Top 13 traditionelle metoder til præstationsvurdering

Denne artikel sætter lys på de tre tretten traditionelle metoder til præstationsvurdering. Nogle af de traditionelle metoder er: 1. Fortrolige rapport 2. Gratis form Essay Metode 3. Straight Ranking Method 4. Alternativ Ranking Metode 5. Parret Sammenligningsmetode 6. Forced Distribution Method 7. Forced Choice Distribution Method 8. Grafisk Rating Skala Metode 9 . Checkliste og vægtet tjekliste m.fl.

1. Fortrolige rapport:

Det bruges mest i regeringsorganisationen. Det er en detaljeret rapport udarbejdet af medarbejderens nærmeste chef i slutningen af ​​hvert år. Denne rapport fremhæver de underordnede styrker og svagheder. I denne rapport registreres indtryk af underordnet i overordnede sind. Det giver ikke nogen feedback til medarbejderen.

Vurderingen er ikke særlig sikker på, hvorfor hans vurderinger er forringet trods hans bedste indsats, hvorfor andre er bedømt højt sammenlignet med ham, hvordan man retter sig om hans fejl, hvis nogen. Kriterierne for evaluering er ikke afsløret. Analysen foretaget af en overordnet kan være subjektiv. I henhold til ændringerne i lovnormerne beskrives nu de negative punkter i en fortrolig rapport til bedømmelsen.

En stikprøve af fortrolige rapport er angivet nedenfor:

2. Gratis form Essay Metode:

I denne metode bliver rater bedt om at udtrykke de stærke såvel som svage punkter i medarbejderens adfærd. Denne teknik bruges normalt med en kombination af den grafiske rating skala, fordi rateren kan uddybe skalaen ved at underbygge en forklaring på sin bedømmelse.

Under forberedelsen af ​​essayet vurderer rater følgende punkter:

a) Medarbejdernes erhvervskendskab og potentiale

b) Medarbejdernes forståelse af virksomhedens programmer, politikker, målsætninger mv.

c) Medarbejderens forhold til kolleger og overordnede.

d) Medarbejderens generelle planlægning, organisering og styring af evner.

e) Holdninger og opfattelser af medarbejderen generelt.

Essay evaluering er en ikke-kvantitativ teknik. Denne metode er fordelagtig i mindst en forstand, dvs. essayet giver en stor del information om medarbejderen og afslører også mere om evaluatoren.

Stadig denne metode har nogle smuthuller:

a) Det er yderst subjektivt og vejledende kan skrive en forudindtaget rapport. Sycophants vil blive vurderet mere positivt end andre medarbejdere.

b) Nogle evaluatorer kan være fattige skriftlige essays. Andre kan være overfladiske i forklaring og bruge blomstrende sprog, der muligvis ikke afspejler den faktiske præstation

c) Det er en tidskrævende proces, da man kræver tid til at forberede et essay.

d) Ønskede oplysninger er muligvis ikke tilgængelige systematisk, når det kræves til kompilering

e) Nogle evaluatorer kan springe over de punkter, der skal fremhæves i essayet.

3. Straight Ranking Method:

Det er den ældste og enkleste præstationsvurdering, hvorigennem manden og hans præstation betragtes som en enhed af rateren. Der er ikke gjort noget forsøg på at fractionalisere kursen eller hans præstationer; den "hele mand" er sammenlignet med "hele mannen", der er rangordningen af ​​en mand i en arbejdsgruppe er gjort mod en anden. Den relative stilling for hver mand testes med hensyn til hans jobpræstationer mod en anden medlem af en konkurrencedygtig gruppe ved at placere ham som nummer et eller to eller i den samlede gruppe.

Dette er den enkleste metode til at adskille de mest effektive fra de mindst effektive; og relativt let at udvikle og bruge. Hovedbegrænsningen af ​​denne metode er, at det i praksis er meget vanskeligt at sammenligne et enkelt individ med mennesker med varierende adfærdskarakteristika.

