Forholdet mellem kultur og organisatorisk klima

Selve begrebet organisatorisk kultur er født fra tidlige studier af organisatorisk klima, sammenflettet med menneskelige ressourcer og forskellige sociologiske discipliner. Den sande definition er ofte et spørgsmål om perspektiv. For nogle er organisationen selv en kultur (Bate 1994). Derfor er kultur en metafor for undersøgelse, hvorigennem betydningen er konstrueret og udtrykt gennem social interaktion.

Endnu en mere moderne opfattelse af organisatorisk kultur er, at det er noget, som en organisation har. Derfor er det mere af en variabel end en metafor (Wilson 2001). For eksempel er forskellige typer af kultur blevet identificeret og relateret til andre variabler som performance (Deal and Kennedy 1982).

I sin udvikling inden for den akademiske og ledelsesmæssige litteratur er organisatorisk kultur i stigende grad blevet en mekanisme for effektivitet og kontrol (Peters og Waterman 1982). Derfor sætter organisatorisk kultur det organisatoriske klima.

Uanset om det er en metafor eller en variabel, er organisatorisk kultur omdannet til organisatorisk klima, og dette organisatoriske klima afgør i sig selv den organisatoriske praksis. Organisationspraksis vedrørende menneskerelaterede problemer er klassificeret under human resource management, som naturligvis styrer organisatoriske adfærdsproblemer. Derfor omfatter kulturspørgsmål rekruttering, udvælgelse, træning, vurdering, belønningssystemer og så videre.

Rekruttering og udvælgelse er de metoder, hvorpå en organisation genererer og sorterer sine ansøgere for beskæftigelse. Det har stor rolle, da det direkte styrer de typer mennesker, der går ind i organisationen (Guest 1997). Forvaltningen af ​​kulturmiljøet vil formålet med rekruttering og udvælgelsesprocesser være at skabe en pulje af mennesker, der har en vis bekendgørelse med organisationen og dens kultur (Harrison og Carrol 1991).

Selv om en organisation måske ikke kan vælge og vælge sine ansøgere, kan den annoncere en realistisk og omfattende beskrivelse af, hvad der kræves af deres medarbejdere, både hvad angår kultur og ydeevne (Brown 1995). Dette vil så indikere for enhver potentiel ansøger den ønskede tilstand af den organisation, de planlægger at deltage i, og give dem mulighed for at bedømme, om de finder sig forenelige med organisationens tilstand.

Den anvendte psykolog ville være i stand til at tilbyde en præcis jobanalyse, som ville fremhæve de vigtigste aspekter af jobbet, hvad angår hvad der kræves af den person, der udfører det. Dette kan omfatte præstationsmål og kulturelle aspekter af beskæftigelsen og maler derfor et godt billede for enhver potentiel ansøger.

Uddannelsen og udviklingen inden for organisationen kan også have kulturelle konsekvenser, især for de nyere rekrutter. For mange forfattere betragtes disse processer som formelle socialiseringer. Uddannelsesprogrammer kan vise, hvordan en organisation ønsker sine medarbejdere at tænke og derfor skal være kompatible med og tilføje retning til den ønskede kulturstat (Schein 1968, 1991; O'Reilly 1989).

Uddannelse kan bruges til at orientere passende overbevisninger, værdier og antagelser i medarbejderne, og fastsætte deres kulturelle rammer i deres arbejdsmiljø (Wilson 2001). Skønt denne metode ses som gyldig, er en undersøgelse af Silvester et al. (1999) til en træningsordning designet til at skabe en ændring i organisatorisk kultur fandt, at ledere og undervisere var mindre optimistiske over programmets succes end de praktikanter selv. Dette angiver niveauet af skepsis omkring sådanne formelle kulturforvaltningsmetoder.

Vurderingssystemer gennemført af enhver organisation kan også påvirke kulturen i den organisation på flere niveauer (Fletcher og Williams 1992). Organisationer, der vælger at gennemføre vurderingssystemer, indebærer, at de områder, der vurderes, er vigtigere for dem.

Enhver anvendt psykolog, der ønsker at sammensætte et vurderingssystem for en organisation, vil gerne overveje systemets implikationer på organisationens kultur. Denne overvejelse skal forekomme på en række niveauer, herunder ikke kun hvad man skal vurdere, men også hvem der skal foretage vurderingen og endda hvordan tilbagemelding på bedømmelsen skal gives.

For eksempel kan organisationer, der sigter mod en åben og afslappet kultur, måske have ledere til at give en til en feedback frem for en skriftlig rapport, der er leveret upersonligt (Brown 1995). Faktisk implementeres 360 graders evalueringssystemer som et forsøg på at optimere retfærdighed inden for organisationer, da disse systemer samler deres data fra en række kilder (London og Smither 1995). Dette kan dog ikke passe til en organisation, der ønsker en kultur, der kun respekterer ledelsesperspektiv i sig selv.

Bedømmelsessystemer fører ofte (men ikke altid) til belønningssystemer, som ofte menes at være en mekanisme til styring af adfærd og til en vis grad medarbejdernes erkendelser. Det skyldes, at det sætter retningslinjerne for, hvad medarbejderne skal opnå for at modtage lønstigninger, bonusser og andre belønninger, som organisationer mener er værdifulde for deres medarbejdere (Kerr og Slocum 1987).

Dette menes at være organisationens erklæring om dens overbevisninger, værdier og antagelser, der er forbundet med dets hverdag. Det er vigtigt at bemærke, at mange organisationer har forskellige belønningsindstillinger for forskellige områder af deres forretning, der repræsenterer forskellige værdier i forskellige forretningsindstillinger (Brown 1995).

For en anvendt psykolog søger at hjælpe med at designe et belønningssystem, er der en række teorier om, hvad der motiverer medarbejderne på arbejdspladsen. Men det valg, der er lavet og de belønningsstrukturer, der er sat på plads, skal kombinere motivationskvaliteter med organisationens mål og overbevisninger sammen med en overvejelse om, hvordan kulturen vil blive manipuleret af de værdier, systemet indfører.

Interessant nok foreslår Clark (1996), at succes eller svigt i præstationsrelaterede betalingssystemer ikke bør bedømmes udelukkende på dens motiverende kvaliteter. Sådanne ordninger kan bruges til at manipulere den fremherskende kultur for at gøre den mere individualistisk (hvis det er ledelsen ønsker at opnå).

Han bemærker også, at sådanne belønningsordninger bør introduceres følsomt i et forsøg på at bevare enhver holdånd, der allerede eksisterer. Dette forekommer modstridende med PRP's overstyrende ide, men målet er en af ​​balance, hvor individuelle mål har forrang over kollektivistiske mål uden at afskaffe holdkommunikation alle sammen (Clark 1994).

I human resource praksis og personaleledelse generelt kan ledelsen af ​​organisatorisk kultur spille en stor rolle i den type beslutninger, der træffes, og strategiske retninger taget af praktikanterne. Fra en ansøgt psykologs synspunkt, som hjælper en organisation med design og implementering af sine forskellige menneskelige ressourceprogrammer, bør organisationens kultur og klima spille en rolle i forberedelses- og designfasen.

Man bør tænke på organisationens nuværende og fremtidige kultur og den indflydelse, som enhver intervention kan have (uanset hvilken form eller form de kan tage). Muligheden for objektiv vurdering appellerer psykologisk, og der er ingen grund til at tænke på psykologi og dets forhold til kulturelle forandringer og ledelse måske ikke bliver mere fremtrædende i fremtiden.