Top 5 mål for præstationsvurdering
Denne artikel sætter lys på de fem bedste mål for præstationsvurdering.
Mål for præstationsvurdering:
- Hjælp tilsynsførende til at observere deres underordnede tættere og gøre et bedre coachingjob
- Motiver medarbejdere ved at give feedback om, hvordan de gør det
- Giv sikkerhedskopieringsdata til ledelsesbeslutninger vedrørende fortjenesteforhøjelser, kampagner, overførsler, afskedigelser og så videre
- Forbedre organisationsudvikling ved at identificere personer med forfremmelsespotentiale og udpege udviklingsbehov
- Etablering af en reference- og forskningsbase for personaleafgørelser
Mål # 1. Hjælpe vejledere til at observere deres underordnede tættere og gøre et bedre coachingjob:
Den kritiske hændelsesvurdering synes at være ideel til dette formål, hvis tilsynsførende kan være overbevist om, at de bør tage sig tid til at søge efter og registrere væsentlige begivenheder. Tidsforsinkelser er imidlertid en stor ulempe ved denne teknik og bør holdes så kort som muligt.
Men på længere sigt vil en vejleder få bedre kendskab til sine egne præstationsstandarder, herunder hans mulige forstyrrelser, da han gennemgår de hændelser, han har registreret. Han kan endda beslutte at ændre eller genopveje sine egne kriterier.
En anden teknik, der er nyttig til coaching formål er selvfølgelig MBO. Ligesom den kritiske hændelsesmetode fokuserer den på den faktiske adfærd og de faktiske resultater, der kan diskuteres objektivt og konstruktivt, med lidt eller ikke behov for en vejleder til at "spille Gud".
Mål # 2. Motiver medarbejdere ved at give feedback om, hvordan de laver:
MBO-tilgangen, hvis den indebærer reel deltagelse, synes at være mest sandsynligt at føre til et indre engagement i forbedret ydeevne. Arbejdsstandardmetoden kan dog også motivere, selv om den er mere tvungen.
Hvis organisationer ønsker at opfylde deres arbejdsnormer, er arbejdsstyrken reduceret, og folk er tvunget til at arbejde hårdere. Den tidligere teknik er mere "demokratisk", mens sidstnævnte teknik er mere "autokratisk". Begge kan være effektive; Begge gør brug af specifikke arbejdsmål eller mål, og begge giver viden om resultater.
Hvis præstationsvurderingsoplysninger skal formidles til underordnede, enten skriftligt eller i et interview, er de to mest effektive teknikker forvaltningsmetoden og den kritiske hændelsesmetode. Sidstnævnte kan ved at formidle ikke kun faktuelle data, men også smag af en tilsynsførers egne værdier og forstyrrelser, være effektive i et område, hvor objektive arbejdsstandarder eller kvantitative mål ikke er tilgængelige.
Mål nr. 3. Giv sikkerhedskopieringsdata til ledelsesbeslutninger vedrørende meritforhøjelser, kampagner, overførsler, afskedigelser og så videre:
De fleste beslutninger, der involverer medarbejdere, kræver en sammenligning af mennesker, der gør meget forskellige former for arbejde. I den henseende er de mere specifikt jobrelaterede teknikker som målstyring eller arbejdsnormer ikke hensigtsmæssige, eller, hvis de anvendes, skal suppleres med mindre begrænsede metoder.
Til forfremmelse til tilsynspositioner kan formularen for tvangsvalg, hvis den er omhyggeligt udviklet og valideret, vise sig bedst. Men vanskeligheden og omkostningerne ved at udvikle en sådan form og modstanden af ratifikatorer til dens anvendelse gør det upraktisk undtagen i store organisationer.
Virksomheder, der står over for problemet med at vælge promoverbare mænd fra en række afdelinger eller divisioner, kan overveje at bruge et vurderingscenter. Dette minimerer bias som følge af forskelle i afdelingenes "synlighed" og udvider puljen af potentielle promotorer.
Den bedste vurderingsmetode for de fleste andre ledelsesbeslutninger vil sandsynligvis indebære en meget simpel form for grafisk form eller en kombineret grafisk og essayform. Hvis dette suppleres med brug af feltrevisioner, vil det blive målbart styrket.
