Præstationsvurdering af en medarbejder

Læs denne artikel for at lære om Prestationsvurdering af en medarbejder: - 1. Behov for præstationsvurdering 2. Betydningen af ​​præstationsvurdering 3. Formål 4. Approaches 5. Methods.

Behov for præstationsvurdering:

Medarbejderevaluering og kontrol er måske det vigtigste aspekt af human resource control.

Det opnås hovedsageligt gennem præstationsvurdering (PA). Præstationsvurderinger og deres resultater spiller en afgørende rolle for at motivere medarbejderne.

Sådanne vurderinger skal meddele medarbejderne, hvor godt de har udført på gensidigt satte mål og foranstaltninger.

Uden ordentlig tovejs feedback om ens indsats og dens effekt på ydeevne er der altid risiko for at reducere medarbejderens initiativ og drev.

Præstationsvurdering er en vigtig proces i organisationer, fordi det signalerer medlemmerne de former for adfærd, der efterfølgende kan belønnes. Medarbejdernes præstations- og belønningssystemer bruges nu i vid udstrækning til at måle effektiviteten af ​​jobpræstationen, måle dens værdi og give passende belønning (eller straf) afhængigt af præstationen.

Det er denne belønning for ydeevne, som styrker adfærd og giver motivation for fremtidig adfærd. Det er således afgørende, at vurderingssystemet måler ydeevnen præcist, ligesom det belønne system belønner det ligeligt.

Disse to systemer sikrer direkte, at menneskelige ressourcer vil blive motiveret til at nå organisatoriske mål i fremtiden. Kvaliteten af ​​vurderingssystemet afgør således produktiviteten af ​​menneskelige ressourcer i fremtiden.

"Vurdering" betyder at måle og evaluere mod en præstationsstandard. "Belønning" betyder at tilbagebetale retfærdigt til en tjeneste i passende forhold til kvaliteten af ​​den udførte tjeneste.

Vurderingen af ​​præstationer for enkeltpersoner og organisationer er et iboende aspekt ved forvaltningen. Enkelt sagt er det umuligt at foretage intelligente ledelsesmæssige beslutninger om enkeltpersoner uden at måle deres præstationer på en eller anden måde.

Det primære ansvar for præstationsvurdering hører til linjestyring. Topledelsen skal gøre de endelige politiske beslutninger om de metoder, der skal udnyttes, og ledere på alle niveauer skal gennemføre vurderings- og givende procedurer.

Bedømmelse anvendes generelt til administrative formål, såsom forfremmelser og lønforhøjelser såvel som til individuel udvikling og motivation. Andre hyppige anvendelser af vurderingsoplysninger er medarbejdervalg og placering, feedback til vejledning og styrkelse af træning, personaleplanlægning og organisationsplanlægning.

Præstationsvurderingsprocessen er en formel proces i en organisation, hvor hver medarbejder evalueres for at bestemme, hvordan han (hun) udfører. Præstationsvurdering handler om at evaluere medarbejderes og leders præstationer inden for en organisation.

Til kontrolformål hjælper det lederen til at overvåge præstationer for enkeltpersoner og grupper, sammenligne disse observerede præstationsniveauer mod nogle standarder og korrigere eventuelle problemer.

Processevalueringsprocessen er illustreret i figur 4.6, hvor hvert trin fører logisk til det næste, som vi sporer gennem et typisk industrielt job (som et eksempel).

Betydningen af ​​præstationsvurdering:

Ydelse er en vigtig del af medarbejdernes motivation. Specielt skal en arbejdsgiver beskæftige sig med forbindelsen mellem indsats og ydeevne og mellem præstationer og belønninger som vist i figur 4.6.

Medarbejderne skal vide, hvad der forventes af dem, og de skal vide, hvordan deres præstationer vil blive målt. Desuden skal de føle sig overbeviste om, at hvis de gør en indsats inden for deres evner, vil det resultere i en bedre ydeevne som defineret af de kriterier, som de måles til.

Desuden skal de være sikre på, at hvis de udfører som de bliver spurgt, vil de opnå de belønninger, de værdsætter.

Kort sagt spiller præstationsvurderinger og deres resultater en afgørende rolle i personaleledelsen. Hvis målene, som de enkelte medarbejdere søger, ikke er klare, hvis kriterierne for at måle denne målsætning er vage, og hvis medarbejderne ikke har tillid til, at deres indsats vil føre til en tilfredsstillende vurdering af deres præstationer eller føler, at der vil være meget lidt belønning selv når deres præstation er ganske tilfredsstillende, vil enkeltpersoner sandsynligvis arbejde betydeligt under deres potentiale.