Denne metode fortæller kun om de gode aspekter af en persons adfærd, men hvad med den værre del. Det er svært at vurdere, når man skal vurdere en stor gruppe. Rangeringssystemet eliminerer ikke snapdomme, og det giver heller ikke os en systematisk procedure til bestemmelse af underordnede relative rækker. For at afhjælpe denne mangel er den parrede sammenligningsteknik blevet udviklet.

4. Alternativ Ranking Metode:

Placering af medarbejdere fra bedste til værste på egenskab eller træk er en anden metode til evaluering af medarbejdere. Da det normalt er lettere at skelne mellem de værste og bedste medarbejdere end at rangere dem, er en alterneringsplacering metode mest populær. Først skal du liste alle underordnede, der skal bedømmes, og krydse derefter navnene på nogen, der ikke er kendt, godt nok til at rangere.

Derefter angiver den medarbejder, der er den højeste på karakteristika, der måles, og også den, der er den laveste, på en form som den i figur 2.2. Vælg derefter den næsthøjeste og den næst laveste, skifte mellem højeste og laveste, indtil alle medarbejdere, der skal vurderes, er blevet placeret.

5. Parret sammenligningsmetode:

Ved denne teknik sammenlignes hver medarbejder hver enkelt træk med alle andre personer parvis ad gangen. Med denne teknik er dommen lettere og enklere end med den ordinære rangeringsmetode. Nej. af gange en person er sammenlignet med en anden er talet på papir. Disse nej. s giver rangnummeret for hver gruppe.

For at illustrere metoden, lad os sige, at vi har fem medarbejdere: Fru Arti, Fru Maria, Fru Rita, Mr. Ram og Mr. Kumar. Vi anfører deres navne på venstre side af arket. Vi sammenligner Arti med Maria på det kriterium, vi har valgt, siger, kvaliteten af ​​arbejdet. Hvis vi føler Arti er mere værdifuld end Maria, sætter vi en tally (i den givne udstilling er tally vist ved '+' og '-signs) ved siden af ​​Artis navn. Vi sammenligner derefter Arti med Rita, med Ram, og med Kumar. Processen gentages for hver enkelt person.

Resultaterne er tabuleret, og rækker er tildelt hver enkelt person. Manden med de mest talrige er den mest værdifulde person, i hvert fald i raterens øjne; Manden uden nogen tallies betragtes som den mindst værdifulde person. Denne metode er ikke egnet til store organisationer.

Både rangeringsteknikker, især når de kombineres med flere placeringer (dvs. når to eller flere personer bliver bedt om at lave uafhængige placeringer i samme arbejdsgruppe og deres lister er gennemsnitlige), er blandt de bedste tilgængelige for at generere gyldige rangordnede rangeringer til løn administration formål.

6. Forced Distribution Method:

Denne metode blev udviklet af Joseph Tiffin. Dette system bruges til at eliminere eller minimere raterens bias, så alt personale ikke må placeres ekstreme ender. Normalt er de to kriterier, der bruges her til bedømmelse, jobbet ydeevne og fremme. Endvidere anvendes en fempoint-performance skala uden at nævne beskrivende udsagn. Arbejdere er placeret mellem de to ekstremer af 'god' og 'dårlig' præstation.

For eksempel kan arbejderne med enestående fortjeneste placeres øverst 10% af skalaen. Resten kan placeres til 20% -good, 40% -outstanding, 20% -fair og 10% -poor. For at være specifik, forudsætter den tvungne distributionsmetode, at alle topklassearbejdere skal gå til den højeste 10% 'grade; 2, 0% ansatte skal gå til næste højeste klasse og så videre.

En anden vigtig faktor i denne metode er fremme. Medarbejdere kan klassificeres efter deres salgsfremmende fordele. Skalaen til dette formål kan bestå af tre punkter nemlig (sandsynligvis salgsfremmende materiale og muligvis ikke reklamemateriale og ganske usandsynligt reklamemateriale.)

Et stærkt positivt punkt til fordel for den tvungne distributionsmetode er det ved at tvinge fordelingen i overensstemmelse med forudbestemte procentdele; problemet med at gøre brug af forskellige ratere med forskellige skalaer undgås. Yderligere er denne metode værdsat på den baggrund, at den har tendens til at eliminere rater bias.

