En tredimensionel model af en læringsorganisation

En typisk læringsorganisationsmodel følger normalt en tredimensionel tilgang, det vil sige individuel, team og organisatorisk læring. Investorer i folks tilgang er designet til at støtte handlingsplaner for organisationsudvikling for at maksimere menneskelige ressourcer.

Dette overholder de overbevisninger, som organisationer kan forbedre ved at maksimere menneskelig talent og potentialer. Modellen er baseret på integration af strategier inden for individuel, team- og organisatorisk læring (se figur 17.1). Figur 17.1 viser en tredimensionel model af læringsorganisation. Her lægges vægt på at lære og ikke træne. Det primære fokus er på de vigtigste ingredienser i læringsprocessen og hvordan de lettes.

1. Individuel læring:

Det er vigtigt, at alle organisationer, der ønsker at blive lærende organisationer, skal støtte og opretholde læring af alle sine medarbejdere. Personlige udviklingsplaner fungerer som gode platforme for at skabe miljøer, hvor alle medarbejdere vurderer deres egen vækst gennem læring.

Sådanne initiativer bør også indebære et øget ansvar for at styre individernes egen læring og er et centralt succeskriterium for håbende læringsorganisationer. Traditionelle uddannelsesprogrammer, hvor organisationer bruger dem, spiller ofte en vigtig rolle i den enkelte læringsdimension.

Et uformelt læringsmiljø, når det integreres med ansvarets opgaver, fremmer uden tvivl individuel læring. Men det væsentligste aspekt ved den enkelte læring ligger i formelle undervisning og træning. For at fremme individuel læring træner organisationer derfor deres arbejdskraft til at forstå nye roller og erhverve nye færdigheder med en bæredygtig langsigtet tilgang for at forblive konkurrencedygtige på markedet.

2. Team Learning:

Hold er en samling af individer, der er drevet af fælles mål. Således er teams separate enheder af personer med kollektive mål at opnå. Dagens organisationer er meget afhængige af teamwork. Teamindlæring kræver, at organisationer sikrer overførsel af læringserfaringer mellem holdmedlemmerne og også mellem forskellige hold.

Den eneste forskel mellem holdindlæring og individuel læring er indflydelsen af ​​sociale effekter. At samle viden, forstå grænserne for holdets kendskab til en given situation og deling af mulige løsninger på et givet problem er alle nøgleelementer i teamindlæringsmiljøer. Ved holdindlæring skal vi også anerkende vigtigheden af ​​mindretals synspunkter (hvor det er relevant) og udvikle alternative perspektiver og muligheder.

3. Organisatorisk læring:

Organisatorisk læring har fire komponenter som forklaret nedenfor:

Nye systemer og strukturer:

Nye systemer og strukturer påvirker læring af enkeltpersoner og hold. Systematisk tænkning med it-aktiveret kommunikation sikrer fri og lateral strøm af information i organisationen for at opmuntre læringsmiljøet. En god intern kommunikation i en organisation øger grænsefladen mellem folket, systemerne og strukturerne og bygger deres evner til at forstå de skiftende krav.

Med teknologibesparelser kan organisationer også lette deres videnopbevaringssted til at dele med alle medlemmerne, hvilket gør det muligt at dokumentere, gemme og hente (til tider af fornødent omfang) det samme. Medarbejdere har adgang til læringsmaterialer på realtid for at udvikle deres forståelse.

Nye processer:

Lærende organisationer støtter indlæringen af ​​enkeltpersoner og hold og vurderer, hvordan de har lært de nye opgaver og ansvar. Ligesom en åben organisation med grænseoverskridende delsystemer efterligner læringsorganisationer de bedste praksis fra andre sammenlignelige organisationer, forstår, hvordan markedsmæssige og andre økonomiske faktorer er blevet indarbejdet af dem, og hvilke nye fremgangsmåder de har vedtaget for at imødekomme kundernes behov og leverandører.

På den måde forstår en læringsorganisation kravene i de nye processer. Vedtagelse af enhver ny proces ændrer grænsefladen mellem organisationer og miljø. Og en vellykket adoption kræver at praktisere filosofien om læringsorganisationer.

Nye værdier:

Nye systemer og strukturer og de nye processer skaber naturligvis nye værdier. Medlemmer af organisationerne skal forpligte sig til disse nye værdier og udnytte læringsmulighederne. Vedtagelsen af ​​nye værdier kræver også adfærdsændringer og udvikler en gensidig tillid blandt medlemmerne og mellem medlemmer og organisationen.

At lade medarbejdere begå fejl og derefter lære gennem deres fejl er det vigtigste aspekt af en læringsorganisation. Uden sådanne afslappninger ville folk ikke være i stand til at tilslutte sig deres nye værdier og vil lade sig væk fra risikovilligelse og eksperimentering.

Nye roller:

Et skiftende miljø kræver skift fra kontrol til empowerment, hvilket kræver, at ledere bliver mere proaktive, udviklingsmæssige og lettere. Ledere og teamledere skal udvikle ledelsesevner og coaching færdigheder til at udnytte læringsmulighederne. At værdsætte sådanne nye roller vil således være en for-markør til organisatorisk læring.