Hvis medarbejderledere har gjort deres arbejde for at rekruttere kvalificerede personer og udvikle deres grundlæggende evner til at udføre jobbet, skal de også sikre sig, at de ved, hvilke opgaver der kræves af dem, forstå, hvordan de skal vurderes, mener, at vurderingen vil udføres på en retfærdig og retfærdig måde, og at de kan forvente, at deres præstationer anerkendes med rette belønninger.

Formål med præstationsvurdering:

Når medarbejderne trænes og afvikles i deres job, er en af ​​de næste bekymringer præstationsanalyse.

Der er to hovedårsager til at evaluere medarbejdernes præstationer regelmæssigt:

(1) Den primære årsag synes at være hjælp til at træffe beslutninger om løftestigning, kampagner og træning.

(2) Den anden grund er at give medarbejdere feedback til at hjælpe dem med at forbedre deres nuværende præstationer og planlægge fremtidige karriere.

Tidligere var præstationsevalueringer designet primært for at fortælle medarbejderne, hvordan de havde udført over en periode, og for at fortælle dem, hvad løn hæve de ville få. Nu finder vi forskellige andre grunde til præstationsvurderinger. Specielt skal præstationsevalueringer også omhandle medarbejderudvikling.

Præstationsvurderinger skal tydeligt angive for medarbejderne, hvor godt de har udført i forbindelse med organisatoriske mål. Faktisk kan personalechefen ikke risikere at nedsætte en medarbejders 'drev' uden egentlig tovejs feedback om ens indsats og dens virkning på ydeevne.

Men lige så vigtigt for feedback er spørgsmålet om udvikling. Udtrykket "medarbejderudvikling" bruges til at henvise til de områder, hvor en medarbejder har en mangel eller svaghed eller et område, der simpelthen kunne være bedre, hvis der blev gjort en indsats for at forbedre ydeevnen.

Tilgange til præstationsvurdering:

Indtil for nylig har næsten alle vurderingspraksis været på den implicitte antagelse, at den overordnede er den person, der er i den bedste position til at bedømme præstationen af ​​hans (eller hendes) underordnede. Bedømmelser har således understreget det hierarkiske forhold mellem overordnet og underordnet, og har placeret den overordnede i den stilling, hvorfra han kan udtale sig om det underordnede.

I denne vægt på at overtale dommen ovenfra anvendte langt størstedelen af ​​vurderingsmetoder en form for karaktertrækning. I grunden kræver den karakteristiske fremgangsmåde, at den overordnede vurderer, på nogle numeriske eller beskrivende vis, den underordnede besiddelse af visse personligheds- og adfærdsmæssige træk.

»Men i løbet af de sidste 30 år har en udvikling væk fra traditionel trækorienteret præstationsvurdering og mod en mere positiv motivationsorienteret tilgang udviklet sig inden for personaleledelse. Peter Drucker og Douglas McGregor har antydet, at en deltagende motivationsorienteret tilgang til vurdering skal føre til højere præstationsniveauer end den traditionelle trækorienterede tilgang.

Metoder til præstationsvurdering:

Forskellige præstationsvurderingsmetoder er tilgængelige.

Disse er normalt opdelt i to brede kategorier objektive og dømmende:

1. Målmetoder:

Målmetoder omfatter tæller af output, scrap-side sats, rupee volumen af ​​salg, antal behandlede krav, og så videre.

En anden form for objektiv foranstaltning er den særlige præstationsprøve, hvor hver medarbejder vurderes under standardiserede forhold. Præstestest måler evnen, men måler ikke i hvilken grad man er motiveret til at bruge denne evne på daglig basis. (En meget effektiv person kan være en doven performer bortset fra at blive testet).

Derfor skal specielle præstationsprøver understøttes af andre vurderingsmetoder for at give et komplet resultatforbrug.

2. Domsmetoder:

Nogle af de tidligste formelle vurderingsplaner anvendte open-ended essay evalueringer eller en form for adjektiv checkliste. Da disse tilgange manglede objektivitet og præcision, førte opmærksomheden til psykometrierne i begyndelsen af ​​1920'erne til udvikling af grafiske ratingskalaer.

Måske er den mest almindelige måde at måle præstation på ved hjælp af dømmende metoder, med stress på ranking og rating teknikker. Rangering sammenligner medarbejdere direkte med hinanden og bestiller dem fra bedste til værste, normalt på grundlag af 'overordnet præstation'.

