Personalepolitikker og praksis

Et planlagt personalepolitisk program omfatter hele området for menneskelige relationer på kontoret. Hvis forretningskontoret er unioniseret, kan de personalepolitikker, der er udviklet af ledelsen, og den lethed, hvorpå disse politikker kan administreres, afhænge af den grad af accept og samarbejde, der kommer fra Unionen og dets repræsentanter.

Hvis kontoret ikke er fagforbundet, skal ledelsen være parat til at beskæftige sig med enhver fagforening, der kan søge at repræsentere medarbejderne i virksomheden. For at gøre det intelligent og for at opretholde et retfærdigt men fast forhold til en fagforening skal ledelsen have en vis viden om fagforenings mål og problemer.

Arbejdsrelationer:

I slutningen af 1700-tallet længe før de masseproducerende samlefabrikker kom på scenen i USA, arbejdede arbejderne sammen for at imødekomme et presserende menneskeligt behov - beskyttelse mod lave lønninger og lange arbejdsdage. Arbejdsfilosofierne fra de første organiserede samfund udøvede en stærk indflydelse på fagforeningerne og andre arbejdsgrupper, der dannedes senere i begyndelsen af det nittende århundrede.

Efter en lang periode med arbejdsløshed og inaktivitet på grund af den økonomiske panik i 1837 genoplivede fagforeningen med opdagelsen af guld i Californien i 1850'erne. Arbejdernes krav ligger stadig inden for områderne øget løn og kortere arbejdsdage. Med borgerkrigen kom behovet for at øge produktionen af planter; Perioden blev præget af jernbaner og etablering af moderne fabrikker i Midtvesten.

I 1869 blev Arbejdsriddernes Noble Orden dannet, der samler minearbejdere og jernbanemænd med alle håndværkere og kontorister for at bekæmpe arbejdsgivernes modstand mod unionisering ved hjælp af lockouts og blacklists. På trods af håndværks- og jernbaneangrebene førte arbejdsgiverens enstemmige modstand til nederlag og opløsning af de fleste organiserede grupper.

I 1886 blev Den Amerikanske Arbejdsorganisation (AFL) dannet under ledelse af Samuel Gompers. Gompers 'mål, der gælder for alle arbejdstagere i deres særlige håndværk, omfattede økonomiske følger ved at: afskaffe børnearbejde, forkorte arbejdsdage, forbedre arbejdsvilkårene og yde kollektive forhandlinger for arbejdstagere.

I 1938, ledet af John L. Lewis, blev kongressen for industriel organisation (CIO) grundlagt med det formål at unionisere alle arbejdstagere i masseproduktionsindustrier og uden begrænsninger for handel eller håndværk. Væksten af CIO-medlemskabet og udviklingen af nye lokale fagforeninger kom i direkte konkurrence med AFL-fagforeningerne; Som følge heraf brød jurisdiktionskonflikter ud med vold mellem begge fagforeninger og dyre, langvarige strejker tvunget på arbejdsgivere.

De tidlige tvister mellem AFL og CIO-fagforeningerne var præget af tilstedeværelsen af radikale elementer, der begyndte at bore fra arbejdsbevægelsen. Sammen med andre forstyrrende forhold førte ønsket om at rense deres rækker af disse ekstremistiske elementer til sammensmeltningen af de to fagforeninger i 1955 under navnet AFL-CIO. Således blev der en koalition, der skulle blive af de mest magtfulde kræfter i vores lands socioøkonomiske og politiske liv.

Arbejdslovgivning:

I 1920 havde de fleste stater vedtaget arbejdsmænds kompensationslove, der gav mulighed for ydelser til medarbejdere, der blev såret, mens de var på arbejde eller til de personer, der var afhængige af de arbejdstagere, der blev dræbt jobbet. Jernbanearbejdsloven fra 1926, der blev ændret flere gange siden, fastsætter mægling, frivillig voldgiftskompetence og obligatorisk efterforskning fra National Railroad Adjustment Board, inden en strejke kan kaldes. Hvis mæglingsstyrelsen kan bilægge en tvist, henvises sagen til formanden for Unite States, som udpeger et undersøgelsesudvalg.

Davis-Bacon Act fra 1931 specificerer udbetalingen af visse hidtidige lønninger, som fastsat af arbejdsministeren, om føderale byggeprojekter. Norris-LaGuardia Anti-Injunction Act fra 1932 definerer og begrænser de føderale domstoles beføjelser, der udsteder påbud i arbejdskonflikter, ved at forklare hvornår og under hvilke omstændigheder der kan udstedes påbud.

Denne handling gjorde, at de føderale domstole ikke kunne håndhæves de såkaldte "gule hundekontrakter", hvor en arbejdstager indvilliger i ikke at deltage i en union som en betingelse for hans beskæftigelse. For at sætte folk tilbage på arbejde med en anstændig levende løn som følge af depressionårene blev NIRA vedtaget i 1933. NIRA forsøgte at udligne lønninger, differentieres geografisk og foreskrive lige løn for det samme arbejde i alle områder.

Alle forsøg har imidlertid slået fejl, og i 1935 fastslog De Forenede Staters højesteret, at NIRA var forfatningsstridig, da den var baseret på en forfatningsmæssig delegation af lovgivningsmagt. Indtil vedtagelsen af den nationale arbejdsrelaterede lov (Wagner Act) i 1935 var fagforeningen standset. Denne handling gav medarbejderne "retten til selvorganisering, at danne, deltage eller hjælpe arbejdstagerorganisationer til at forhandle kollektivt gennem repræsentanter efter eget valg."

Arbejdsgivere var forbudt at blande sig i dannelsen eller administrationen af enhver arbejdsorganisation. Kollektiv forhandling blev gjort til et instrument for national politik, og vejen blev banet for arbejdskraft til at organisere og forpligte kollektivt uden indblanding fra arbejdsgiverne.

Socialsikringsloven fra 1935, ændret mange gange siden dens passage, er en af de vigtigste love, der beskytter den arbejdstager, der er ude af arbejde, uden egen skyld. Ud over at yde bistand til arbejdsløse arbejdstagere, der er kvalificeret i henhold til loven, ydes der forsikring til alderdom, overlevende og invalideydelser samt sygesikring for alderen.

Walsh-Healey Public Contracts Act fra 1936 fastlægger mindstelønninger og maksimalt antal timer for arbejde udført på offentlige kontrakter på $ 10.000 eller derover, hvor Arbejdsministeriet bestemmer de minstelønninger, som entreprenører skal betale. Fair Work Acts Act fra 1938, der almindeligvis hedder løn- og timelovgivning, giver en 40-timers arbejdsuge for medarbejdere i virksomheder, der beskæftiger sig med interstate handel.

Dækkede medarbejdere modtager en minimumsløn og betaling af tid og en halv for alle timer arbejdet over 40 på en uge. Handlingen forbyder også med visse undtagelser beskæftigelsen af børn under 18 år for at beskytte deres sundhed og sikkerhed.

Det mest vidtrækkende stykke arbejdsmarkedslovgivning i De Forenede Stater blev præget af passagen af arbejdsforvaltningsrelateret lov fra 1947. Under anden verdenskrig; arbejdsgivere og fagforeninger samarbejdede med statslige organer i at udføre krigen i overensstemmelse med den nationale arbejdsmarkedsrelaterede lov.

Efter krigen var der imidlertid stærk offentlig agitation for at ændre eller ændre loven, fordi det forbyde arbejdsgivere at udføre visse arbejder, praksis og ikke leverede for uretfærdig union praksis. Som følge heraf blev den nationale arbejdsrelaterede lov ændret ved Taft-Hartley-loven.

Nogle af de vigtige bestemmelser i denne lov, som kontorchefen skal være bekendt med, er angivet nedenfor:

1. Det nationale arbejdsforholdsforening er det kvasi-retslige organ, der hører vidnesbyrd, træffer beslutninger, afgør den kollektive forhandlinger eller agenturet og retsforfølge urimelig arbejdspraksis.

2. Unfair arbejdsmetoder hos arbejdsgiveren og foreningen.

3. Der skal gives en 60-dages varsel til en af parterne inden den normale opsigelse af en arbejdskontrakt, og den føderale mæglings- og forligstjeneste skal meddeles mindst 30 dage efter 60-dages varsel, hvis der ikke opnås enighed.

4. Unionsbutiksaftaler skal være i overensstemmelse med gældende statslove og er ugyldige, hvor det er forbudt i henhold til statslovgivningen.

5. Ikke-betaling af gebyrer under en autoriseret aftale om fagforretninger er den eneste årsag til tab af god stilling hos fagforeningen, for hvilken arbejdsgiveren kan blive tvunget til at udstede en medarbejder.

6. Afregning af unionsafgifter kræver medarbejderens skriftlige samtykke.

7. En individuel medarbejder kan fremlægge klager direkte til sin vejleder, men fagforeningsrepræsentanten skal informeres og gives mulighed for at være til stede.

8. Forvaltere og tilsynsførende kan være fagforeningsmæssigt, men arbejdsgiveren behøver ikke at forhandle med dem, da de formodes at repræsentere ledelsen.

9. Både fagforeninger og arbejdsgivere kan sagsøges for overtrædelse af kontrakten.

Efter at Tart-Hartley-loven havde været i drift blev behovet for visse ændringer i dens bestemmelser tydeligt. Som et resultat af undersøgelser af korrupte praksis inden for rammerne af fagforeningsforbindelser blev Arbejdsstyringsrapportering og Disclosure Act vedtaget i 1959 for at: Beskytte enkeltmedlemmernes rettigheder for at beskytte medlemmernes medlemmer i Unionen velfærdsfonde og for at forhindre voldtægter eller samvittighedsfuld praksis fra at blive begået af visse arbejdsgivere og fagforeninger.

En af de vigtigste bestemmelser i denne handling, også kendt som Landrum-Griffin Act, er unionsmedlemmernes lov om rettigheder, som kræver, at ethvert EU-medlem får ret til:

(1) Nominere kandidater til fagforening,

(2) Afstemning i valg eller folkeafstemninger,

(3) Deltage foreningsmøder, og

(4) Deltage i fagforeningsmøder og stemme om fagforeningsvirksomhed.

I henhold til loven er fagforeninger forpligtet til at indgive en finansiel rapport med Arbejdsministeriet hvert år, og arbejdsgiverne skal rapportere om eventuelle udgifter, der er gjort i forsøg på at overtale medarbejderne til at udøve deres forhandlingsret. Siden gennemgangen af de handlinger, der er beskrevet ovenfor, har der været forskellige meningsforskelle mellem arbejdskraft og ledelse med hensyn til levering af information i den kollektive forhandling.

Det ser ud til, at ledelsen har været tilbageholdende med at fremlægge visse oplysninger, som kræves af fagforeningsrepræsentanter, fordi det føltes at oplysningerne var fortrolige eller ikke et passende emne til diskussion. På den anden side har fagforeningsrepræsentanter hævdet, at jo flere oplysninger de får fra arbejdsgiveren, jo mere intelligent kan de foretage kollektive forhandlinger.

