Bemyndigelse af medarbejdere: Grundlaget, fordele og omkostninger ved bemyndigelse af medarbejdere

Bemyndigelse af medarbejdere: Grundlaget, fordele og omkostninger ved bemyndigelse af medarbejdere!

Selv om empowerment-programmerne oprindeligt blev anvendt i fremstillingssektoren, fungerer ideen også godt for servicesektoren, især for dem, der kræver en høj grad af personlig kontakt med kunderne. Højkontaktydelser giver serveren mulighed for at "læse" kundens behov og skræddersy mere tilfredsstillende oplevelser.

En kyndig, følsom og omsorgsfuld udbyder kan forudse en kundes behov og give et særligt niveau af tilpasning, der fører til glæde hos kunden. Derudover har servicekvaliteten tendens til at være variabel, og medarbejderne kan muligvis hjælpe firmaet med at komme sig ud af serviceproblemer, hvis der gives tilstrækkelig spillerum til at finde tilfredsstillende løsninger.

Bevægelsesbevægelsens ånd er: organisationer, der gør det muligt for deres frontlineansatte at være forpligtet til at betjene kunderne, at træffe beslutninger snarere end at henvende sig til deres vejledere, for at vise individuel ansvarlighed og en vilje til at tage risici frem for at overholde stramt procedurhåndbøger og at have adgang til den information og teknologi, der er nødvendig for at udføre deres arbejde.

Også bemyndigelse bør ikke ses som en erstatning for fastsættelse af kvalitetsdesignproblemer. De bedste produkter og tjenester er dem, der er gjort rigtigt første gang, og det er dyrt og usandsynligt, at kunderne på lang sigt vil tilfredsstille kunderne med at påberåbe sig arbejdet for arbejderne for at klare sig på dårligt designede produkter.

Bemyndigelse i servicevirksomheder har tendens til at fokusere på at udvikle en virksomhedskultur og organisationsstruktur, hvor frontlinksmedarbejdere ivrigt udfører deres opgaver for at tilfredsstille kunderne ved at bruge deres bedste dømmekraft til at skræddersy løsninger, der tilfredsstiller kunden og er virksomhedens bedste interesser.

"Omvendt pyramiden" er et udtryk der almindeligvis bruges til at beskrive forskellen mellem empowerment approach og traditionelle ledelsesstil. I en klassisk hierarkisk organisation går ordrer fra toppen af ​​organisationen og udføres af folket på "bunden". De har ringe skønsbeføjelse i at skifte tjenester, fordi ekspertisen og dermed beslutningstagende myndighed anses for at opholde sig hos toppen af ​​organisationen.

I en bemyndiget organisation er hierarkiet (ofte tegnet som en pyramide) omvendt. Betjening af kunder anses for at være den vigtigste funktion i organisationen, og de personer på forsiden, der leverer det, anses for at være de vigtigste mennesker.

De har brug for uddannelse til at udføre deres job, men når de er uddannet i deres job og organisationens mål, får de autoritet til at gøre, hvad der er nødvendigt for at betjene kunden. Ledelsens rolle i denne struktur er, at facilitator understøtter tjenesteudbyderne med nødvendige ressourcer, herunder information, uddannelse og andre værktøjer, der er nødvendige for at gøre det bedst mulige arbejde for at tilfredsstille kunderne.

Fordele ved empowerment:

Flere former for ydelser skyldes, at medarbejderne har fået succes:

1. Større medarbejdertilfredshed:

Proponenter for empowerment insisterer på, at medarbejderne ønsker at gøre en forskel og at føle sig respekteret. Folk vil have en følelse af kontrol, så de kan tage personlig stolthed i resultaterne i deres hårde arbejde. Ædel ambition, men hvad er der for virksomheden?

Faktisk nok. Ud over det faktum, at sådanne medarbejdere sandsynligvis vil være mere produktive og yde en meget mere tilfredsstillende service til kunderne, kan enorme omkostningsbesparelser realiseres fra lavere fravær og mindre medarbejderomsætning. I industrier, hvor omkostningerne ved ansættelses- og træningsarbejdsarbejdere er høje, kan dette have en væsentlig indvirkning på overskuddet.

2. Større kundetilfredshed:

Medarbejdere, der identificerer sig med deres virksomheds mål, er mere tilbøjelige til at give opmærksom og personlig service. Hvis medarbejderne har autoritet til at reagere hurtigt på kundens særlige behov, kan de øge kundetilfredsheden eller afværge problemer ved at tilpasse sandhedens øjeblik til at glæde kunden for første gang. Men når der opstår problemer, kan evnen til at løse problemer på sporten gøre en potentiel vred kunde til en loyal.

Reduceret medarbejderomsætning kan også være en kilde til forbedret kundetilfredshed. For eksempel foretrækker mange retail banking kunder at udvikle personlige relationer med bankansatte, hvem de kan søge efter råd eller ringe for at løse problemer. Banker med høj medarbejderomsætning har tendens til at fremmedgøre sådanne kunder.