Efter de individuelle vurderinger skal grupperne af tilsynsførere derefter blive bedt om at rangordne de personer, de har bedømt, ved hjælp af en teknik som alterneringsplacering eller parret sammenligning. Poolede eller gennemsnitlige placeringer vil så tilbøjelige til at annullere de mest ekstreme former for bias og skulle give retfærdige og gyldige ordre af fortjeneste lister.
Mål # 4. Forbedre organisationsudvikling ved at identificere personer med salgsfremmende potentiale og fastlægge udviklingsbehov:
Sammenligning af mennesker til fremme formål er allerede blevet diskuteret. Identifikation af uddannelses- og udviklingsbehov vil sandsynligvis være bedst - og helt enkelt - komme fra essaydelen af den kombinerede grafiske / essay-ratingformular, der anbefales til det tidligere mål.
Mål nr. 5. Etablering af en reference- og forskningsbase for personaleafgørelser:
Til dette mål er den enkleste form den bedste form. En grafisk / essay kombination er tilstrækkelig til de fleste reference formål. Men order-of-merit løn rangeringer bør bruges til at udvikle kriterium grupper af gode og dårlige kunstnere.
Formelle systemer til vurdering af præstationer er hverken værdiløse eller onde, som nogle kritikere har antydet: eller er de panaceas, som mange ledere måtte ønske. Et formelt bedømmelsessystem er i det mindste et prisværdigt forsøg på at gøre synlige og dermed forbedrede et sæt af væsentlige organisationsaktiviteter.
Personlige vurderinger af medarbejdernes præstationer er uundgåelige, og subjektive værdier og falsk menneskelig opfattelse er altid involveret. Formelle bedømmelsessystemer, i det omfang de bringer disse opfattelser og værdier ind i det åbne, gør det muligt for i det mindste at nogle af de iboende fordomme og fejlen anerkendes og afhjælpes.
Ved at forbedre sandsynligheden for, at god ydeevne vil blive anerkendt og belønnet og dårlige præstationer rettet, kan et solidt evalueringssystem bidrage både til organisatorisk moral og organisatorisk ydeevne.
Desuden behøver alternativet til et dårligt vurderingsprogram ikke at være noget vurderingsprogram overhovedet, som nogle kritikere har foreslået. Det kan og burde være et bedre vurderingsprogram. Og det første skridt i den retning er en tankevækkende tilpasning af praksis til formål.
jeg. Uafhængig evaluering og udvikling:
Mange bedømmelsessystemer utilsigtet tvinger blandingen af dommer og hjælperes roller. Den åbne problemløsende dialog, der kræves for at opbygge et forhold og udvikle underordnede, bør planlægges på et andet tidspunkt end det møde, hvor tilsynsføreren informerer underordnet om hans samlede evaluering og dens konsekvenser for vigtige belønninger.
ii. Vælg passende præstationsdata:
Adfærdskvalitetsskalaen, de kritiske hændelsesmetoder og forskellige MBO-teknikker styrer evalueringsdiskussionen med henblik på at gennemgå specifikke opgaver eller tilbagemeldinger, som både er mindre truende og mere nyttige for den person, der ønsker at forbedre ydeevnen. Et omfattende præstationsstyringssystem kan omfatte MBO og adfærdsmæssige vurderinger, som henholdsvis er et middel til at styre hvad og hvordan medarbejders opgaverelaterede adfærd.
iii. Separate Evalueringer af Ydelse og Potentiale:
Nuværende resultater, målt ved opnåelse af resultater, er ikke nødvendigvis korreleret med potentialet for forfremmelse. Separation af vurderinger af præstationer og potentielle militser mod overlegen er i gennemsnit hans ubevidste vurdering af disse kvaliteter og øger sandsynligheden for en konstruktiv, ikke-defensiv dialog.
iv. Anerkend individuelle forskelle i systemdesign:
Personer adskiller sig i deres behov for præstationsevaluering og udvikling, fx personer, der er højt i "nach", kan kræve hyppigere tilbagemelding. Inden for tilladte grænser bør vurderingspolitikker give ledere mulighed for at anvende forskellige metoder afhængigt af, hvilken medarbejder der vurderes.
v. Opadgående vurdering:
En måde at mildne hæmningerne til den overordnede underordnede magt ubalance er at bede underordnede at vurdere deres vejledende; dette tillader påvirkning af deres miljø og kan øge motivationen til at indlede evalueringsprocessen åbent; giver vejlederen mulighed for at "model" den ikke-defensive adfærd, der er afgørende for en reel dialog.