I 1963 hedder ligelønnen, et ændringsforslag til loven om retfærdig arbejdskraft, at ingen arbejdsgiver må diskriminere udelukkende på grundlag af køn ved fastsættelsen af lønningerne for mænd og kvinder, der arbejder lige under lignende arbejdsforhold. I det følgende år blev der fastlagt en national politik for fair employment praksis i Civil Rights Act. Af stor bekymring for den administrative kontorleder er den del af denne retsakt, der hedder afsnit VII, lige beskæftigelsesmulighed. Denne lov bestemmer, at arbejdsgivere, fagforeninger og arbejdsformidlere i deres ansættelses- og uddannelsespraksis ikke må diskriminere på grundlag af race, farve, religion, national oprindelse eller køn.

Som følge af indførelsen af automatiserede metoder og udstyr i fabrikker og kontorer er arbejdsaftaler begyndt at omfatte bestemmelser med henblik på at beskytte arbejdstagerne mod teknologisk arbejdsløshed.

Nogle af de bestræbelser, der er gjort for at sikre arbejdspladser og indkomst og at opretholde frynsegoder omfatter:

(1) Garanti mod arbejds- eller indkomsttab og i nogle tilfælde mod tab af tillægsydelser i varierende perioder,

(2) Kompensation for medarbejder, der mister deres job,

(3) Garanti for indkomst for arbejdstagere, der skal tage lavere lønnet job,

(4) Tilskud til omskoling,

(5) Bestemmelse for overførsel til andre anlæg og betaling af flytning udgifter, og

(6) Aftaler om at give arbejdstagerne meddelelse om afslutning af anlæg eller andre væsentlige ændringer.

Det ser ud til at være voksende accept, at filosofien om, at afskedigelser som følge af automatisering og anden form for teknologisk innovation bør håndteres udelukkende gennem nedslidning, som det fremgår af jernbanesamarbejdsaftalerne, blandt West Coast Long-shoremen og hos Kaiser Steel Company.

Der er i stigende grad brug af fælles arbejdskomiteer i en bred vifte af industrier i et forsøg på at lette kollektive forhandlinger og at finde løsninger på mange arbejdsproblemer lige fra mindre klager til automatisering.

For flere år siden oprettede stålindustrien og United Steelworkers of America Human Relations Committee, der bestod af arbejds- og ledelsesrepræsentanter, hvis arbejde regelmæssigt skulle mødes for at løse mange problemer som muligt forud for normal forhandling. De nyoprettede udvalg adskiller sig i en stor respekt fra Udvalget for Menneskerettigheder, for de førstnævnte er fagforeningsudvalg snarere end fagforeningsudvalg. Ved at undersøge gensidigt

Ændring af industrielle tendenser i fremstillingsprocesserne forarbejder arbejdsvilkår eller medarbejderfordele. Sådanne udvalg er i stand til at lægge grunden til tidlig afvikling af arbejdsløshedsproblemer i stedet for at vente til tidspunktet for kontraktens udløb og kriseperioden.

Begrebet total jobsikkerhed er ved at blive fremkommet, idet der lægges vægt på at indarbejde i arbejdsaftale bestemmelser om mere generøse pensioner og førtidspension. Sandsynligvis vil mange fagforeninger gå fremad for at opnå en sabbatsplan for deres medarbejdere svarende til den, der blev indført af United Steelworkers i 1962, hvorunder 13 ugers betalte ferier gives hvert femte år til omkring halvdelen af arbejdsstyrken.

Hvert af udviklingen i arbejdsbevægelsen og de forventede tendenser i forholdet mellem arbejdsliv og ledelse er af stor betydning for den administrerende direktør. Arbejdsbevægelsen nåer nu ud til et område, der har været relativt uberørt - de hvide arbejdere i regeringen, handel, transport, offentlige forsyninger, finans, forsikring, fast ejendom og andre tjenester.

Arbejdsforeninger for hvide kravearbejdere:

Den større mekanisering af kontorarbejde, der har tendens til at gøre bestemte job i forbindelse med fabriksproduktionsarbejde, kan stimulere yderligere unionisering af kontorarbejdere. Kortsigtet af ledelsen til tider i manglende etablering af tilfredsstillende arbejdsvilkår kan også stimulere dannelsen af hvide kraveforeninger.

Den voksende tendens til unionisering af alle arbejdere i løbet af de sidste tre årtier kan ikke hjælpe, men påvirker kontoransatte. Fagforenings øgede aktivitet i løbet af arbejdstidslovgivningen, som tidligere beskrevet, har bidraget til at svulme fagforeningen til mere end 18 millioner arbejdstagere. Denne tendens har tendens til at understrege problemet med at organisere kontor og kontorarbejdere, og denne tendens vil sandsynligvis stige mere og mere i fremtiden. Det er således et problem, som den administrative kontorchef skal være bekendt med.

I mange virksomheder, der har fagforeninger, der har været unioniseret, har kontorarbejderne også deltaget i de privilegier og fordele, som fabriksarbejderne modtager gennem fagforeninger og kontrakter. Hvor firmaet primært er stablet, af kontor og kontorarbejdere som i finans-, forsikrings- og ejendomsindustrien, har tendensen mod unionisme været mindre succesfuld. Der eksisterer dog stærke fagforeninger blandt telefonoperatører, telegrafister, jernbanekontor for brevbærere, restaurantkasserere og fabriks- og lagerarbejdere. Disse grupper tegner sig for omkring to tredjedele af alle medlemmer af klientforeningen.

Nogle af de grunde, der er fremskyndet til langsommelighed i fagforeningen, er:

1. Mange kvindelige kontoransatte anser deres job midlertidigt, indtil de kan blive gift.

2. Den samlede kontorarbejdsstyrke er præget af en høj procentdel af kvindelige arbejdstagere og deltidsbeskæftigere, hvoraf mange arbejder af andre årsager end individuel eller familiehjælp.

3. Mange kontorarbejdere stræber efter fremtidige ledende job, i hvilket tilfælde de skal repræsentere ledelsen, ikke arbejdstagerne.

4. Mange kontorarbejdere gør indsigelse over de metoder, som fagforeninger bruger til at organisere industriarbejdere.

5. Mange kontorarbejdere modsætter sig udjævningen af medlemskab i fagforeninger og føler, at der er tab af status.

6. Et stort antal hvide medarbejdere arbejder i forholdsvis små kontorer; som er dyre og vanskelige at organisere.

På den anden side kan den større mekanisering af kontorarbejde, som har tendens til at gøre visse job i forbindelse med fabriksproduktionsarbejde, stimulere den yderligere unionisering af kontorarbejdere. Kortsigtet af ledelsen til tider i manglende etablering af tilfredsstillende arbejdsvilkår kan også stimulere dannelsen af hvide kraveforeninger.

Hvidkollisforenings status:

De mere end 30 millioner arbejdere i USA tilbyder et frugtbart felt for 'unionisation', især da lidt mere end 2, 5 millioner af dem nu er medlemmer af Unionen; Lønningsundersøgelsen fra 1965-66 foretaget af administrationsselskabet blandt ca. 8.500 virksomheder, rapporterede 7, 4 procent af firmaerne, at hele eller en del af deres kontorer var fagforeningsmedlemmer, 92, 6 procent indikerede ikke noget kontor, unionisering eller svarede ikke på spørgsmålet.

Det geografiske område i USA, der rapporterede den højeste koncentration af unionisering, var i det vestlige USA, hvor 9, 9 procent af virksomhedernes kontorer er unioniseret. I de resterende geografiske områder ligger andelen af unioniserede kontorer fra 8, 9 procent i de østlige USA til 5, 4 procent i det sydlige USA.

En fagforening tilbyder dem sikkerhed i deres job; mere retfærdige salgsmuligheder en løn- eller lønplan, der er ensartet retfærdig større frie fordele såsom betalte ferier, sygedag og forsikring og medicinsk dækning; og en organiseret gruppe, der vil forsøge at beskytte deres interesser, især da forskellen mellem ledelsen og arbejderen konstant udvider sig i de større kontorer.

Office-chefernes rolle i kontorforeninger:

Der er mange argumenter både for og imod fagforeninger, hvoraf ingen virker helt upartisk. Det er imidlertid ikke længere et spørgsmål om at være for eller imod en union for kontorarbejdere. Det drejer sig snarere om, hvad kontorchefen skal gøre med oprettelsen af kontorarbejderforeninger eller ved frister for at forene kontormedarbejdere.

Før Union Aktivitet:

Før fagforening begynder blandt grupper af kontormedarbejdere, kan det være klogt, at kontorchefen studerer arbejdsvilkårene på sit kontor og sammenligner dem med dem af fagforeninger. Hvor det er muligt, bør forholdene forbedres til at ligne eller overgå dem, der hersker i fagforeninger, men disse betingelser og ledelsens forsøg skal meddeles arbejdstagerne korrekt.

I et tilfælde betalte en virksomhed højere lønninger end dem, der tilbydes af fagforeninger, men der var stadig utilfredshed med lønninger blandt medarbejderne. Denne utilfredshed skyldes ikke så meget selskabets lønskala, men på grund af medarbejderens mangel på pålidelige oplysninger fra ledelsen om lønprogrammet.

Hvis en virksomhed ikke er i stand til at forsyne sine kontormedarbejdere med ydelser, som er lige eller overlegne end de fagforeninger, der er tilbudt af fagforeningerne, må de forvente, at arbejderne i mange tilfælde vil søge fordelene ved fagforeninger. Kontorhåndteringen bliver således konfronteret med problemet med, hvordan man skal håndtere fagforeningerne.

I nogle tilfælde kan en arbejdstager kontakte en fagforening selv, men normalt vil en fagforening søge og henvende sig til den utilfredse arbejdstager, vurdere situationen, og hvor muligheden præsenterer sig, beder ledelsen frivilligt acceptere fagforeningens jurisdiktion. Hvis virksomheden ikke frivilligt accepterer fagforeningen, anmodes Nationale Arbejdstilsynsraad om at indkalde til valg, som skal afholdes inden for 30 dage, hvis 30 procent af medarbejderne har anmodet om det.

På tidspunktet for valget stemmer arbejdstagerne for eller imod unionisering, og en simpel flertalsafgørelse bestemmer beslutningen. Hvis afstemningen er imod unionisering, kan valgproceduren genoptages på et senere tidspunkt. Hvis afstemningen er for unionisering, klassificeres medarbejderne først efter løn og job, og der udarbejdes en liste over konkrete forslag. Når forslagene er godkendt af arbejderne, fremlægges ledelsen med de foreslåede ændringer.

På dette stadium af unioniseringsprocessen mødes et forhandlingsudvalg bestående af medarbejderrepræsentanter og en forretningsmedarbejder fra foreningen med ledelsen for at udarbejde kontrakten. Når kontrakten er godkendt, udpeges forretningsmændene for de forskellige kontorsafdelinger, og der indføres en klageprocedure. I mange tilfælde vil en forretningsvirksomhed på grund af de involverede kontrakter have juridisk hjælp til accept og forberedelse af aftaler. Som supplerende juridisk hjælp skal kontorlederen være bekendt med arbejdsmarkedslovgivningen og den nuværende arbejdsmarkedsrelaterede praksis.