3. Gode ideer til forbedring:

Frontline servicearbejdere kender fra erfaring, hvilke politikker og procedurer der fungerer, og som ikke virker. De kan også have gode ideer til, hvordan man gør tingene bedre. Men hvis de ikke tror på, at de vil blive lyttet til og taget alvorligt, er det usandsynligt, at de går i besvær med at kommunikere deres ideer. En af hjørnestenene i empowerment er åbne kommunikationslinjer mellem frontlinjen og ledelsen. Virksomheder, der udnytter denne værdifulde ressource, vil være langt bedre end dem, der tvinger løsninger fra toppen.

4. Omkostningsbesparelser og produktivitetsforbedringer:

Tiltrækningen af ​​empowerment for mange virksomheder er de potentielle økonomiske fordele. Dedikerede medarbejdere arbejder hårdere end dem, der ikke er ligeglade med deres arbejde. Forskning har vist, at når overordnede deler magt og kontrol med deres underordnede, øges organisatorisk effektivitet.

Medarbejdere, der således er bemyndiget, behøver ikke konstant tilsyn, hvilket gør nogle ledelsesniveauer unødvendige. Disse langsigtede fordele tager en betydelig investering i tid og penge at opnå. Virksomheder, der gør halvhjertede bestræbelser på at styrke sig i håb om hurtigt at opnå et overskud, er dømt til at mislykkes.

Omkostninger til bemyndigelse:

I nogle tilfælde kan modregningskostnader opveje fordelene:

1. Rekrutterings- og uddannelsesomkostninger:

Empowerment stiller nye krav til medarbejderne. De er ansvarlige for at bestemme kundernes behov og i at vise initiativ til at løse serviceproblemer. Ikke alle ønsker disse forpligtelser eller er i stand til at udføre de påkrævede opgaver. Rekruttering skal organiseres for at identificere og tiltrække personer, der vil trives i en bemyndiget organisation.

Denne proces er dyrere end standardrekruttering. Efter ansættelse vil medarbejdere i en bemyndiget organisation have brug for træning for at sikre, at de forstår selskabet og dets produkter, deres roller og begrænsningerne i deres skøn og har de samarbejdsfærdigheder, der er nødvendige for at arbejde effektivt i en sådan kultur. Disse uddannelsesomkostninger er også meget højere end en ikke-bemyndiget medarbejder.

2. Lønomkostninger:

Ansættelse og fastholdelse af medarbejdere med initiativ og evner til at arbejde succesfuldt i en bemyndigende organisation kan kræve højere lønninger. De højere uddannelseskostnader for medarbejderne betyder også, at brug af vikarbureauer ofte ikke er praktisk, og det kan derfor være nødvendigt at holde på en større, periodisk underudnyttet, uddannet arbejdsstyrke.

3. Omkostningerne ved fejl:

Empowering betyder også at give dem mulighed for at lave fejl, hvilket også kan være dyrt. For eksempel kan medarbejdere være overdrevent generøse over for forbrydede kunder, når de hjælper organisationen til at komme sig ud af fejl.

Bemyndigelse af medarbejdere kræver, at firmaet absorberer sådanne fejl som at lære erfaringer, snarere end at bruge dem som grunde til at "straffe de skyldige." Det er træningsrollen, der reducerer forekomsten af ​​sådanne dømmende fejl i fremtiden.

4. Service ineffektivitet og uligheder:

Reduktionen af ​​standardisering og stigning i medarbejdernes skøn, som bemyndigelse bringer kan også føre til dårlig vilje og krav om uretfærdighed, hvis kunder føler, at nogle servere er mere generøse eller hjælpsomme eller imødekommende end andre. Personen på flybillettappen modtager ekstra tid til at imødekomme en særlig anmodning om at omdirigere sit fly kan være glad for den opmærksomme og ressourcefulde agent.

Den lange linje af mennesker, der venter bag ham til tjeneste, kan være mindre entusiastiske. Der er tidspunkter, hvor kunderne foretrækker et maskinelt system, der flytter højt antal kunder effektivt. Under disse omstændigheder vil kunderne acceptere begrænsede muligheder som afvejning for jævnligt kørende operationer. Når planlægningsprocessen har bestemt sig for det rette serviceniveau for virksomhedens strategiske positionering, skal grænserne for medarbejdernes skøn klart undervises i træningssessioner.

5. Rollespænding på medarbejdere:

Når medarbejderne er bemyndiget, skal mellemledere gøre omdannelsen fra at være tilsyneladende for frontlinearbejdere til en facilitator, motivator og coach af frontlinearbejdere. Dette kan blive en meget vanskelig, endog truende ændring for mange ledere. Frontlinearbejdere føler også stress, da de nu skal lære at dømme mellem alternativer, der tilfredsstiller kunder i forhold til dem, der beskytter virksomhedens overskud.