de fem bedste metoder til præstationsvurdering. De moderne metoder er: 1. Selvvurdering 2. HR regnskab 3. Bars 4. Vurdering af MBO 5. 360 graders vurdering.

Moderne metode # 1. Selvvurdering:

Selvvurdering er ikke meningen at være en ritualistisk formfyldningsøvelse. Det er et vigtigt første skridt for performance udvikling. Der skal meget ske i selvvurdering, som måske ikke afspejles i formularerne fyldt af bedømmelsen. Faktisk behøver en god selvbedømmelse ikke at resultere i god formfyldning, selvom det resulterer i øget selvbevidsthed gennem en proces med gennemgang og refleksion af den del af vurderingen.

Selvvurdering har en vigtig rolle at spille i medarbejderudvikling. Som vi ved, at udviklingen er selvstyret. Den enkelte vil sandsynligvis ikke lære og udvikle sig selv, medmindre han / hun gør bevidste bestræbelser for at identificere mulige retninger for vækst og løbende overvåge væksten. For enhver medarbejder til at udvikle sine evner til at udføre en bestemt funktion i forbindelse med hans rolle, skal han kende betydningen af ​​den funktion og hans fremtidige vækst i organisationen.

Så skal han vide om hans præstation, hans evner såvel som svaghederne. At udføre funktionen og modtage feedback fra andre om hans evner kan spore disse. Denne feedback kan bruges til at identificere de evner, man har, og de kapaciteter man mangler. Så kan man lave planer om at udvikle de kapaciteter, som han mangler med hjælp fra sine vejledere og andre i organisationen.

Således er et individ altid et fokuspunkt og afgørende for hans udvikling og præstationsforbedring. Organisationen yder et støttemiljø og andre faciliteter, der er nødvendige for hans udvikling.

Selvvurdering skal være en kontinuerlig proces. Medarbejderen bør tage skridt til løbende at vurdere hans ydeevne, identificere sine styrker og svagheder og holde en oversigt over de bestræbelser, der gøres, samt hans succes og fiaskooplevelser under udførelse af forskellige funktioner. Fie skal også analysere årsagerne til hans succes og fiaskoer.

En person bør afsætte engang en gang til at gennemgå alle sine bestræbelser, til at assimilere og identificere konsekvenserne i hans succes og udarbejde udviklingsplanen. Præstationsvurderingsperioden giver en sådan formel mulighed for, at hver enkelt person kan gennemgå hans præstationer og vækst i hele året.

Hvis medarbejderne forstår det mål, de forventes at opnå, og de standarder, som de skal evalueres for, er de i høj grad i den bedste position at vurdere deres egen præstation. Da medarbejderudvikling betyder selvudvikling, kan medarbejdere, der vurderer deres egen præstation, blive meget motiverede.

Følgende kan betragtes som formål med selvvurdering: -

1. At give medarbejderen mulighed for at rekapitulere.

a) De forskellige aktiviteter, han har foretaget i forhold til forskellige funktioner i forbindelse med hans rolle.

b) hans præstationer og fiaskoer

c) De viste evner og kapaciteterne manglede i udførelsen af ​​disse aktiviteter og de forskellige ledelsesmæssige og adfærdsmæssige dimensioner

2. At identificere sine egne udviklingsbehov og planlægge sin udvikling i organisationen ved at identificere den støtte han kræver fra hans rapporteringsofficer og andre i organisationen.

3. At kommunikere med sin rapporteringsofficer med sine bidrag, præstationer og refleksioner for at sætte ham i stand til at se sine vurderinger i høj grad og vurdere mere objektivt. Dette er et nødvendigt forberedelse til diskussions- og præstationsforbedringsplaner.

4. At indlede en organisationsorienteret proces med årlig gennemgang og refleksion for at styrke selvinitieret udvikling for ledelsesmæssig effektivitet.