Når foreningen er etableret, skal ledelsen arbejde hen imod realiseringen af sine mål og foreningerne. Formålet med ledelsen og fagforeningen, som kun opnås gennem harmoniske arbejdsmarkedsrelationer, og som kontorchefen kan pålægges at udføre, er:

jeg. Den tilsyneladende målkonflikt kan forenes ved hjælp af over-bord-forhandlinger;

ii. Ved mægling af en tredjepart

iii. Ved forlig, som er mere aggressiv end mægling

iv. Eller ved voldgift, der giver en bindende, upartisk dommer over tvisten.

Begge parter skal indse, at arbejdsgiverens og fagforeningens interesser er gensidige, og at "alle mister en strejke."

Bestemmelser i White Collar Union Contract:

Den væsentligste forskel mellem faglige kontrakter, der dækker produktarbejdere og dem, der dækker kontorarbejdere, vedrører ferieferie, fratrædelsesgodtgørelse og andre personalegoder.

Oversigt over indholdet af fagforeningen 'vil normalt indeholde:

1. Formålet med aftalen.

2. Kontraktens varighed.

3. Forhandlingen, enhed, der skal repræsenteres af fagforeningen.

4. Hvorvidt check-out er inkluderet, og hvorvidt opfordring af nye medlemmer skal tillades på selskabstidspunktet.

5. Pantsætning uden strike og ingen låsning i kontraktperioden.

6. En klar redegørelse for ledelsens ret til at arrangere arbejdsplaner, foretage midlertidige overførsler, øge eller nedsætte arbejdsstyrken, opretholde ret til at ansætte, brand, fremme og disciplinere.

7. Metoder til jobklassificering.

8. Metode til etablering af nye satser for eksisterende og nye job.

9. Betaling for overarbejde, ferier og syge blade.

10. Senioritetsregler.

11. Behandling af klager.

12. Merit rating program og praksis.

Bestemmelser i mange af de faglige kontrakter, der dækker kontoransatte, er som følger:

1. Lægning af arbejdstagere styres af anciennitet.

2. Kampagnen styres af anciennitet. Hvis det drejer sig om anciennitet mod evnen, får den ledende medarbejder ofte en prøveperiode på beskæftigelse i den højere stilling.

3. De fleste kontrakter giver en prøveperiode, hvor medarbejderen ikke har nogen anciennitetsrettigheder.

4. De fleste klageprocedurer indeholder i sidste instans voldgift.

De fleste klager fra de hvide medarbejdere følger tre faser:

(a) Medarbejderen tager sin klage over til divisionschefen,

b) Hvis ikke afviklet, forelægges klagen til Unionens forhandlingskomité for drøftelse med ledelsen,

5. De fleste arbejdere kommer under en 40-timers uge, med en og en halv time for overarbejde, og overarbejde eller dobbelt tid betaler for lørdag eller søndag eller den sjette og syvende dage i ugen.

6. De fleste kontrakter giver mulighed for lønforhøjelser enten automatisk eller på tidspunktet for en aftalt fortjeneste.

7. De fleste kontormedarbejdere får seks eller flere betalte ferier i løbet af året, hvoraf de mest almindelige er juledag, nytårsdag, uafhængighedsdag, arbejdsdag og mindedag.

8. De fleste kontrakter giver en uges ferie efter seks måneder og to uger efter tolv måneders ansættelse.

9. Ansattes ydelser giver sædvanligvis sygeorlov med løn; gruppeforsikring om liv, ulykke og sundhed; og indlæggelse.

10. Nogle kontrakter giver mulighed for ti eller femten minutters hvileperioder, til aftensmad i tilfælde af overarbejde og for personlige blade i tilfælde af død.

11. Fratrædelsesgodtgørelsen ydes i ca. en tredjedel af kontrakterne, medmindre medarbejderen udtages på grund af strejke eller anden årsag.

12. Omkring to tredjedele af kontrakterne giver mulighed for afregning af afgifter fra virksomheden.

13. Størstedelen af kontrakterne omfatter ikke-strejke- eller strejkeklausuler.

14. Forvaltning forbeholder sig sædvanligvis retten til at ansætte, aflade, afskedige, overføre og lede medarbejderne.

Selv om den hvide militærarbejder historisk har været allieret med ledelsen, synes den nuværende tendens at ændre denne situation. Hvis kontorchefen mener, at fagforeningen ikke er for hans firma, bør han tage konkrete skridt på området for lønfacilitet og jobsikkerhed for at forbedre kontorarbejderens identifikation med ledelsen og at bevare arbejdstagerens status, hvilket er så meget vigtigt at dem. Som følge heraf vil arbejderne være dårlige udsigter til unionisering.

Arbejdsgiver-Medarbejderkommunikation:

Kommunikation med et formål, hjælpemidler til at motivere folk effektivt til at udføre deres job på den mest effektive og produktive måde. Etablering af effektive kommunikationer mellem ledelse og medarbejdere er en af de mest importerede ant, en krævende problemer med menneskelige relationer, der står over for erhvervslivets organisationer i dag. Kommunikation er ikke en engangs sag - fra ledelsen til medarbejderne.

For at være vellykket, må kommunikationen være tovejs op og ned mellem ledelsen og medarbejderen og sideløbende mellem ledelsen og mellem medarbejderne. Denne tovejskommunikation er ofte en vigtig faktor i mange virksomheders succes.

Som firmaet og i dette tilfælde bliver kontoret større, bliver problemet med at opretholde passende kommunikation vanskeligere. I nogle af de største firmaer er problemet med at holde kommunikationslinjerne åbne og fungere så vigtigt, at medarbejderrelationerne eller arbejdsrelationerne dividerer periodiske personaleundersøgelser af, hvad arbejderen mener om firmaet, det produkter og dets ledelse.

Den slags informationer i et effektivt kommunikationsprogram fra ledelsen til medarbejderne angiver nedenfor:

1. Virksomheden: dens historie, produkter eller tjenesteydelser dets organisation og ansvarsområder dens fremtidige planer og så videre.

2. Selskabspolitikker: i forhold til medarbejderne og kunderne, og årsagerne hertil.

3. Særlige begivenheder: relateret til selskabet, dets produkter eller medarbejdere.

4. Nye metoder, produkter eller planer: hvordan de vil påvirke medarbejdere, samfundet og virksomheden.

I hvert tilfælde er det nødvendigt for ledelsen at bestemme, hvilke oplysninger medarbejderne vil have eller har brug for for at udvikle menneskelige relationer med gensidig tillid og forståelse. Medarbejdere kan lide at blive informeret om begivenheder, før de sker, ikke efter alle andre har lært om dem. Ledelsen vil derimod lære netop, hvad medarbejderne tænker på. Ved hjælp af et effektivt kommunikations- og medarbejderrelationsprogram bør følgende informationer flyde frit fra medarbejderne til ledelsen.

1. Arbejdstagernes behov og ønsker.

2. Medarbejdernes holdninger til deres arbejdsvilkår, deres arbejde og deres arbejdsplads.

3. Medarbejdernes klager og klager.

Det skal tages i betragtning, at kommunikation er en meget personlig og følelsesmæssig proces. Forretningskontorer, som de personer, der arbejder deri, har deres egne individuelle personligheder, og hvad der fungerer på et kontor for at forbedre kommunikationen, kan kun være lidt effektiv eller kan mislykkes i et andet kontor. I mange tilfælde er det sandsynligt, at manglen på god kommunikation ikke ligger i medierne eller kommunikationsmekanismerne, men i kommunikatoren selv.

Kommunikatoren skal ikke blot beskæftige sig med kommunikationsmetoderne men også og måske vigtigere med følelsesmæssige reaktioner, holdninger og følelser af medarbejdere, som spiller en afgørende rolle i ethvert program for kommunikationsforbedring.

Tovejs kommunikation:

Adskillige procedurer og metoder, der hver især er designet til at holde kommunikationslinjerne åbne mellem ledelse og medarbejdere for at fremme effektive menneskelige relationer, beskrives nedenfor.

Møder:

Møder med mellemledere skal regelmæssigt planlægges at formidle vigtigheden af at holde kommunikationslinjerne mellem øverste ledelse og arbejdstagerne åbne. Uden denne vægt kan det andet echelon management personale forsøge at udøve sin imaginære myndighed ved at forhindre denne kommunikation fra at finde sted.

Ledere bør opfordres til at foretage hyppige ture på kontoret for at tale med arbejderne. En embedsmand i en bank går regelmæssigt gennem bankkontorerne og taler til juniorkyndige og andet personale. Det er overraskende, hvor meget effekt denne praksis har på medarbejdernes moral, og samtidig lærer lederen, hvad arbejderne tænker og hvordan de føler.

Publikationer:

Husorganer eller firmapublikationer kan bruges til at holde medarbejderne orienteret om operationer, planer og ændringer i firmaet. Kommunikationen skal vælges omhyggeligt og rettidigt. Ofte skal medarbejderne være underligt "solgt" på, hvad firmaet gør eller planlægger at gøre. For eksempel kan en fast planlægning til at installere, automatiseret udstyr på kontoret forstyrre hele sit personale ved ikke at forberede dem på ændringen, der angiver de fremtidige virkninger og beroliger dem for deres sikkerhed.

I en stor bank, der blev tvunget af konkurrence til at konvertere sine papirarbejde til automatiseret databehandling, indså officererne, at deres medarbejdere var bange for automatisering, fordi de troede på det som en jobsamler og fordi det var nyt og ukendt.

Som et resultat af et automatiseringsinformationsprogram blev medarbejderne informeret om automatisering, som det gjaldt for deres drift, og de var sikre på, at den automatiske installation ikke ville sætte dem ude af arbejde. Til gengæld har medarbejderne selv gennem tin-organiseret PR-program hjulpet ledelsen med at sælge de nye og udvidede tjenester til bankkunderne.

Særlige brochurer, hæfter og manualer til alle ansættelsesniveauer kan anvendes til at dække virksomhedspolitikker, nye metoder, produkter eller planer. Særlige eller regelmæssige breve til alle medarbejdere, fra præsidenten eller andre embedsmænd i virksomheden, er særligt effektive, når en ny procedure, et produkt eller et udstyr skal bruges eller installeres. Et flyselskab anvender en kablet newscast-teknik til at kommunikere ledelsesmeddelelser til sine 7.000 medarbejdere.

Ved hjælp af telefoner, der er i rimeligt nærhed til sine medarbejdere, er virksomheden i stand til at formidle mundtlige forhold som f.eks. Hvorfor en ny bygning opføres, hvem var de besøgende, der turede fabrikken i går, navn og baggrund for nye medarbejdere og hvorfor firmaet lægger vægt på et omkostningsbesparende program. Virksomheden rapporterer, at den kablede nyhedskanal har vundet 90 procent accept af medarbejderne, at der opnås en 60 procent dækning, og at teknikken er særlig effektiv til at dræbe rygter.

Medarbejderforeningspublikationer kan produceres for at angive arbejdstagerens arbejde uden for arbejde og at annoncere virksomhedens kulturelle og fritidsaktiviteter. Film og radio- eller tv-programmer er nyttige til at træne medarbejdere og forklare virksomhedens historie eller nye produkter.