Ulemper:

Placeringsteknikken har imidlertid en række ulemper. For det første er det svært at gøre i store grupper, fordi personerne i distributionsdistributionen kan være vanskelige at skelne fra hinanden korrekt.

For det andet er intervallerne ulige mellem rækker. Nummer et er bedre end nummer to, men af ​​hvor meget? Denne form for information leveres ikke af rækker. For det tredje er sammenligning af mennesker i forskellige arbejdsgrupper umulig. Hver gruppe har en person rangeret først, men hvilken er først den bedste?

Den endelige kritik af rangordningen er, at det er en global teknik. Hele medarbejderen vurderes på en gang med hensyn til overordnet 'godhed' eller 'dårlighed' sammenlignet med andre. Det er lidt simpelt, fordi hver medarbejder helt sikkert har både gode og dårlige punkter. Derudover ved man aldrig hvilket subjektivt kriterium hver evaluator har brugt til at nå frem til en global vurdering.

En evaluator kan overveje mængden af ​​præstation over alt andet, mens en anden kan lægge større vægt på kvalitet eller samarbejdsvillighed. Derudover giver placeringer (eller vurderinger) ikke nyttige oplysninger til tilbagemelding.

At blive fortalt at man er rangeret tredje er næsten ikke så hjælpsom, at man får at vide, at kvaliteten af ​​ens arbejde er fremragende, dens mængde er tilfredsstillende, en punktlighed kan forbedres, og ens papirarbejde er alvorligt mangelfuldt.

Vurdering afviger fra rangordning ved at sammenligne hver medarbejder med en fast standard i stedet for med andre medarbejdere. En rating skala giver standarden.

Sådanne skalaer er meget almindelige; de består af en karakteristisk eller præstationsdimension, der skal bedømmes efterfulgt af en skala på hvem der skal foretage bedømmelsen. Ved konstruktion af graderingsgrader er det yderst vigtigt at vælge præstationsdimensioner, der er relevante for jobpræstationen. Personlighedstræk som "ærlighed", "loyalitet" og "kreativitet" bør som regel ikke bedømmes. Arbejdsopgaver og resultater skal være fokus i stedet.

3. Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS):

Den adfærdsmæssigt forankrede ratingskala (BARS) er en nyligt udviklet rating metode. Denne metode kræver to (eller flere) grupper af vejleder for jobbet, der skal vurderes til at konstruere skalaerne. De identificerer først relevante præstationsdimensioner og danner derefter ankre: specifikke observerbare adfærd, der er typiske for hvert præstationsniveau.

BARS er muligvis en god vurderingsmetode, fordi det kræver, at der tages behørigt hensyn til konstruktionen af ​​skalaerne. Det er også dyrt, fordi en række vejledere skal bruge tid på at konstruere skalaerne.

BARS er designet til at identificere de kritiske områder af ydeevne for et job og at beskrive de mere effektive og mindre effektive arbejdsadfærd for at få resultater. Præstationen evalueres ved at bede rateren om at registrere specifikke, observerbare arbejdsadfærd hos en medarbejder og derefter sammenligne disse observationer med en "BARS".

Som følge heraf er tilsynsføreren i stand til at sammenligne medarbejderens adfærd med adfærd, som tidligere har været fast besluttet på at være mere eller mindre effektiv.

Et sådant system skelner mellem adfærd, ydeevne og resultater og kan derfor danne grundlag for at fastlægge udviklingsmål for medarbejderen. Fordi det er jobspecifik og identificerer observerbar og målelig adfærd, er det en mere pålidelig og gyldig metode til præstationsvurdering. Den store fordel ved BARS kan stamme fra de genererede dimensioner i stedet for fra en hvilken som helst særlig overlegenhed tilvejebragt af adfærdsmæssige versus numeriske ankre.

På baggrund af ovenstående diskussion kan vi foreslå en detaljeret plan for implementering af et fem-trins præstationsvurderingsprogram:

1. Den enkelte diskuterer sin stillingsbeskrivelse med sin overordnede, og de er enige om indholdet af sit job og den relative betydning af hans store opgaver - de ting han er betalt til og er ansvarlig for.

2. Den enkelte etablerer præstationsmål for hvert af sine ansvarsområder for de kommende år.

3. Den enkelte møder med overlegen for at diskutere individets målprogram.

4. Checkpoints er etableret til evaluering af hans fremskridt måder at måle fremskridt på er valgt.

5. Overordnet og underordnet mødes i slutningen af ​​perioden for at diskutere resultaterne af den underordnede indsats for at nå de mål, han tidligere havde etableret.