Selvvurdering skal starte lige før præstationsvurderingen finder sted. Medarbejderen skal tage sit hovedpræstationsområde (KPA) og mål for perioden op og reflektere over hans resultater og fiaskoer. Medarbejderen bør holde med ham de notater, han holdt om eventuelle begivenheder, kritiske hændelser og refleksioner, han havde i løbet af perioden, og bruge dem til at rekapitulere hans bidrag og succes og fiasko oplevelser. Han kan analysere sin ydeevne ved hjælp af retningslinjerne foreslået i 'Performance Analysis'.

Vurderingen skal følge denne proces også for adfærdsmæssige og ledelsesmæssige dimensioner. Han bør også stille sine forslag til udviklingsbehov identificeret. En afsluttet selvvurderingsblanket skal derefter videregives til rapporteringsofficeren til sin vurdering og planlægning af præstations- og rådgivningsdiscussioner.

Vurderende brugere får normalt ikke nok tid til at observere hver af deres underordnede tæt. Oftest har de en tendens til at danne indtryk på deres underordnede på grundlag af en eller to af deres fejl, som de finder slående. Nogle gange kan en eller to succeserfaringer også efterlade meget positive karakterer.

Det er nødvendigt for bedømmeren at gennemgå hvert eneste aspekt af præstationer og adfærdsmæssige og ledelsesmæssige kvaliteter, der vises ved bedømmelsen, hvis han skal forstå bedømmelsen og bidrage til hans udvikling. Den eneste måde, hvorpå vurderingen kan samle oplysninger, er ved at tale med den berørte person.

Nogle bedømmere er bekymrede, da deres underordnede kun fremhæver deres præstationer og styrker, men ikke deres fejl og svagheder. Dette er en forkert opfattelse. Hvis ja, er der intet at bekymre sig om, da alle vurderinger har ret til at fremhæve hans resultater. Det skal huskes, at når en vurdering blot påpeger hans styrker og præstationer, hæver han sine chefs forventninger fra ham i den efterfølgende periode. Flere udfordrende mål kan indstilles i næste periode.

Selvvurdering kan således være en meget nyttig komponent i et udviklingsorienteret præstationsvurderingssystem, hvis det ses seriøst af bedømmelsen såvel som bedømmeren og anvendes hensigtsmæssigt til at skabe større forståelse for vurderingen.

Der er organisationer, hvor "selvvurdering" ikke finder sted i præstationsvurderingssystemet. Ofte er der et lille rum til vurdering for at skrive ned sine præstationer eller opgaver tildelt og opnåede resultater. Dette er ikke selvvurderende. I sådanne organisationer kan vi følge konceptet om, at selvvurderinger også kan ske uafhængigt af præstationsvurderingssystemerne.

Hver leder skal udvikle en disciplin til at gennemgå sin egen præstation som leder mindst en gang om året. Sådanne vurderinger skal være systematiske og sandfærdige.

Sådan selvvurdering kan fokusere på følgende spørgsmål:

1. Hvad har jeg opnået i det sidste år?

2. Hvordan vurderer jeg mine præstationer eller bidrag i forhold til sidste år?

3. Hvad har bidraget til min præstation?

4. Hvilke faktorer hjalp mig, og hvilke faktorer forhindrede mig i at gøre bedre?

5. Hvad er mine kompetencer og holdninger, der hjalp mig til at udføre?

6. Hvordan påvirker mine holdninger min vækst og udvikling som en kompetent leder?

7. Hvilke muligheder har jeg savnet i løbet af det sidste år, og hvordan foreslår jeg at bruge dem i år, hvis jeg står over for lignende situationer?

8. Hvordan kan jeg udvikle mit eget potentiale?

9. Hvilken støtte kræver jeg af mine seniorer og organisationen?

10. Hvad er min handlingsplan for det næste år at blive en mere effektiv leder?

11. Hvad skal jeg kommunikere med min overordnede for at hjælpe dem med at forstå mig bedre og også for at hjælpe dem med at styrke mig til bedre ydeevne?