Opslagstavle:

Mange virksomheder betragter opslagstavlen som de bedste midler til at holde medarbejderne informeret. Bulletin boards kan bruges af firmaer til udstationering af regler og bestemmelser, rekreative aktiviteter, sikkerhedsregistre, medarbejdersygdom, jobåbninger, tilstedeværelsesdokumenter, nye produktmeddelelser, ferie tidsplaner, tabte og fundet meddelelser personlig meddelelse om fødsler og bryllupper, uddannelsesmuligheder og pressemeddelelser. For at være et mest effektivt kommunikationsmiddel skal der være et tilstrækkeligt antal bestyrelser til at tiltrække alle medarbejderes opmærksomhed. En person skal være ansvarlig for vedligeholdelsen af brædderne, så det udadvendte materiale fjernes straks.

Mange virksomheder bruger et informationsrack med en række forskellige bulletiner til at informere medarbejderne om detaljerne i virksomhedens drift og de underliggende filosofier og økonomi i virksomheden. Ved at give medarbejderne det frie valg at vælge de oplysninger, de ønsker fra stativet, eliminerer disse virksomheder "propaganda" beskyldningen af nogle ansatte, når materialet er givet til alle arbejdere. Endelig er et velorganiseret medarbejderforslagssystem en fremragende form for kommunikation mellem medarbejdere og ledere.

Medarbejderforslagssystemer:

En effektiv funktion af et kontor kræver, at ledelsen giver medarbejderne mulighed for at fremsætte forslag til forbedring eller udvidelse af virksomheden. Medarbejderforslagssystemer anvendes i både forretnings- og regeringsinstitutioner som et middel til at skabe bedre moral blandt kontorarbejdere, få arbejdstagerne til at tænke mere alvorligt om deres job og som et middel til kommunikation mellem medarbejdere og øverste ledelse.

Ræsonnementet, der ligger til grund for brugen af medarbejderforslagssystemer, er:

(1) De, der er tættest på det arbejde, der udføres, er sandsynligvis bedst i stand til at forstå ineffektiviteten og anbefale ændringer, og

(2) Det er spildt at ikke fuldt ud udnytte alle medarbejdernes evner ved at tillade dem at fremsætte forslag og at betale for disse ideer på baggrund af deres værdi.

Medarbejderforslaget er et værktøj, der kan bruges af kontorchefen til at øge arbejdets omfang og kvalitet til samme eller mindre pris, end hvis planen ikke var i kraft. En sådan plan gør det muligt for arbejderen at mærke, at hans viden og evne er noget værd for virksomheden, og at virksomheden værdsætter sine ideer nok til at betale ham. I teorien er forslagssystemer fremragende. I praksis har resultaterne imidlertid ikke været så vellykkede. Ledelsen har ikke altid værdsat værdien af sådanne systemer, måske som følge af dårlig planlægning og organisation af forslagssystemet.

Oversigten over et effektivt forslagssystem dækker følgende trin:

1. Udnævne et forslagskomité.

2. Etablering af regler for indsendelse af forslag.

3. Udvikling af en procedure til behandling af forslagene og uddeling af priser.

Forslagskomiteen har ansvaret for at gennemgå og evaluere alle indkomne forslag. De personer, der er opkaldt til dette udvalg, bør have kompetence, ansvar og ikke-støtte til at deltage i forslagsprogrammet. I en bank udgør forslagskomiteen, driftsansvarlig, personaleleder, revisor og repræsentanter for forskellige driftsafdelinger, der ville være interesserede i prisen i deres divisioner. Reglerne, der sender forslag, varierer fra firma til firma. Alle regler bør imidlertid overveje de to hovedkriterier for støtteberettigelse og identitet.

Berettigelse:

Generelt er alle medarbejdere berettiget til at deltage i forslaget, med undtagelse af lønmodtagere, der kun modtager priser for ideer, der ikke er direkte forbundet med deres egne afdelinger eller aktivitetsområder.

It is claimed by some that supervisory employees submit a better quality of suggestions than those the rank and file, this argument seems to have little validity” however. The disadvantage of having both workers and supervisors, submit suggestions is that the workers and the supervisors come in competition with one another and as a result, conflicts may arise. The workers may also think that their ideas are being taken by supervisors.

Identity:

Identifying the person who makes a suggestion may follow one of three plans:

1. The suggester does not sign his name, but is identified by, the number shown on the suggestion form used, with the stub being retained by the employee.

2. The suggester is required to sign, his name.

3. The suggester has the option of either signing his name or being identified by number.

The plan used is dependent to, a large extent upon whether or not employee relations are good and whether employees have confided in management. If so, signing the suggestion form may be acceptable; if not, the anonymous procedure may be more successful. However, the optional plan seems to be best for employee morale, sine it leaves it up to the employee to decide which he prefers.

Rutinen til håndtering og undersøgelse af de indgivne forslag varierer med forskellige bekymringer. Uanset hvad planen er fulgt, skal den; vær retfærdig og hurtig Ellers vil det mislykkes på grund af manglende interesse. Mange virksomheder har fundet det usignerede nummererede forslag blank, med en aftagelig kvittering, mest ønskværdig. I denne særlige plan vil en underskrift på selve formularen diskvalificere den person, der stiller forslaget.

Forslaget skal placeres i en forseglet konvolut rettet til forslagskomiteen og anbringes i et forslagskasse eller sendes til udvalget. Kvitteringsnumrene for de accepterede forslag er opført på opslagstavlen, og krav om tildeling sker på en speciel tildelingsskema.

Forslag kan indsamles dagligt eller med færre hyppige intervaller, hvis det modtagne antal ikke er stort. I mange firmaer kopieres forslagene og distribueres til medlemmerne af forslagskomiteen til deres overvejelse på ugentlige møder.

De forskellige anerkendelser, der kan gives, er:

(1) Vedtaget med tildeling

(2) Vedtaget med fælles pris, hvor en anden kan have haft den samme eller lignende idé;

(3) Vedtaget, men ikke som foreslået, og tildeling givet;

(4) Vedtaget på et felt, hvor der gives priser

(5) Vedtaget uden tildeling til ledere, officerer mv .;

(6) Allerede under overvejelse

(7) afvist og

(8) Supplerende pris, når det læres, at ideen er mere værdifuld end oprindeligt forventet.

Karakteristik af et vellykket medarbejderforslagssystem:

For at være mest succesfulde skal forslagsplanproceduren have bestemte bestemte egenskaber. Medarbejdere skal informeres om, hvad der sker med deres forslag, når de er blevet indsendt.

På General Motors er følgende oplysninger placeret på bagsiden af forslaget:

Når dit forslag er modtaget, er det datoen stemplet, tildelt et forslag nummer og anerkendt med kort til dig. Dit forslag vil blive undersøgt så hurtigt som muligt. Dette kan indebære at høre mange mennesker, lave og prøve værktøjer, og andre ting, som alle tager tid, så vær så tålmodig. Du vil blive kontaktet så hurtigt som muligt og få svar. Hvis der opstår spørgsmål vedrørende din ide, efter at du har indsendt det, skal din foreman ringe forslaget til en forklaring.

Forslagene bør overvejes retfærdigt og hurtigt. Alt for ofte vurderes forslagene dog hurtigt og tilfældigt. Hvis forslaget giver muligheder, men er ufuldstændigt, kan suggesteren blive bedt om at give yderligere oplysninger. Hvis et forslag afvises, skal årsagen være en god, ikke en unddragelse eller undgåelse af korrekt kredit, heller ikke fordi det er for mange problemer med at sætte ideen i kraft. Forslagssystemet bør anvendes af de fleste medarbejdere; ellers er der noget galt, og systemet skal undersøges.

Entusiasme for forslag fra ledelsen vil stimulere medarbejderinteresse. Denne entusiasme kan fremhæves ved at distribuere emnerne ofte; placere forslagskasser, hvor de ikke vil blive savnet udvikling af konkurrence mellem afdelinger eller filialer og give vejledninger af forslag, som f.eks. "behov for fakturering af omkostningsreduktion" eller "hvordan man fremskynder månedlige udsagn." En anden tilgang er at holde en "forslag til måneden" -konkurrencen, hvor hver vinder modtager en bonuspris.

Entusiasme for forslagsplan kan også stimuleres ved at gennemføre de forslag, der er blevet accepteret. Når suggere ser deres ideer sat i aktion, får de et yderligere incitament til at søge nye og forbedrede ideer. " Nogle arbejdstagere kan være tilbageholdende med at indgive en tidsbesparende ide på grund af frygten for, at forslaget, hvis det accepteres, vil fjerne deres egne job. Der er således behov for at fastlægge en politik, at hvis et forslag opnår sin fulde værdi som følge af en reduktion af arbejdsstyrken, vil forslaget ikke blive vedtaget, før det ikke vil påvirke nuværende selskabspersonale negativt.

Endelig bør ledelsen forsøge at vise sin påskønnelse, hvad forslagene opnår ved at give en vis grad af reklame og anerkendelse for alle accepterede ideer. Bare ved at sende medarbejderen en check eller notere på hans personalspor, at han har lavet et acceptabelt forslag, får systemet til at miste meget af moralske virkninger.

Navnene på forslagstildelingsvinderne samt størrelsen af deres priser kan offentliggøres i lokale aviser og firmapublikationer. Et veldrevet forslagssystem, selvom et af de mest værdifulde styringsværktøjer, er for ofte overset eller overset helt.

Etik på kontoret:

Etik er den systematiske undersøgelse af den del, videnskab og filosofi, der omhandler moralsk adfærd, pligt og dom. En persons koncept om, hvad der er etisk og moralsk ret, og hvad der ikke stammer fra hans dybe religiøse overbevisninger, personlige filosofi "og motiver.

Således, som enkeltpersoner adskiller sig, så varierer deres etiske begreber. Personlige retningslinjer. 6 politikker for daglig ethisk adfærd, som politikker for arbejdsmarkedsforhold og kommunikation, er nødvendige på kontoret. Som alle politikker skal etik være i stand til håndhævelse. Inspirationen til etisk adfærd skal stamme fra det øverste ledelsesniveau, filtrere ned gennem mellemledelsen og gennemsyre forretningsorganisationen.

Den bedste garanti for høje normer for moral i erhvervslivet er, at underordnede arbejder under ledelse af mænd, der selv har høje standarder. I mindst en tredjedel af hver arbejdsdag går kontorleder i sociale relationer med sine underordnede. I løbet af de resterende to tredjedele af hver dag bæres holdninger, idealer og overbevisninger, som medarbejderne har dannet under arbejdet på kontoret, tilbage og overføres til samfundets medarbejderes familie og venner. Kontorchefen har således et socialt ansvar for at sætte en god ex ample til sine medarbejdere.

Som en leder Kontorchefens etiske og moralske adfærd skal stige over sine egne personlige og individuelle motiver og behov. Ved kommunikation med sine overordnede bør kontorlederne stræbe efter at rapportere alle fakta ærligt, præcist og objektivt. Han må træne sig selv og sine arbejdere for at undgå forvridning af fakta for at udfylde et psykologisk behov, for kommunikationslinjerne bliver alt for ofte forvrænget af afsenderens personlighed, fordomme og udsmykninger.

Når man skal træffe beslutninger, skal kontorchefens mål være at disciplinere sin tankegang i en logisk, ordnet induktiv protes, snarere end impulsivt at gå til konklusioner. Ved at arbejde med underordnede bliver det nemt for kontorchefen at misbruge sin autoritet og privilegium, med det resultat at medarbejderne føler sig "svigtede" og ikke støttede i deres handlinger. For at få medarbejdere, der vil arbejde sammen med ham, skal kontorlederne arbejde sammen med dem; vær venlig, retfærdig og bare; og hilsen ros tilfredsstillende ydeevne af hans arbejdere.

