Michael Porter's Five Forces Model: at analysere konkurrencedygtig industristruktur

Læs denne artikel for at vide om Michael Porters Fem Forces Model for at analysere konkurrencedygtig industristruktur!

En industri er en gruppe virksomheder, der markedsfører produkter, der er tætte erstatninger for hinanden (f.eks. Bilindustrien, rejsebranchen). Nogle brancher er mere rentable end andre. Hvorfor? Svaret ligger i at forstå dynamikken i konkurrencestrukturen i en branche.

Hovedformålet med industrianalysen er i sammenhæng med strategiske valg at fastslå branchens tiltrækningskraft og forstå industriens struktur og dynamik med henblik på at finde ud af den fortsatte relevans for strategiske alternativer, der er der før en virksomhed.

Det følger f.eks., At hvis branchen ikke er eller ikke længere er tilstrækkeligt attraktiv (dvs. ikke tilbyder langsigtede vækstmuligheder), skal de strategiske alternativer, der ligger inden for branchen, ikke overvejes. Det betyder også, at der kan søges alternativ uden for branchen, der kræver diversificeringsbevægelser.

Den mest indflydelsesrige analytiske model til vurdering af konkurrencen i en branche er Michael Porters fem kræfter Model, som beskrives nedenfor:

Porter forklarer, at der er fem kræfter, der afgør branchens tiltrækningskraft og langsigtede industriers rentabilitet. Disse fem "konkurrencemæssige kræfter" er:

a) Truslen om nye konkurrenters indtræden (nye aktører)

b) trusselen om erstatninger

(c) Købernes købekraft

(d) Leverandørernes forhandlingsevne

(e) Graden af ​​rivalitet mellem eksisterende konkurrenter.

(a) Trussel mod nye deltagere:

Nytilkomne til en industri kan øge konkurrenceniveauet og derved reducere dets tiltrækningskraft. Truslen om nye deltagere afhænger stort set af adgangsbarriererne. Høj adgangsbarrierer findes i nogle brancher (fx skibsbygning), mens andre industrier er meget nemme at komme ind (f.eks. Ejendomsmægler, restauranter).

Nøglehindringer for adgang er:

jeg. Stordriftsfordele

ii. Kapital- / investeringskrav

iii. Kundeomskiftning omkostninger

iv. Adgang til branchens distributionskanaler

v. Sandsynligheden for gengældelse fra eksisterende industrispillere

b) trussel mod erstatninger

Tilstedeværelsen af ​​substituerende produkter kan sænke branchens tiltrækningskraft og rentabilitet, fordi de begrænser prisniveauet. Truslen om erstatningsprodukter afhænger af:

jeg. Købers vilje til at erstatte

ii. Den relative pris og ydeevne af erstatninger

iii. Omkostningerne ved at skifte til erstatninger

(c) Forhandlingsstyrke af leverandører:

Leverandører er de virksomheder, der leverer materialer og andre produkter ind i branchen. Udgifterne til varer købt hos leverandører (fx råvarer, komponenter osv.) Kan have en væsentlig indvirkning på virksomhedens rentabilitet. Hvis leverandørerne har en høj forhandlingsstyrke over et firma, så er teorien i virksomhedens industri mindre attraktiv. Leverandørernes forhandlingsstyrke vil være høj, når:

1. Der er mange købere og få dominerende leverandører.

2. Der er udifferentierede, højt værdsatte produkter.

3. Leverandører truer med at integrere sig i branchen (f.eks. Mærkeproducenter, der truer med at oprette deres egne detailforretninger.).

4. Købere truer ikke med at integrere bagud i forsyningen.

5. Industrien er ikke en vigtig kundegruppe til leverandørerne.

(d) Forhandlingskraft af købere:

Købere er de mennesker / organisationer, der skaber efterspørgsel i en industri.

Købernes købekraft er større, når:

jeg. Der er få dominerende købere og mange sælgere i branchen.

ii. Produkterne er standardiserede.

iii. Købere truer med at integrere tilbage i branchen.

iv. Leverandører truer ikke med at integrere sig i køberens industri.

v. Industrien er ikke en nøgleforsyningsgruppe for købere.

(e) Rivalitets intensitet:

Intensiteten af ​​rivalisering mellem konkurrenter i en industri afhænger af:

jeg. Konkurrencestrukturen:

For eksempel er rivaliteten mere intens, hvor der er mange små eller lige store konkurrenter; rivalitet er mindre, når en industri har en klar markedsleder.

ii. Strukturen af ​​industriens omkostninger:

For eksempel opfordrer virksomheder med høje faste omkostninger konkurrenter til at udfylde uudnyttet kapacitet ved prisnedskæring.

iii. Grad af differentiering:

Industrier, hvor produkter er varer (fx stål, kul) har større rivalitet; industrier, hvor konkurrenterne kan differentiere deres produkter, har mindre rivalisering.

iv. Omskiftning omkostninger:

Rivalitet er reduceret, hvor købere har store omstillingsomkostninger, dvs. der er en betydelig omkostning forbundet med beslutningen om at købe et produkt fra en alternativ leverandør.

v. strategiske mål:

Når konkurrenterne forfølger aggressive vækststrategier, er rivaliteten mere intens. Hvor konkurrenter "melker" overskud i en moden industri, er graden af ​​rivalitet mindre.

vi. Udgangsbarrierer:

Når hindringer for at forlade en industri er høje (fx omkostningerne ved nedlukning af fabrikker), har konkurrenterne en tendens til at udvise større rivalisering.