Moderne Metode # 2. HR Regnskab :

HR regnskab er en sofistikeret måde at måle effektiviteten af ​​personaleforvaltningsaktiviteter og brug af mennesker i en organisation. Det er processen med at regne med mennesker som en organisatorisk ressource. Det forsøger at lægge en værdi på organisatoriske menneskelige ressourcer som aktiver og ikke som udgifter.

HR, regnskabsprocessen viser den investering, som organisation gør i sine medarbejdere, og hvordan værdien af ​​disse mennesker ændres med tiden. Anskaffelseskosten for medarbejdere sammenlignes med udskiftningsomkostningerne fra tid til anden. Værdien af ​​medarbejderne øges ved investeringer foretaget af virksomheden for at forbedre kvaliteten af ​​sine menneskelige ressourcer såsom uddannelse, udvikling og færdigheder erhvervet af medarbejdere over en periode gennem erfaringer mv.

Når kvalificerede personer forlader en organisation, falder værdien af ​​menneskelige aktiver ned. I denne metode vurderes medarbejdernes præstationer i form af omkostninger og bidrag fra medarbejdere. Personaleomkostninger omfatter udgifter, der afholdes af virksomheden i ansættelse, uddannelse, kompensation og udvikling af mennesker.

Bidragene fra menneskelige ressourcer er pengeværdien af ​​arbejdsproduktiviteten. Omkostningerne til menneskelige ressourcer kan tages som standard. Ansattes præstationer kan måles i form af medarbejderbidrag til organisationen. Ansattes præstationer kan tages som positive, når bidraget er mere end omkostningerne og resultaterne kan ses som negative, hvis omkostningerne er mere end bidrag.

Positive resultater kan måles i procent af overskydende medarbejderbidrag over medarbejderomkostningerne. Tilsvarende kan negative resultater beregnes i procent af underskud i medarbejderbidrag i forhold til medarbejderomkostninger. Disse procentsatser kan rangeres til 'nulniveau' som vist i tabel 2.2.

Moderne Metode # 3. Barer (Adfærdsmæssigt Forankret Rating Skala):

Også kaldet Behavioral Expectations Scale. Denne metode repræsenterer den seneste innovation inden for præstationsvurdering. Det er kombinationen af ​​rating skalaen og kritiske hændelsesteknikker for medarbejderpræstationsevaluering. De kritiske hændelser tjener som ankerudsagn på en skala, og ratingformularen indeholder sædvanligvis seks til otte specifikt definerede ydeevne dimensioner.

Hvordan man konstruerer barer? Udvikling af BARS følger et generelt format, der kombinerer teknikker anvendt i den kritiske hændelsesmetode og vægtede tjekliste vurdering skalaer. Der lægges vægt på at samle tænkning hos mennesker, der skal bruge skalaerne som både evaluatorer og evaluere.

Trin 1 - Indsamle kritiske hændelser:

Personer med kendskab til det job, der skal undersøges, såsom jobindehavere og vejledere, beskriver specifikke eksempler på effektiv og ineffektiv adfærd relateret til jobpræstationer.

Trin 2- Identificer ydelsesdimensioner:

Folket fik til opgave at udvikle instrumentet, klynge hændelserne ind i et lille sæt nøglespecifikke dimensioner. Generelt mellem live til ti dimensioner tegner sig for det meste af forestillingen. F.eks. Teknisk kompetence, Forhold til kunder, håndtering af papirarbejde og møde daglige deadlines.

Under udvikling af forskellige præstationsniveauer for hver dimension (ankre) bør der anvendes specifikke eksempler på adfærd, som senere kunne skaleres i form af god, gennemsnitlig eller under gennemsnittet.