Grundlæggende til en etisk og moralsk adfærd er loyalitet. Uden denne grundlæggende kvalitet kan ingen kontorchef, ingen kontor og ingen forretningsfirma udføre på sin øverste spids af potentiel kapacitet. Når kontorchefen ikke er i stand til at være troskab over for hans firma, finder han sig i en situation af konflikt og mental plage, hvilket igen forhindrer ham i at være loyal overfor sig selv eller hans firma.

Den eneste brugbare løsning på problemet med en kontorchef, der ikke kan overholde de politikker og principper, som hans firma fastsætter, er at undersøge et andet firma, som han kan give sin loyalitet til. I en række interviews blev kontor- og virksomhedsledere bedt om at dømme ethikken og moralen af flere tvivlsomme kontorpraksis, hvoraf nogle er beskrevet nedenfor.

1. "Den medarbejder der stanser i andres tidskort."

2. "Den udøvende, der ikke ønsker at blive generet og fortæller sin sekretær at informere opkald, at han ikke er i."

3. "Piratere en medarbejder fra et andet selskab." (Det er en del af det frie virksomheds system. Hvis en mand ønsker at arbejde for dig, er det hans forretning. Men selskabet, der ansætter en mand væk fra en konkurrent alene for at skade andet selskab er uetisk)

4. "Tager kredit for en anden medarbejders idé." (Definitivt moralsk, medmindre ideen er blevet væsentligt forbedret på!)

5. "Padding en udgiftskonto." (Meget dårlig. Men nogle virksomheder med urealistiske regler tvinger deres medarbejdere til praksis. I så fald er det deres egen skyld.)

6. "Underminere en anden medarbejder i et forsøg på at komme videre." (Når det overstiger grænserne for god ren konkurrence, er det uetisk og bør stemples ud, før det inficerer hele organisationen.)

Office Personale Practices:

Sammen med de grundlæggende principper for effektivt at føre tilsyn med en effektiv kontorstyrke og udnytte de menneskelige relationer, bør den administrative kontorchef være bekendt med den nuværende praksis vedrørende en række personaleproblemer, der opstår meget ofte i hverdagens kontorarbejde.

Kendskab til, hvordan andre kontorchefer håndterer deres problemer, vil hjælpe kontorchefen med at forbedre kvaliteten og mængden af sit arbejde og samtidig motivere sine underordnede til at gøre kontoret til et bedre sted at arbejde.

Kontorpraksis, der påvirker medarbejdernes sundhed og velfærd:

Kontorpraksis, der påvirker medarbejdernes sundhed og velfærd, er designet til at opretholde en stabil, glad og sund arbejdsstyrke. Flere nuværende praksis, som hver især sigter mod at nå dette mål. Praksis omfatter: kaffepauser og hvileperioder, musik, rygning og sikkerhed.

Hvileperioder:

Det grundlæggende formål med kaffepauser og hvileperioder er at øge produktionen og effektiviteten af arbejderne. Kaffepauser og hvileperioder bør være så, forklaret til arbejderne og så forstået af ledelsen. De er ikke et velgørende bidrag til paternalisme.

Kaffepauserne og hvileperioderne skal planlægges med sådanne mellemrum og i så lang tid som det mest vellykkede. De bør administreres med samme regelmæssighed og kontrol som check-in om morgenen og check-out om natten. Ellers besejrer de deres eget formål ved at skabe mere spildtid og nedsat produktion i kontoret, end hvis de aldrig blev brugt.

Princippet bag bestemmelsen om kaffepauser eller hvileperioder er, at visse former for arbejde, som er gentagne, snart bliver ensformige. Denne monotoni øger trætheden og sænker igen produktionen. Uanset om kaffepauser og hvileperioder er svaret på denne træthed og afmatning af produktionen, er det ikke afgørende, at den omstændighed, at ledelsen på denne måde viser bekymring for trivsel hos medarbejderne, kan være det vigtigste aspekt af kaffepause.

Hvis en kontorarbejder tjener 80 dollar om ugen og bruger 20 minutter om dagen på kaffepauser, er han væk fra sit skrivebord omkring 83 timer i løbet af året, og omkostningerne ved denne tabte tid er $ 166. Kontorchef A kan se kaffepause som en undskyldning for medarbejderne at komme væk fra deres arbejde. Han ser på denne pris og multiplicerer den med hele sin kontorstyrke og konkluderer, at det er et totalt spild af tid, og at pauserne skal afskaffes.

Kontorchef B hævder, at kaffepause er en stor moralbygger, og som følge heraf arbejder medarbejderne hårdere og bidrager dermed til virksomhedens samlede fortjenestebillede. Han er bekendt med nogle nylige arbejdsstudier, og indser, at en pause om morgenen og om eftermiddagen øger hans arbejdstageres effektivitet med op til 60 procent. Denne stigning i produktiviteten kompenserer mere end den tid, som hans arbejdere har tabt på grund af kaffepause.

I større firmaer kan arbejderne skifte tidspunkterne for deres pauser, så de ikke alle er fraværende fra kontoret samtidig. En række kontorchefers negative holdning til kaffepauser og hvileperioder kan skyldes deres manglende evne til at styre pauserne, eller fordi de ikke ved, hvordan de skal kontrolleres.

I en undersøgelse blev det konstateret, at 42 procent af virksomhederne ikke satte tidsbegrænsninger for pauserne; 36 procent grænse, dem til 15 minutter; 20 procent til 10 minutter; 2 procent, ikke mere end fem minutters pauser. Af dem, der har fastsat tidsgrænser, indrømmede 31 procent, at de ikke kan holde pauserne inden for grænserne. Den mængde kontrol, som kontorchefen kan udøve over pauserne, er relateret til, hvor medarbejderne får deres kaffe eller læskedrikke.

I det lille kontor er det meget sværere at kontrollere pauseens længde, hvis medarbejderne skal forlade lokalet i brudstid. I store kontorer kan medarbejderne få adgang til automater og cafeterietjenester. Nogle virksomheder kan styre kaffepauseproblemet ved at lade deres medarbejdere spise og drikke på deres skriveborde, fordi det føles, at hvis kaffen er fuld, mens medarbejderne er på deres skriveborde, vil arbejderne hurtigere vende tilbage til deres stationer og miste mindre tid.

Selv om de fleste kontorchefer føler, at kaffepauser og hvileperioder er ønskelige, er de imod misbrug af privilegiet. Nogle kontorchefer undskylder manglen på kaffepauser og hvileperioder ved at hævde, at den frihed, som de fleste kontormedarbejdere har glæde af, gør sådanne pauser unødvendige.

Følgende retningslinjer bør regulere brugen af kaffepauser og hvileperioder:

1. For nogle typer kontorarbejde er hvileperioder absolut nødvendige.

2. Hvileperioder skal planlægges, når de vil være mest nyttige - ikke for tidligt om morgenen og ikke for sent på eftermiddagen. Kaffepauserne skal planlægges, så ikke alle medarbejdere er fraværende på deres skriveborde samtidig. En sådan tilgang har tendens til at afholde de alt for lange "talk" -sessioner, der almindeligvis karakteriserer mange kaffepauser.

3. Der skal fastsættes bestemte tidsfrister for længden af pauserne, og disse grænser skal overholdes. Almindelige lovovertrædere skal reprimandes og om nødvendigt aflades. Manglende evne til at overholde reglerne fastsætter kun et dårligt eksempel for de andre.

4. Tilsynsførende bør holdes: ansvarlig for misbrug af kaffepause og hvileperiode privilegier.

5. Hvis det er muligt, skal der gives faciliteter til at få kaffe og snacks på kontoret, så medarbejderne ikke behøver at forlade lokalerne. På nogle kontorer er automater placeret i hele kontorområdet eller i cafeteriet, så medarbejderen på et passende tidspunkt kan gå til nærmeste maskine og få kaffe eller mad. Ingen pauser er formelt planlagt hver medarbejder forlader sit skrivebord i ti eller 15 minutter, når det er praktisk. I andre firmaer ansættes cateringfirmaer eller forsendelsesmedlemmer for at levere kaffe, sodavand og snacks i god tid.

Musik:

Musik på kontoret er designet til at reducere træthed, hvilket kan skyldes belastning, monotoni eller bare ren træthed fra lange perioder med arbejde. Test fra uafhængige virksomheder og forskningsfirmaer viser, at produktionen stiger op til 15 procent, fejl reduceres mere end 30 procent, og medarbejderomsætningen er faldet 10 procent og mere som følge af musik på kontoret.

Musik i sig selv øger ikke effektiviteten, reducerer fejl eller holder medarbejderne fra at forlade deres job. Musik hjælper med at lindre kedsomhed og psykiske belastninger, der fører til dårlig produktivitet og utilfredshed. Den fordel, der skal modtages fra musik på kontoret, er relateret til den type arbejde, der udføres. Jo mere kedeligt, ensformigt eller rutinemæssigt arbejdet er, desto større er den beroligende virkning, som baggrundsmusik kan have på mental træthed.

En række firmaer, der specialiserer sig i at indstille musik til kontorer og fabrikker, har foretaget omhyggelige undersøgelser af, hvilken slags musik der skal bruges og hvornår man skal bruge den. En stor leverandør af musik til kontorer har fundet ud af at musik til kontorer skal være mere dæmpet end musik til fabrikker. Afvigende indflydelser i musikken, som f.eks. Vokaler, høje brasser eller ændringer i tempo, undgås sædvanligvis; strings og træblæser i orkestre dominerer. Et godt musikprogram indeholder alle typer klassiske, semiklassiske, show melodier og populær musik.

Musikken skal være så diskret, at den kan absorberes uden mental distraktion. Endvidere bør musikken ikke være kontinuerlig. Den skal tændes og slukkes i korte perioder, i alt ca. en til to og en halv time om dagen.

Nogle virksomheder holder minimum af deres musikprogrammer ved at installere deres eget musiksystem, ved hjælp af en FM-radio eller deres egen samling af poster. Andre virksomheder gør brug af eller flere kommercielle baggrundsmusiktjenester, som administrerer musikprogrammet, ved at afspille specielt indspillet musik, som omhyggeligt styres i volumen, rækkevidde og lydeffekter.

I den centraliserede dikterings- og transkriberingsmaskinafdeling, hvor 400 kvinder var ansat, blev det konstateret, at der var opnået mere arbejde med mindre træthed ved brug af videnskabeligt udvalgt musik. En producent af dikterings- og transkriberingsudstyr har udviklet et "serenader system", der gør det muligt hver transcriptionist for at lytte til diktationen mod en baggrund af kontinuerlig, specielt programmeret, ikke-vokal musik, som hun har fuldstændig kontrol over.

I et kontor, der har installeret systemet, rapporterer ledelsen bedre moral og forbedret ydeevne på de områder, hvor jobkravene er markeret med en høj grad af gentagelse og krav til høj præcision.

Rygeproblemer:

Problemet med at ryge på kontoret, som musik på kontoret, vedrører større produktion fra arbejdstagerne, ikke til at lide eller vanære af 'visse ledere. Ikke desto mindre er emnet opmærksom på kontorchefer, fordi det kan påvirke moral og effektivitet hos dem, som de fører tilsyn med.