Begrænsningen af ​​at anvende denne metode i lønadministration er dog, at den kan resultere i lav moral, lav produktivitet og høj fravær. Medarbejdere, der føler at de er produktive, men finder sig selv placeret i en lavere klasse end forventet føler sig frustreret og udviser, over en periode, modvilje mod at arbejde.

Generelt antages det, at medarbejdernes ydeevne svarer til en klokkeformet kurve. For eksempel kan følgende fordeling i fig. 2.1 antages at eksistere:

en. Fremragende 10%.

b. God 20%.

c. Gennemsnitlig 40%.

d. Under gennemsnittet 20%.

e. Utilfredsstillende 10%.

7. Tvunget valgfordelingsmetode:

Denne metode blev udviklet for at eliminere forspænding og overvejelsen af ​​høje vurderinger, der kan forekomme i nogle organisationer. Det primære formål med denne metode er at rette raterens tendens til at give ekstreme ratings.

Denne metode gør brug af flere sæt par sætninger, hvoraf to kan være positive og to negative, og rateren bliver bedt om at angive, hvilken af ​​de fire sætninger der er mest og mindst beskrivende for en bestemt arbejdstager. Faktisk er udsagnsposterne jordet på en sådan måde, at rateren ikke nemt kan bedømme hvilke udsagn der gælder for den mest effektive medarbejder.

Exihibit 2, 4:

Tvunget valgelementer.

De gunstige kvaliteter tjener et plus-kredit, og de ugunstige tjener det modsatte. Arbejdstageren får en samlet plusbedømmelse, når de positive faktorer tilsidesætter de negative eller når en af ​​de negative sætninger er markeret som værende ubetydelig.

Metoden har visse ulemper som f.eks. Mens man vælger fra et af udsagnene, er rateren ikke i stand til at introducere personlig bias eller haloeffekt.

8. Grafisk vurdering Skalemetode:

Udtrykket bruges til at definere den ældste og mest anvendte præstationsvurderingsmetode. En række karaktertræk kan anvendes i disse typer ratingapparater, hvoraf det mest almindelige er mængden og kvaliteten af ​​arbejdet. Vurderingskalaerne kan også tilpasses ved at inddrage træk, som virksomheden anser for vigtige for effektiviteten på jobbet.

Evaluatorerne får en graf og bedt om at vurdere medarbejderne på hver af de karakteristika. Antallet af egenskaber kan variere fra et til et hundrede. Bedømmelsen kan være en matrix af bokse til evaluatoren for at afkrydsse eller en søjlediagram, hvor evaluatoren kontrollerede en placering i forhold til bedømmernes rating. Under denne metode bruges en trykt form som vist nedenfor til at vurdere en medarbejders ydeevne.

Fra de grafiske ratingskalaer kan uddrag opnås om medarbejdernes præstationsstandarder. For eksempel, hvis medarbejderen har alvorlige huller i teknisk-faglig viden; mangler viden til at medføre en stigning i produktiviteten er tilbageholdende med at træffe beslutninger alene; afviser at acceptere ansvar undlader at planlægge fremadrettet effektivt affald og misbrug af ressourcer mv., så kan det sikkert udledes, at medarbejdernes præstationsstandarder er dystre og skuffende.

Vurderingskalaen er den mest almindelige metode til evaluering af medarbejderens præstationer i dag. Et positivt punkt til fordel for ratingskalaen er, at det er let at forstå, let at bruge og tillader statistisk tabulering af antal medarbejdere. Når vurderinger er objektive af naturen, kan de effektivt bruges som evaluatorer.

Den grafiske vurderingskala kan dog lide af en langvarig ulempe, det vil sige, at det kan være vilkårlig, og vurderingen kan være subjektiv. Et andet fald er, at hver karakteristik er lige så vigtig i evalueringen af ​​medarbejderens præstationer og så videre.

9. Checkliste og vægtet tjekliste:

Udtrykket bruges til at definere et sæt adjektiver eller beskrivende udsagn. En tjekliste repræsenterer i sin enkleste form et sæt mål eller beskrivende udsagn om medarbejderen og hans adfærd. Hvis rederen mener stærkt, at medarbejderen har et bestemt noteret spor, kontrollerer han varen; Ellers forlader han varen tom.