Trin 3 - Omklassificering af hændelser:

En anden gruppe af specialiserede personer, der har dyb viden om det udsatte arbejde, bliver instrueret til at genplacere eller omklassificere tidligere genererede kritiske hændelser. De får definitionen af ​​jobdimension og bliver bedt om at tildele hver kritisk hændelse den dimension, den beskriver det bedste. Her er disse hændelser, som er lavere end 75%, kasseret som værende for subjektive.

Trin 4- Tildele skala værdier til hændelserne:

Hver hændelse bedømmes derefter på en en-lo-syv eller en-til-ni-skala med respekt for, hvor godt den repræsenterer ydeevne på den passende dimension. En rating af en repræsenterer ineffektiv præstation; den øverste skala værdi indikerer meget effektiv ydeevne. Den anden gruppe af deltagere tildeler normalt skalaværdierne.

Midler og standardafvigelser beregnes derefter for de skalaværdier, der er tildelt hver hændelse. De hændelser, der har standardafvigelser på 1, 50 eller mindre (på en syv skala) beholdes.

Trin 5- Produktion af det endelige instrument:

Omkring seks eller syv hændelser for hver præstationsdimension, der alle har opfyldt både retranslaterings- og standardafvigelseskriterierne - vil blive brugt som adfærdsmæssige ankre. Det endelige BARS-instrument består af en række lodrette skalaer ved de endelige hændelser. Hver hændelse er placeret på skalaen i henhold til dens middelværdi.

Fordi ovenstående proces typisk kræver en betydelig medarbejderdeltagelse, kan accepten af ​​både tilsynsførende og deres underordnede være større. Foresatte af BARS hævder også, at et sådant system skelner mellem adfærd; præstationer og resultater og dermed kunne danne grundlag for at fastlægge udviklingsmål for medarbejderen. Fordi det er jobspecifik og identiteter observerbar og målelig adfærd; Det er en mere pålidelig og gyldig metode til præstationsvurdering.

Forskere har studeret dette system og konstateret, at systemet med intuitiv appel ikke har vist sig at være bedre end andre metoder til at overvinde raterfejl. En stor ulempe er, at den anvendte adfærd er aktivitetsorienteret snarere end resultatorienteret.

Dette skaber et potentielt problem for vejledere, der foretager evaluering, som kan blive tvunget til at beskæftige sig med medarbejdere, der udfører aktiviteten, men ikke opfylder de ønskede mål. Yderligere er det tidskrævende og dyrt at skabe BARS. Denne metode har ingen klare fordele i forhold til de traditionelle og nemmere metoder til ydeevaluering.

Moderne Metode # 4. Vurdering af MBO:

Målstyring er et dynamisk system, der søger at integrere virksomhedens behov for at præcisere og nå sine overskud og vækstmål med lederens behov for at bidrage og udvikle sig. Det er en krævende og givende stil at styre en virksomhed.

Målstyring (MBO) er en proces om at nå målene inden for en organisation, så ledelsen og medarbejderne køber ind til målene og forstår hvad de er.

Management By Objectives blev først populariseret af Peter Drucker i 1954 i sin bog 'The Practice of Management'.

Som en grundlæggende gennemgang af MBO, George S Odiorne, direktør for Bureau of Industrial Relations ved University of Michigan, indeholder følgende definition:

Systemet for målstyring kan beskrives som en proces, hvor de overordnede og underordnede ledere i en organisation i fællesskab identificerer sine fælles mål, definerer hver enkelt persons hovedansvar af ansvaret med hensyn til de forventede resultater og anvender disse foranstaltninger som vejledninger for drift af enheden og vurdering af hvert enkelt medlems bidrag.

Da de bedste ledere altid har praktiseret målstyring, er cynicens syn på, at det kun er gammel vin i nye flasker, måske gyldig. Det er imidlertid rettidig og nyttigt at omsætte grundprincipper og at vise, at der er en praktisk tilgang, som vil hjælpe alle ledere med at forbedre deres præstationer.