Argumenterne mod rygning på kontoret omfatter:

1. Rygning er usundt.

2. Det ser ikke forretningsmæssigt ud og giver et dårlig indtryk på offentligheden.

3. Det er en brandfare.

4. Ventilationsbetingelser gør "rygning forbudt" ønskeligt.

5. Det er uretfærdigt at kolleger, der ikke ryger.

6. Det hæmmer arbejdstagernes effektivitet.

7. Det er ikke i overensstemmelse med kontorskonventioner og praksis.

Argumentet mod rygning er blevet besvaret som følger:

1. Der er en vis uenighed om rygningens usundhed, og mange rygere vil alligevel ryge. På trods af rapporterne om forholdet om rygning til sundhed har få virksomheder ændret deres rygningsregler. Faktisk har nogle virksomheder øget deres rygningsprivilegier for at forbedre produktionen ved at tillade, at medarbejderne ryger under arbejdet, for at reducere tiden, der er spildt for rygeafbrydelser, og at afskaffe rygeregler, der diskriminerer kvinder. Relativt få virksomheder har forsøgt direkte ved hjælp af film, plakater og litteratur, for at tilskynde medarbejderne til at stoppe eller reducere deres rygning.

2. Få kontorarbejdere kommer direkte i kontakt med offentligheden, og desuden ryger mange besøgende, når de kommer ind på kontoret. Mange kontorarbejdere protesterer mod, at ledere i deres private kontorer kan ryge, men kontorarbejderen kan ikke. Hvis rygning gør et ugunstigt indtryk på offentligheden i de almindelige kontorer, hvorfor ikke i de private kontorer?

3. Der er kun en meget lille brandfare i de fleste kontorer, og rygning kan forbydes i farlige områder.

4. Hvis ventilationsforholdene er fattige, ville de fleste kontorarbejdere ikke have noget imod at afstå fra at ryge; men det betyder, at mere tid vil blive taget til at ryge i loungerne.

5. Hvis nogle af arbejderne ikke ryger, kan det være klogt at afgøre, om rygere eller ikke-rygere er i flertallet og justere programmet i overensstemmelse hermed. Ikke-rygere udsættes for røg på mange andre steder ud over kontoret.

6. Mange kontorarbejdere finder, at deres effektivitet forbedrer, snarere end falder, med rygning.

7. Der kan ikke gives generelle regler om kontorpraksis. Mange kontorer tillader rygning i løbet af en del af eller hele dagen.

Hvis rygning på kontoret er forbudt, vil nogle arbejdere forlade kontoret og gå til salerne for at ryge. Hvor dette ikke er tilladt, kan arbejderne blive nervøse og fidgety, og deres effektivitet falder. Hvis kontorlederens holdning er baseret på at øge effektiviteten af arbejdet, skal han enten acceptere situationen eller tilbøjelige til at forbedre den ved at gøre regler for rygning.

I nogle af de større kontorer angiver medarbejderhåndbogen, at rygning er tilladt før kl. 10.00 og efter kl. 15.00 hver dag. Denne plan er en slags kompromis. Andre kontorer tillader rygning overalt og til enhver tid, undtagen hvor brandfaren er en vigtig overvejelse. Disse regler synes at være fornuftige, selv om de modsiger, hvad mange personer gerne vil have.

Hvorvidt kvinder skal få lov til at ryge det samme som mænd, bliver også ofte spurgt. Man mindes om svaret, som en vigtig leder i et af de største stormagasiner i landet gav, da han blev spurgt, om han ville gøre indsigelse mod at ansætte, kvinder for bestemte job, især hvis de var gift.

Han sagde: "Når vi ansætter nogen, er vi primært interesserede i, om det er den bedste person, vi kan få til jobbet, ikke om personen er gift eller single, mand eller kvinde." Det samme svar kunne gives i spørgsmål om rygning. Kvinder bør gives samme opmærksomhed og opmærksomhed "som mænd og bør ikke diskrimineres på grund af køn. Hvis det er okay for mænd at ryge, må det også være okay for kvinder at ryge.

Et firma blev så provokeret af spørgsmålet om rygning, at ledelsen besluttede at fjerne alle restriktioner mod rygning undtagen i tilfælde af brandfarer. Dette gælder både i fabrikken og på kontoret, uden forskelsbehandling mellem køn. Som følge heraf blev det ikke kun fundet, at firmaet mistede noget, men også at moralen og produktionen blev forbedret. Mange virksomheder har tendens til at tage en mere liberal holdning til 'et spørgsmål, der sandsynligvis aldrig burde have været rejst i første omgang.

Sikkerhed i kontoret:

Kontorfarer forårsager ulykker. Ulykker er dårlige for ledelsen og medarbejderne på grund af tab af tid, tab af produktion, tab af penge. I det seneste år var de beregnede omkostninger ved ulykker i industrien gennemsnitlige omkring $ 70 for hver arbejdstager. Når de skjulte omkostninger forbundet med ulykker er medtaget, anslås det, at deres omkostninger kan være nærmere $ 300 for hver arbejdstager. Hver ulykke har en årsag, og da det er ledelsens problem at levere et sikkert sted at arbejde, skal ledelsen forsøge at reducere kontorets farer.

At give en videnskabelig plan for sikkerhedsadministration på kontoret kræver først og fremmest en ledelseserklæring, at potentielle farer kan lure på kontoret. Så skal man, måske kontorchefen eller en assistent, have ansvaret for at drive en sikkerhedskampagne på kontoret.

En effektiv sikkerhedsplan skal dog være virksomhedsomspændende. Der bør være et koordineret system til etablering og håndhævelse af sikkerhedsregler, registrering og analyse af ulykkesdata og anvendelse af resultaterne til sporing af usikre medarbejderpraksis samt potentielle farer.

Medarbejdere bør informeres om de typer ulykker der måtte opstå. For eksempel kan en medarbejder meget ofte i kontorer åbne to eller flere skuffer på et filskab på samme tid, idet man glemmer, at en sådan handling kan få filen til at vælte over. Som følge af at undersøge en sådan ulykke og bestemme årsagerne hertil, kan kontorlederen beslutte at binde et advarselsskilt oven på hvert arkivskab eller justere kabinetterne bagud og binde dem sammen og forhindre at de vælter over.

Hver afdelingsleder skal være forpligtet til at udfylde en skriftlig rapport på tidspunktet for hver ulykke, så den ansvarlige for sikkerhedsadministrationen vil kunne analysere årsagerne til forbedring af sikkerhedsforholdene. Sikkerhedsadministratoren kan ved hjælp af et standardrapporteringssystem sammenligne effektiviteten af sikkerhedsprogrammet i hans firma med det fra andre virksomheder i samme branche.

Afskaffelsen af kontorsfarer bør starte med en undersøgelse af årsagerne til kontorsuheld.

Følgende er årsagerne til kontorulykker:

1. Crowding på trapper, i elevatorer, og ved indgang døråbninger. Høje hæle er især farlige på trapper og rulletrapper.

2. Gå uden at kigge rundt i åbne døre mens du læser korrespondance mv.

3. Klatring på stole, kasser og andre midlertidige understøtninger.

4. Leaving desk skuffer eller fil skuffer åbne for at blive snuble over.

5. Tipping tilbage for langt i en stol.

6. Strammer i stramme vinduer, løfter ukorrekt eller løfter for tungt en belastning.

7. Pile objekter usikkert på hylder eller andre steder.

8. Undlad at dække punkterne af ben, der anvendes til fastgørelsen af papirer.

9. Brug knive, saks eller skære skødesløst.

10. Tøs, matcher, cigaret- og cigarestubber og brudt glas i affaldskassetter.

11. Kaster genstande ud af vinduer.

Alle farer, der forårsager kontorulykker, er for mange til at liste. Der er imidlertid nogle få enkle grundlæggende forholdsregler, som hver kontorchef skal insistere på for at reducere antallet af ulykker:

1. Behandl gulvflader med nonslip finish.

2. Juster fjedre på døre for at forhindre dem i at slå ind i personer.

3. Instruér arbejdstagere med korrekt brug af skriveborde for at undgå at slå ind i åbne skuffer.

4. Instruér arbejdstagere i korrekt brug af arkivskabe for at forhindre, at kabinettet vælter eller falder på en person, fordi mere end en skuffe er åben ad gangen.

5. Sæt blyantspidsere, så de ikke skader personer, der passerer.

6. Kontrollér overfladerne på alle skriveborde og stole for at forhindre skader fra splinter med grove kanter.

7. Kontroller elektriske ledninger og tilslutninger for maskiner og udstyr for at eliminere brand- og stødrisici.

8. Kontroller fjederindstillingerne for drejestole for at undgå ulykker for at forstyrre og skader medarbejderne.

9. Undgå at placere løse eller bevægelige materialer på toppen af arkivskabe eller skabe, så de ikke falder på medarbejderne.

10. Undgå at få medarbejdere til at gå gennem svingende eller drejede døre for hurtigt.

11. Kontroller belysningsniveauet langs trapper og overvej maleri af vægge i en lys farve for at gøre trappen mere synlig.

12. Se at ryge ved skrivebordet og muligheden for, at ilden forårsages af varm aske dumpet i en affaldspande. Skulle en brand starte i en affaldspande, er en effektiv metode til at indeholde ilden at placere en anden affaldspande over toppen af den første.

Uanset hvad der vil reducere omkostningerne ved kontorarbejde ved at øge arbejderne er produktionen vigtig, og eliminering af kontorfare hjælper med at holde arbejderne på jobbet.

Medarbejdernes personlige problemer:

I løbet af dagen står kontorchefen, vejledere og afdelingschefer over for en lang række medarbejders personlige problemer, som hver især kræver en retfærdig og retfærdig høring og en beslutning, der vil være tilfredsstillende for både ledelsen og medarbejderen. Mange af disse problemer løses hurtigt ved henvisning til medarbejderhåndbogen eller firmaets politikhåndbog.

Andre problemer kan kræve yderligere undersøgelse og konsultation med medarbejderen og med øverste ledelse inden beslutningen kan træffes. De tre personlige problemer, der har diskuteret i dette afsnit, er: modtagelse af personlig post på kontoret, placering og modtagelse af personlige telefonopkald på kontoret og nepotisme.

1. Modtagelse af personlig mail på kontoret:

I det lille kontor er større frihed tilladt ved at modtage personlig post på kontoret. I større kontorer er det imidlertid nødvendigt at indføre regler, fordi mængden af personlig post kan interferere seriøst med arbejdet. Nogle virksomheder angiver som en politik, at personlig post ikke skal sendes til kontoret. Nogle virksomheder forbeholder sig ret til at åbne al post sendt til firmaet, selvom de er adresseret til en bestemt person, medmindre det er mærket "Personligt".

Dette gøres under forudsætning af, at enhver mail, der sendes til kontoret, er forretningsmail. Selvom denne aktions beskaffenhed kan blive stillet spørgsmålstegn ved, kan det let forstås, at hvor der er et stort antal kontoransatte, modtager modtagelsen af et stort antal personpost alvorligt og forsinker postafdelingens arbejde.