En nyere ændring af checklistemetoden er den vægtede liste. Under dette kan værdien af ​​hvert spørgsmål vægtes ens, eller visse spørgsmål kan vægtes tungere end andre. Nedenstående er nogle af prøveproblemerne i tjeklisten.

Eksempel 2.1 :

en. Er medarbejderen virkelig interesseret i den tildelte opgave? J / N

b. Respekterer hans kolleger ham? J / N

c. Respekterer han sine overordnede? J / N

d. Gør han hyppige fejltagelser? J / N

Vurderingsscoren fra tjeklisten hjælper lederen med at evaluere medarbejdernes præstation. Bortset fra den lette at betjene, har denne metode nogle begrænsninger. Rateren kan være forspændt i at skelne mellem positive og negative spørgsmål. Han kan tildele spørgsmålstegnede forudindstillede vægte. En anden begrænsning kan være, at det er tidskrævende og dyrt. Endelig er det svært for lederen at samle, analysere og veje en række udsagn om medarbejderens egenskaber, bidrag og adfærd.

10. Kritisk Incident Metode:

Udtrykket bruges til at beskrive en metode til præstationsvurdering, der har lister over udsagn om meget effektiv og meget ineffektiv adfærd for medarbejdere. Disse kritiske hændelser eller begivenheder repræsenterer medarbejdernes udestående eller dårlige adfærd på jobbet. Listerne er blevet kombineret i kategorier, som varierer med jobbet.

Når kategorierne er blevet udviklet, og der er blevet fremlagt udsagn om effektiv og ineffektiv adfærd, udarbejdede evaluatøren en logbog for hver medarbejder. I evalueringsperioden registrerede evaluatoren eksempler på kritisk adfærd i hver af kategorierne, og loggen bruges til at evaluere medarbejderen ved udgangen af ​​evalueringsperioden.

Kumar, der er blevet vurderet som noget upålidelig, undlader at opfylde flere deadlines i bedømmelsesperioden. Hans vejledende noterer sig disse hændelser og er nu udarbejdet med hårde faktuelle data: "Kumar, jeg vurderede dig på pålidelighed, fordi du ved tre forskellige lejligheder i de sidste to måneder fortalte mig, at du ville gøre noget, og du gjorde det ikke" Det gør jeg ikke.

I stedet for at argumentere over træk handler diskussionen nu om den faktiske adfærd. Kumar har muligvis misforstået vejlederen eller har gode grunde til hans tilsyneladende "upålidelighed". Hvis det er tilfældet, har han nu mulighed for at svare. Hans præstation, ikke hans personlighed, bliver kritiseret.

Han ved specifikt, hvordan man skal udføre anderledes, hvis han vil blive bedømt højere næste gang. Selvfølgelig kan Kumar føle, at tilsynsføreren bruger uforholdsmæssigt høje standarder til at evaluere hans præstationer. Men i det mindste ville han bare vide, hvad disse standarder er.

Der er dog flere ulemper ved denne tilgang. Det kræver, at tilsynsmyndigheder afprøver hændelser på en daglig eller i det mindste en ugentlig basis. Dette kan blive en opgave. Desuden behøver den kritiske hændelsesbedømmelsesteknik ikke, men kan føre til, at en vejleder forsinker tilbagemelding til medarbejderne. Og det er næppe ønskeligt at vente seks måneder eller et år for at konfrontere en medarbejder med en fejl eller fejl.

Endelig fastsætter tilsynsføreren standarderne. Hvis de virker uretfærdige over for en underordnet, er han måske ikke mere motiveret, hvis han i det mindste har noget at sige ved at indstille eller i det mindste acceptere de standarder, som han dømmes til.

11. Gruppevalueringsmetode:

Ved denne metode vurderes en medarbejder af en gruppe af bedømmere. Denne gruppe består af medarbejderens nærmeste vejleder, andre tilsynsførende, der har tæt kontakt med medarbejderens arbejde, leder eller afdelingschef og konsulenter.