Virksomheder møder øget konkurrencepres og stigende omkostninger, og ledelsens opgave bliver mere kompleks med hurtige ændringer i markeder, teknologi og samfundsmiljø. Alligevel er mange virksomheder tilfredse med at følge tradition baseret på tidligere succes.

Den eksplosive vækst i viden havde ført til mere specialisering, med det resultat at færre generalforvaltere og iværksættertyper bliver produceret. Desuden er tidsintervallet og rækkevidden af ​​målsætninger fastsat af virksomheder ofte farligt begrænset. Målstyring skal skabe et klima af mening, hvor disse og andre problemer anerkendes såvel som tilvejebringelse af rammerne for teknikker til løsning af dem.

MBO kræver ledelsen at fastsætte specifikke målbare mål med hver medarbejder og derefter regelmæssigt diskutere sidstnævntes fremskridt hen imod disse mål. Denne teknik lægger vægt på indbyrdes fastsatte mål (aftalt af både overordnet og medarbejderen), der er håndgribelige, verificerbare og målbare. MBO fokuserer opmærksom på hvad der skal opnås (mål) snarere end hvordan det skal udføres.

Det er således en slags målindstilling og evalueringsprogram med seks trin:

1. Sæt organisatorisk mål,

2. Indstil afdelingsmål,

3. Diskuter afdelingsmål,

4. Definer forventede resultater,

5. Anmeldelser, og

6. Giv feedback.

Men det er ikke en nem opgave at fastsætte klare mål. MBO kræver meget tid at sætte verificerbare mål på alle niveauer i en organisation. I løbet af tiden kan nogle kvalitative aspekter ignoreres (f.eks. Medarbejderindstilling, jobtilfredshed mv.). Ofte kan overordnet sætte mål på højt niveau, mens underordnet kan ønske at have et behageligt niveau. Nogle gange kan kortsigtede mål have forrang over det langsigtede mål.

Den eneste udvej er, at ledere skal forklare på alle niveauer, koordinere og lede programmet på en overbevisende, demokratisk måde. De fælles mål skal være retfærdige og opnåelige. Både overordnede og underordnede bør trænes for at sætte realistiske mål og være bekendt med resultaterne, som de endelig holdes ansvarlige for.

Moderne metode # 5. 360 graders vurdering:

Det mest fremtrædende aspekt inden for præstationsvurdering i dag er teknikken med 360 graders vurdering som forklares nedenfor:

Det er en metode, hvor folk får feedback feedback fra dem på alle sider af dem i organisationen deres chef, kolleger og jævnaldrende og deres egne underordnede. Således kommer tilbagemeldingen fra alle omkring dem, 360 grader. Denne form for præstationsevaluering kan være meget gavnlig for ledere, fordi det typisk giver dem et langt bredere udvalg af præstationsrelateret feedback end en traditionel evaluering.

Hvad er 360 graders feedback?

360-graders feedback er en metode og et værktøj, der giver medarbejderen mulighed for at modtage præstationsfeedback fra hans, vejleder og fire til otte kolleger, rapportering til medarbejdere, kolleger og kunder. De fleste 360-graders tilbagemelding responderes også af hver enkelt person i selvvurdering. 360 grad feedback giver hvert enkelt individ mulighed for at forstå, hvordan andre ser sin effektivitet som medarbejder, kollega eller medarbejder. Den mest effektive proces giver feedback, der er baseret på adfærd, som andre medarbejdere kan se.

Tilbagemeldingen giver indsigt i de færdigheder, adfærd, der ønskes i organisationen, for at opnå mission, vision mål og leve værdierne. Feedbacken er fast plantet i adfærd behov, at overstige kundernes forventninger.

Formålet med tilbagemeldingen er at hjælpe hver enkelt til at forstå styrker og svagheder og at bidrage med indsigt i aspekter af hans arbejde for faglig udvikling. I figur 2.4 nedenfor diskuteres de mulige bedømmere i 360 graders vurderingsmetode.