Top 5 fordele ved Coaching en Manager

Denne artikel sætter lys på de fem bedste fordele ved coaching en manager. Fordelene er: 1. Problemidentifikation 2. Parameterindstilling 3. Strategisk udvikling 4. Øget deltagelse 5. Overvågning.

Fordel # 1. Problemidentifikation:

Leder og ledere sidder sammen for at identificere problemer og områder for forbedring og sætte mål - korte mål samt langsigtede mål med målbare indikatorer til regelmæssigt at overvåge fremskridt, der bidrager til performance review.

Fordel # 2. Parameterindstilling:

Lederen og administrerende direktører sidder sammen, fastsætter parametre for at beslutte de ting, der skal læres, aktiviteter, der skal gennemføres, timings, hvem vil tage initiativ på hvilke områder mv.

Fordel # 3. Strategiudvikling:

Leder og ledelse deltager i fællesskab i problemløsning: Hjælp ledelsen til at udvikle strategier for ændringer i præstationer og adfærd i bestemte situationer. Gennem aktiv lytning, spørger udforskende spørgsmål, kontrollerer implikationer af leders ideer og deling af personlige erfaringer i lignende situationer, gør coachlederen det muligt for administratoren at opdage læring.

Fordel # 4. Øget deltagelse:

Lederen tilskynder og bemyndiger managee til at frivillige risikovilligelse og påtage sig nye ansvarsområder. Lederen overholder ledelsens autonomi i læringsprocessen og giver maksimalt plads til ledelsen til at sætte en dagsorden og tage initiativ. Han alligevel konstant vagter mod en over-entusiastisk eller en desperat styrer, der kaster ud i svigtige oplevelser.

Lederen hjælper med at styrke og afklare læring ved at bede lederen om at opsummere vigtige point, der er lært under hver coaching session, og ved at opfordre ham til at lave noter om handlinger, der skal træffes af ham inden næste session.

Lederen forbedrer managee's bevidsthed om sit potentiale i det nuværende job og evner til at påtage sig større ansvar. Lederen giver rådgivning, når han specifikt anmoder om, men ikke skænker, foreskriver eller tilbyder færdige løsninger.

Fordel # 5. Overvågning:

Overordnet og ledelsen overvåger fremskridt i fællesskab. Nogle mennesker forstår coachingprocessen på samme måde som performance management selv: indstilling af opgaver, overvågning af fremskridt og læring ved at gøre det. Kun det, det primære formål med denne proces er at lære.

Af hensyn til processens lighed er det ikke svært at kombinere coaching og performance management:

Ved indstilling af Opgaver:

(a) En sådan opgave har et læringsmål.

(b) Hver opgave er i overensstemmelse med ledernes evne til at lære; det bygger på hans erfaring og reagerer på hans udviklingsbehov.

(c) Hver opgave er målbar og i stand til at overvåge tidsplaner, rapporter, udarbejdelse af oplysninger mv.

I overvågningsprocessen:

(a) Regelmæssige eller periodiske evalueringsmøder gennemføres for at diskutere fremskridt på læringsdagsordenen.

(b) Lederen bevarer at give svar på ledelsens problemer til et tidspunkt, hvor administratoren har udtømt alle mulige ressourcer. Denne søgning efter svar på problemer er en vigtig læringsproces, og en god coach interfererer ikke med denne proces.

Da coaching er en støttende aktivitet, har administratoren tillid til, at lederen vil give ham mulighed for at eksperimentere med sine egne ideer. Lederen hjælper løbende med at styre i processen med udforskning ved at stille relevante spørgsmål.

I at lære af at gøre:

(a) Revisionsmøde ved afslutningen af ​​opgaverne.

(b) Lederen og ledelsen skal finde ud af, hvad der fungerede godt, hvad gjorde det ikke - og hvorfor? Det er vigtigt at kende årsagerne til succes, så disse bruges til at styrke eksisterende kompetencer, ligesom det er vigtigt at kende årsagerne til problemer eller årsager til svigt, så de bruges til at udvikle alternative tilgange. Begge er ligeledes en del af læring, der er nødvendig for at forbedre fremtidens præstationer.

Formålet med coaching er at hjælpe en klient til at forbedre jobkendskabet, færdighederne eller holdningerne til at gøre tingene anderledes - med rette og bedre og til at stoppe med at gøre tingene fejlagtigt eller ineffektivt.

Coaching, som problemløsning er en tre-trins proces, der involverer:

jeg. Klar forståelse og definition af præstationsproblemet, dens diagnose eller analyse og blandt andet at kontrollere, at coaching er faktisk den rigtige strategi til at håndtere det aktuelle problem. På dette stadium er ledelsen også i stand til at acceptere problemet og dets konsekvenser for at udvise god præstation, og i sidste ende for karriereudvikling i organisationen.

ii. Diskussion eller arbejde med ledelsen om at tilvejebringe nødvendige i form af viden, færdighed eller holdningsændring, hvilket resulterer i en handlingsplan for ændringsprocessen. Under samspillet deler leder og administrerende direktør deres særskilte perspektiver på præstationsproblemet og forsøger et fælles perspektiv.

De er derefter enige om, hvad der vil være en gensidig tilfredsstillende løsning på det præstationsproblem, som administrerende kan udføre. Dette indikerer, at coaching involverer-lederens input, der kan udstyre managee til bedre at håndtere præstationsproblemet. Denne interaktion konkluderes med en handlingsplan for ledelsen, som omfatter en overvågningsmekanisme for at se fremskridt i arbejdet.

iii. Overvågning af ændringsprocessen og korrektion efter behov.

Al dialog er mere effektiv, når fysisk opstilling er befordrende: de to vender hinanden og ingen fysiske barrierer, som skriveborde, deler de to og de diskuterer tingene åbent uden tøven eller frygt.

Et andet behov for effektiv coaching - som i alle dyadisk-hjælpsomme situationer - skaber interpersonel rapport, der viser interesse, hyppig øjenkontakt og advarselposition, observerer managee-reaktion og kropssprog for at forstå, hvad der foregår i ledelsens sind, er andre lederadfærd det hjælper. At skrive korte noter er en positiv indikator for interesse på en del af både lederen og administrerende direktør.

Nogle funktionsmangler hos en leder kan tydeligt angive, om ledelsen har brug for færdighedsudvikling eller holdningsændring. I andre tilfælde kan valget måske ikke være alt det klart, det er normalt bedre og enklere at forsøge færdigheder først. Bygningsevner er meget nemmere end at ændre holdninger. Hvis færdighedsbygning ikke forbedrer præstationen, skal chefen deltage i holdningsændringen, hvilket er meget langsommere og sværere.

Markeret forringelse af adfærd eller ydeevne hos en sædvanligvis kompetent og pålidelig leder er sandsynligvis ikke et færdighedsrelateret problem. Han kan gå igennem en vanskelig fase i familien eller med kolleger, føler sig utilfreds eller utilfreds i organisationssituationen.

Dette er i det væsentlige en mentorforudsigelse, hvor den administrerende af en eller anden grund føler sig hæmmet fra at søge lederens hjælp. Hvor mentorfunktionen ikke er tilgængelig eller tilgængelig, kan det blive nødvendigt for lederen at åbne døren for dialog.