Nogle kontorchefer hævder, at medarbejderne spilder for meget tid på kontoret eller i loungerne ved læsning af personlig post, der modtages på kontoret. Mange kontorchefer foretrækker at ignorere problemet med, at medarbejdere modtager personlig post på kontoret indtil et tidspunkt, da det synes at blive irriterende eller forstyrrer arbejdet.

2. Problemer med personlige telefonopkald:

Problemet med personlige telefonopkald er lidt anderledes end personpost. Personlig post modtaget på kontoret forsinker postafdelingens eller kontorarbejderens arbejde. Personlige telefonopkald forhindrer firmaet i at modtage forretningssamtaler og faktisk hindre virksomhedens forretning. I starten bør det fastslås, at ingen firmaer ville modsætte sig at modtage akut eller nødopkald til en medarbejder, men det er de andre personlige opkald, der udgør problemet.

En bank opfordrer sine medarbejdere til at få personlige opkald enten før kl. 9.30 eller efter kl. 16.30. En anden måde, hvorpå problemet med personlige telefonopkald kan håndteres, er at have nummeret eller arten af det indkommende opkald bemærket af tavleoperatøren på en specielt trykt form. Når medarbejderen går til frokost eller tager sin kaffepause, gives notationen til ham, så han kan returnere opkaldet. På denne måde er kontorarbejdet ikke afbrudt.

Kontorchefen eller afdelingslederen skal tale med dem, der vedvarende misbruger privilegiet og modtager eller placerer så mange personlige opkald, at arbejdsstrømmen afbrydes. Forbryderne skal fortælle, at alle personlige opkald skal foretages før eller efter kontortid eller under pauserne. Hvis disse bestræbelser ikke lykkes i at løse problemet, kan tavleoperatøren blive bedt om at levere en liste over de medarbejdere, der foretager personlige opkald på selskabstid. En sådan liste kan bruges af 'kontorchefen eller tilsynsføreren til at retfærdiggøre en prøvetid eller en opsigelse afhængigt af omstændighederne.

Den mildeste måde at håndtere det personlige telefonproblem på, som i tilfælde af personlig post, at få det noteret i medarbejderhåndbogen eller udgivet på opslagstavlerne, og dermed forsøge at modstå brugen af telefonen til personlige forhold. Hvis kontormedarbejderne er store nok, kan offentlige telefoner installeres på steder, hvor der er brug for medarbejdere.

3. Nepotisme:

Nepotisme er fremvisningen af favoritisme i ansættelsesrelaterede. De fleste kritikere af ledelsen ser på nepotisme som uprofessionel og føler, at en intellektuel, analytisk tilgang til ledelsen staver nedgangen og den ultimative udryddelse af nepotisme. Men den egentlige praksis for virksomhedsledere synes at være i modstrid med mange leders overbevisninger.

I en undersøgelse af mere end 2.700 ledere foretaget af Harvard Business Review, blev det vist, at forretningsmænd generelt ser på nepotisme som uønsket. Denne holdning ændrer sig imidlertid, når forretningsmanden ser på et bestemt tilfælde og træffer sin beslutning.

Undersøgelsen afslører, at selvom mere end 60 procent af lederne beklagede en ugunstig holdning til nepotisme generelt, berettigede 85 procent det ved særlige lejligheder i normal drift. I en anden national undersøgelse af kontorchefer 7 blev det konstateret, at 48 procent af de interviewede virksomheder tillader nære slægtninge at arbejde på samme kontor; 36 procent tillader ikke deres beskæftigelse; og 16 procent har ingen politik i ansættelsen af slægtninge. I de fleste af de undersøgte gælder samme regler for både ledelse og kontoransatte.

Virksomheder, der praktiserer nepotisme, mener, at ansættelsen af slægtninge i forhold til en ikke-slægtning giver dem en medarbejder, der er mere loyal og pålidelig. På ledelsesniveau kan ansættelse af en slægtning sikre kontinuitet i virksomheden og en effektiv videreførelse af virksomhedspolitikken.

Den relative placeret i en junior executive stilling behøver ikke at være bekymret for at "lave point med chefen" og kan således koncentrere sig om at udvikle sine potentialer til det yderste. Nogle arbejdsgivere føler, at familiemedlemmer, der arbejder på samme kontor, har en stærk ansvarsfølelse i deres arbejde, interesserer sig for virksomhedens aktiviteter og vil sandsynligvis "passe ind" bedre, hvilket alle bidrager til et bedre moral.

I andre virksomheder medfører nepotismens praksis problemer. Ofte skaber ansættelse af familiemedlemmer jalousi og vrede blandt medarbejderne. Medarbejderne spørger sig selv, "Hvad er brugen af at prøve '?" Og som følge heraf synker niveauet af moralen. Ansættelse af slægtninge kan også have tendens til at fraråde udenforstående at søge beskæftigelse i et "familiesamfund" -selskab. Så har nogle firmaer også fundet ud af, at hvis en slægtning er ansat og senere viser sig at være ukvalificeret for jobbet, kan han ikke let eller demoteres så let som nonrelatives.

I sonikskontorer udgør ansættelsen af mand og kone en tæt og harmonisk arbejdsgruppe, mens i andre kontorer kan beskæftigelse af et ægtepar medføre markante personlighedskonflikter, især når både mand og kone arbejder i samme afdeling eller er i direkte tilsynsrelationer. De fleste virksomheder tager ingen skridt til at modvirke kontorets romantik, og hvis ægteskabsresultaterne giver mulighed for, at omkring halvdelen af virksomhederne tillader begge parter at fortsætte med at arbejde.

Selv om der ikke er truffet foranstaltninger for at modvirke kontorernes romantik, anerkendte respondenterne i undersøgelsen følgende problemer, der forekommer: kontorskvaller, nedsat effektivitet for en eller begge involverede personer og mere følsomme disciplinproblemer.

I forbindelse med ansættelsen af slægtninge og gifte kvinder skal bestemmelserne i Civil Rights Act fra 1964 holdes i tankerne. Selv om mange af bestemmelserne i "handling: afventer officiel fortolkning, er det blevet styret af Equal Employ Merit Opportunity Commission, at det er lovligt for en virksomhed at have en politik mod at ansætte en person, hvis mand eller kone allerede er på selskabets lønningsliste.

Men denne regel skal gælde for både mandlige og kvindelige arbejdstagere. Det er ulovligt for et selskab at have en politik mod at ansætte giftede kvinder, medmindre den samme regel anvendes igen på gifte mænds beskæftigelse. Også at udstede kvinder, når de bliver gift, er ulovlige, medmindre der er en lignende regel for arbejdstagere.

Særlige problemer i kontoret:

Disse problemer er direkte bundet til elementet af omkostninger, en deres effektiv håndtering kræver ekspertledelse og overvågning af kontorchefens del. Disse problemer er: tardiness en fravær personale, omsætning; samlinger, gaver og fester; en medarbejder uærlighed.

4. Tardiness og fravær:

Tardiness og fravær er alvorlige problemer for off-manager, især i tider, hvor der er mange job til rådighed, nogle virksomheder arbejder arbejdstagerne ikke engang med at informere virksomheden, når de skal være fraværende. Sådanne forhold forringer alvorligt kontorets effektivitet og moral. Disse problemer hører under kontorchefens kompetence, i samarbejde med personlederen, hvis der er en.

Tardiness, som virkelig er en form for fravær, som normalt håndteres af en skriftlig eller mundtlig påtalemyndighed, midlertidig afskedigelse eller fradrag, hvis det er sædvanligt; udsættelse af planlagte lønstigninger indtil forbedring er vist tab af kaffepaus privilegier og et fradrag af point i medarbejdernes lønklasse. En af de enkleste metoder til at kontrollere tardiness er at tolerere det. I mange tilfælde vil dette fungere, men der kan være formildende omstændigheder, såsom forsinkelser i transporten, bilbrud og strejker, det vil sige at bryde reglen.

En bedre tilgang er at lægge tardiness på kooperativ basis, så alle afdelinger arbejder sammen og måske konkurrerer om det bedste punktliste. Normalt er der nogle få kroniske lovovertrædere, og disse kan behandles i overensstemmelse hermed. De fleste arbejdstagere forsøger at være punktlige, deres bestræbelser er ophævet af de få, der ankommer sent for ligegyldighed eller mangel på indsats. Tardiness oftere kan spores til laxness i disciplin i kontoret end til nogen anden årsag. Udøvelsen af mange bekymringer med hensyn til at tolerere tardiness undtagen under usædvanlige forhold viser, at den kan styres.

Fraværet af visse nøglearbejdere kan interferere seriøst med andres arbejde på kontoret, medmindre der er "flydende" udskiftninger. Nogle kontorer har alle deres medarbejdere indekseret, så deres evne til at udføre andre job er kendt; Således kan medarbejdere let overføres til at overtage de fraværende, men problemet er en ledelse og skal studeres mere omhyggeligt.

Kontorchefen skal analysere problemet med fravær ved at finde ud af:

1. omfanget af fravær

2. Årsagerne til fravær.

3. De foranstaltninger, der skal træffes for at reducere og kontrollere fraværet.

At få fakta om fravær kan være meget enkel. Når en person har været fraværende fra sit arbejde for en hel dag eller længere, skal han være forpligtet til at aflægge rapport til kontorchefen eller personalekontoret, inden han vender tilbage til arbejdet. Således kan der opbevares en rekord af den fraværende tid og årsagerne hertil. En sådan rekord bør placeres i de berørte medarbejders personalefiler, så det kan overvejes, når der opstår muligheder for forfremmelse og lønforhøjelser.

De enkelte fraværende optegnelser kan kombineres for at give en fraværsregistrering for hele virksomheden eller for hver afdeling, der viser de samlede fraværsdage i løbet af året, en klassificering af årsagerne til fravær og hyppigheden af gange fraværende fra hver medarbejder.

Fastlæggelse af hyppigheden af tider, der ikke er til stede for hver medarbejder, hjælper med at lokalisere og kontrollere kroniske, fravær, der udviser et mønster for at være syg eller har hovedpine på fredag eftermiddage eller mandag morgen. Nogle virksomheder definerer en kronisk fravær som en, der er væk fra sit job fire dage eller mere hver måned uden undskyldning i to på hinanden følgende måneder.

Sygdom og arbejdsulykker er de mest almindelige årsager til fravær, og teorien er nu avanceret, at måske 80-90 procent af alle ulykker er psykologiske oprindelse. Nogle medarbejdere synes at undgå at arbejde med det mindste påskud af sygdom; andre arbejder, når de er så syge, at de skal blive hjemme.

Sommetider er økonomiske forhold og alder faktorer i fravær. Undersøgelser viser, at de, der sparer mere, ejer deres egne hjem og bor i bedre steder, har færre fravær end dem, der ikke gør det. På samme måde har de kroniske fravær tendens til at være yngre end de arbejdstagere, der er regelmæssige i deres deltagelse.

Nye medarbejdere findes ofte blandt de mest kroniske fravær, måske på grund af utilfredshed med deres job. Dette peger på behovet for omhyggeligt valg af kontoransatte, ordentlige arbejdsopgaver og effektivt tilsyn og opfølgning fra afdelingslederen eller tilsynsføreren. If management were to realize h much it costs to hire each office worker and how much the company loses if a worker leaves and must be replaced, perhaps a more careful selection of workers and a better placement in the office, together with appropriate supervision, might result.