Afdelingsleder eller teamleder og nærmeste chef kan fungere som koordinator for gruppens aktiviteter. Denne gruppe bruger en af ​​flere teknikker diskuteret tidligere. Den umiddelbare vejleder oplyser andre medlemmer om jobkarakteristika, krav, præstationsstandarder mv.

Så vurderer gruppen medarbejderens præstationer, sammenligner den faktiske præstation med standarder, finder ud af afvigelserne, diskuterer årsagerne derfor foreslår måder til forbedring af ydeevne, udarbejder en handlingsplan, undersøger behovet for ændring i jobanalysen og standarderne og anbefaler ændringer, hvis det er nødvendigt

Denne metode eliminerer personligt bias i vid udstrækning, da flere ratere vurderer ydeevnen, men det er en meget tidskrævende proces.

12. Field Review Metode:

Hvor subjektive præstationsforanstaltninger anvendes Der er mulighed for raters forstyrrelser, der påvirker evalueringsprocessen. For at undgå dette bruger nogle medarbejdere feltrevisionsmetoden. Her går en veluddannet, dygtig repræsentant for HR-afdelingen ind i feltet og hjælper linjelederne med deres vurderinger af deres respektive underordnede.

HR-specialisten anmoder direkte tilsynsførende om specifikke oplysninger om medarbejderens præstationer. På baggrund af disse oplysninger udarbejder ekspert en rapport, som sendes til vejlederen for gennemgang, ændringer, godkendelse og diskussion med den medarbejder, der bliver bedømt. Vurderingerne udføres på standardiserede formularer. De vurderinger, der er trukket ud fra denne vurderingsmetode, er mere pålidelige. Men brugen af ​​HR-eksperter gør denne tilgang dyre og upraktisk for mange organisationer.

13. Narrative Forms:

Nogle arbejdsgivere bruger fortællingsformer til at evaluere personale. For eksempel viser formularerne i udstilling 2.8 den præstationsforbedringsplan, der anvendes af et multinationalt selskab for at vurdere fremskridt og udvikling af sine fritagne medarbejdere.

Vejlederen bliver bedt om at:

jeg. Vurder medarbejdernes præstationer med hensyn til standarder og

ii. Nuværende kritisk eksempel og en forbedringsplan designet til at hjælpe medarbejderen med at opfylde eller overgå disse positionsstandarder.

En sammenfattende præstationsvurdering diskussion fokuserer derefter på problemløsning.

Arbejdsstandarder tilgang :

I stedet for at bede medarbejderne om at fastsætte deres egne præstationsmål, fastsætter mange organisationer målte daglige arbejdsstandarder. Kort sagt fastlægger arbejdsstandardteknikken arbejds- og personalemålsætninger med det formål at forbedre produktiviteten. Når det er realistisk brugt, kan det muliggøre en objektiv og præcis vurdering af medarbejderes og tilsynsførendes arbejde.

For at være effektive skal standarderne være synlige og retfærdige. Derfor bruges der meget tid på at observere medarbejderne på jobbet, forenkle og forbedre jobbet, hvor det er muligt, og forsøge at nå frem til realistiske outputstandarder.

Det er ikke klart, at arbejdsstandarderne i alle tilfælde er blevet integreret med et organisationspræstationsvurderingsprogram. Men da arbejdsstandardprogrammet giver hver medarbejder et mere eller mindre komplet sæt arbejdsopgaver, forekommer det kun naturligt, at tilsynsmyndighederne i sidste ende vil relatere præstationsvurdering og interviewe kommentarer til disse opgaver. Jeg forventer, at dette sker i stigende grad, hvor der findes arbejdsstandarder. Brug af arbejdsstandarder bør gøre præstationsinterviews mindre truende end brugen af ​​personlige, mere subjektive standarder alene.

Den mest alvorlige ulempe synes at være problemet med sammenlignelighed. Hvis man vurderes på forskellige standarder, hvordan kan bedømmelserne bringes sammen til sammenligning, når der skal træffes beslutninger om kampagner eller lønforhøjelser? Til disse formål er en form for rangering nødvendig.