What can be done about the absenteeism problem? Penalties, fines, and incentive bonuses have not produced the desired effects. Penalties and fines create hard feelings and, satisfaction; incentive bonuses are usually only temporary in effect. But most of all, it should be remembered that only a small number workers are chronic offenders, and each of 'these individual cases should be studied in solving the problem.

In the case of chronic absenteeism, surveys by the Bureau of National Affairs indicate that the traditional three-step disciplinary technique—warning, layoff without pay, and finally discharge—is still enforced by many companies Reference to the causes of absenteeism may indicate the cure. Every effort should be made to reduce the absences caused by illness and on the job accidents. A good medical department available, the office may help. An educational campaign to maintain the health and safety, of employees may be undertaken.

For example, serving vitamins and providing free influensa shots have been successful some offices in reducing substantially, the absences caused by illness during winter and spring months. Rest periods, good lighting, conditioning, music, and noise control may also be effective in reducing absenteeism.

Standards can be established for the amount of absenteeism that will be tolerated, under normal circumstances, as the result of various kinds of illnesses. In establishing its standards, one company looks upon eight or more absence periods a year for an employee as excessive and classifies any such worker as a chronic absentee.

Each departmental supervisor should be held accountable for the attendance record in his department. To do so, however, the supervisor must be provided with guidelines for disciplinary action to impress upon employees the need for good attendance. When it comes to taking disciplinary action, decisions are often made on the merits of each case the employee's seniority, his work record, and the recommendations of his supervisor or department head.

Over one half of the companies follow through by investigating all absences. Some conduct their investigations in subtle ways, while others ask the office workers to bring in proof of legitimate absence, such as a physician's statement. Others telephone employees who are absent and inquire as to their state of health. In the case of chronic tardiness in about 90 percent of the firms, the supervisor warns the offender, eventually resorting to reducing the offender's pay-check. If the offender ignores the counselling, 34 percent of the firms state that they will discharge the employee.

5. Personnel Turnover:

Unless there is some strong reason to the contrary, personnel turnover is a measure of the success of personnel policies and practices. If the wrong person is hired, he will either leave or charged. If working conditions are unsatisfactory, they may be the result of the personnel practices of the company.

But above all, it should be remembered that excessive personnel turnover is expensive and represents a measure of inefficiency. Hiring and training an, office worker costs from $100 to $500, and some business firms experience turnover rates as high as 60 percent. Thus, a high turnover rate among office workers exerts a strong influence upon the pro picture of the firm.

In 1964, the Administrative Management Society conducted very comprehensive turnover study among 1, 645 business firm educational institutions, and government offices in the United States and Canada. An analysis of the major reason for separation—to take another job—would show that the two main causal factors are the desire for better salaries and for better jobs. This would seem to indicate that if higher salaries were paid and workers were promoted, there would be about one fourth less turnover.

Both of these factors are, difficult to handle because employees will often accept a job, for the training and experience, with no intention of permanently staying with the firm, and then seek a better job elsewhere. Opposing this practice is the large number of employees who are discharged for incompetency during the first year of their employment. Is this faulty selection? Improper job training? Unsatisfactory working conditions?

Among female clerical workers, the reasons for separation include marriage, pregnancy, higher salary, moving, desire for more opportunity, job dissatisfaction, and personality conflicts. For a firm that employs a great many young women, there is little the office manager, can do to overcome the first two reasons for leaving the firm.

If, however, many workers leave the company in order to obtain a higher salary, there is need to examine and evaluate the present salary schedule. If job dissatisfaction and personality conflict account for a large number of separations, attention should be paid to the function of counselling and consideration should be given the possibility of transferral of desirable employees to other departments.

To reduce an excessive turnover rate or to control a present satisfactory rate, the office manager should make sure that in the selection process, the nature and the responsibilities of the job are carefully explained to each job applicant. The job should not be “oversold, ” nor should it be “undersold”. The job applicant should be presented a realistic picture of the job at the time of interviews that if he has any reservations about the work to be done, lie and the company can fully investigate them prior to his accepting employment.

At the time of terminating an employee's services, an exit interview may be conducted to make sure that the real reasons, for termination are known. During such an interview, there should be a warm, permissive atmosphere in which the interviewer refrains from criticizing or arguing as, the employee gives his reasons for leaving copies of the exit interview should be made available to interested executives so they may be kept informed of the reasons for separation.

One manufacturer instruments keeps his employees informed of the turnover problem by publishing statistics in his house organ. In this instance, quite a large number of employees had to leave because of lack of work; but the other reasons, are nevertheless interesting, if not instructive, to management.

Some, companies make use of a post-exit interview in which a written questionnaire and a letter are sent to former employees asking their opinions of the company and their reasons for selecting work elsewhere. The former employee is asked to be frank in his reply, and if he wishes he may omit his signature on the questionnaire form.

6. Collections, Gifts, and Parties:

A practice found in many offices is the collection of money to, provide gifts for office employees or members of their families. Many firms feel that this is not a problem of management. Others feel that such collections interfere with the morale and efficiency of office work because collections are made too often, the amounts collected are too large, and the funds collected are used for purpose that are too partial.

The purposes for which collections are made include: marriage of an employee, departure of an employee, death of an employee, death in the family, illness of an employee, birth in the family, illness in the family, employee birthday, service anniversary, and military service.

A number of companies have developed rather detailed gift collection plans, such as the following plan that is used by a western light and power company. This firm has a gift collection committee of three persons—two women and one man. Each member serve -for three years, one being elected each year, and acting as chairman during his last year on the committee. Membership on the committee presupposes one year's service with the firm and a paid membership in the fund. Contributions are, purely voluntary and cannot exceed 25 cents each month for employees and 50 cents each month for supervisors.

In the offices of a printing company in the Midwest, an envelop is routed to all office workers, supervisors, and executives at the time of an employee's illness or his death. Each person voluntarily con tributes the amount he wishes. If the amount collected should be insufficient to purchase the desired gift or floral arrangement, the deficit is made up by the company. Any amounts collected in excess of that required to purchase a gift are retained in the collection fund by the office manager and are used at the time of the next collection.

Another type of office collection is that which is taken for donations to charitable organisations. This practice is followed by a majority of insurance firms, according to a survey conducted by Life Office Management Association. The charitable organisation selected as recipient of, the funds collected should be willing supply detailed information about its operations, including data about its, fund-raising and administrative costs, its total income sources, of that income, and the amount of money it spends directly M behalf of its cause.

At Christmas time, companies are faced with the problem of giving and receiving gifts. More and more firms have established the policy of accepting no gifts that are likely to obligate the employee or the company, and to give only nominal or token presents that are not likely to embarrass the recipient. One company advises its employees not to accept any monetary gifts or bonds and urges them to exercise “prudent judgment” in turning down nonmonetary gifts that exceed the “bounds of propriety.”

Some firms donate to charities the money that would have been spent on Christmas gifts for their customers and clients. The charitable organisations then send notices to the donor firm's clients, advising them that gifts have been made in their name and by whom. Rather than exchange Christmas cards among the workers, supervisors, and officers, some offices ask each employee to contribute to a charitable organisation the amount that he ordinarily spends on Christmas cards and postage.

In one office a gaily decorated container is made available in which employees place an amount representing what they would have spent for cards. Each year several local charities are named by the office manager and from this the employees select the one organisation to which the contribution, ” will be made in their name.

Closely related to, the practice of giving and receiving gifts at Christmas is the policy to be established with regard to Christmas parties in the office. In a study of 183 companies, the Management Information Center of Deerfield, Illinois, found a strong trend away from employee Christmas parties and the giving of gifts by suppliers to customers. Instead, more companies are granting extra time off to their employees rather than sponsoring a company party.

Some companies take the they would ordinarily spend on party and donate it to a charitable organisation. Like other companies that found the annual Christmas party to be an unhealthful influence upon employee morale and company relations, one firm abandoned its longtime practice of sponsoring an annual Christmas party and placed the following statements in its policy manual:

We do not wish to interfere in the normal social life of employees. Individuals and groups may do as they wish. However, we do have a definite policy on office Christmas parties, Much has been said and written on this subject. Most companies have, given up their large Christmas parties and so has your company. We do not permit office-wide Christmas parties at which liquor is served. In the home office at Christmas, each department gets together at the close of the office just before Christmas for a brief period of exchanging presents. This plan has worked out quite satisfactorily.

7. Employee Dishonesty:

In spite of many precautionary procedures in internal control, including the rule that one employee should check the work of another, employees manage to get away with millions of dollars in cash and merchandise every day.

It is estimated that clerical employees steal more than $125 ' million each year by taking advantage of their companies indifference to the pens, pencils, stationery, staplers, and typewriter ribbons that find their way into the employees' homes, and into the classrooms of the employees' children. Control over theft and fraud is a problem in human relations and the attitude and policies of management contribute to the problem.

In one company it was decided to purchase plain envelopes and imprint the return address in the company's print shop. Within several the use of envelopes had 'increased ten percent although the volume of mail had not risen accordingly. When it was time to reorder envelops, it was decided to solve the problem of petty theft by having all envelopes printed by an outside firm, with the result that envelope usage fell to its normal level.

The office manager should follow in developing an effective control system to insure employee honesty are listed:

1. Department heads should be assigned the responsibility for developing and enforcing a programme of control over the purchase and issuance of supplies. The supplies needed, by each department should be estimated and this amount should be planned for in preparing the annual budget for each department. Budgeting a dollar estimate will impress upon workers the cost of the supplies and create greater respect for usage.

Supplies should be ordered in bulk only a few times during the year in order to reduce the number of orders and the opportunities for employees to “pad” the orders. Requisitions for supplies should be signed by a department head or someone so authorized. When delivered, the supplies should be turned over to the department head so that he may acknowledge their receipt and safeguard them by placing the items in a department storage cabinet.

2. All job applicants should be screened by investigating their references and any gaps in their employment history. If applicants for positions of trust and those who are promoted to such positions are required to fill out bonding questionnaires, the bonding company will investigate the person's character references.

Psychological as well as financial benefits will be realized from bonding employees, for experience shows that employees who know they are bonded are far less likely to steal than those who are not bonded or do not know they are covered by a fidelity bond. For the relatively inexpensive premiums, the psychological benefits are enormous.

3. Any employee leaving the firm should be required to report to an executive outside the 'former employee's department to make ' sure that the employee's name is removed from the payroll. Otherwise, an unscrupulous person might continue to issue checks in the name of the former employee and cash them with a forged signature.

4. Realistic performance standards should be set. If the standards are not realistic, and the employee cannot achieve the goal, quota, or benefit, he is faced with two alternatives to fail or to be dishonest. Periodic unannounced spot checks should be taken upon employee performance at all levels in the office.

Employees should be informed that such checks are a normal part of internal control. Spot checks may be made more effective by introducing deliberate errors as a means of detecting indifference and inefficient performance. All critical areas of office operations—cash handling, disbursements, and safeguarding of important records should be inspected and reviewed periodically.

5. The enforcement of policies should be uniformly fair and firm at all levels. Double standards of enforcement and a vacillating approach on the part of the office manager will breaks down 'the discipline and morale quickly and lessen the employees', respect for management and company procedures.