Lederskab: Karakteristik, principper, typer og spørgsmål vedrørende lederskab

Læs denne artikel for at lære om lederskab: det er karakteristika, betydning, principper, typer og spørgsmål vedrørende lederskab!

For at få arbejdet udført gennem mennesker, er ledelsen kernen i at styre. Ledere kan få arbejdet udført enten af ​​den myndighed, der er involveret i dem eller ved at vinde støtte, tillid og tillid hos folket.

Image Courtesy: hoffman-info.com/wp-content/uploads/2013/06/small-business-management-team.jpg

For at sikre bedre præstationer og resultater fra mennesker i 21 århundrede, skal en leder øge sin indflydelse mere over dem. Og for at gøre det er lederskab svaret.

Lederskab er en kunst, hvor et individ påvirker en gruppe individer for at opnå et fælles sæt mål. For at udvide det yderligere er lederskab en proces af interpersonelle relationer, hvorigennem en person forsøger at påvirke andres adfærd til opnåelse af forudbestemte mål. Af de forskellige mennesker, som har defineret lederskab, er indflydelse og opnåelse af mål de fælles navneordnere.

Karakteristik af lederskab :

På baggrund af en analyse af forskellige definitioner fremkommer følgende karakteristika for lederskab:

1. Lederskab er en proces af indflydelse:

Indflydelse er et individs evne til direkte eller indirekte at ændre adfærd, holdning og tro på en anden person. Nogen har med rette defineret lederskab som "processen med social indflydelse, hvor en person kan udnytte hjælp og støtte fra andre i udførelsen af ​​en fælles opgave".

2. Lederskab er ikke endimensionelt:

Ledelsens essens er efterfølger. Lederskab er en systemtænkning i flere dimensioner. Med hensyn til systemtænkning er de organisatoriske udøvende kunstnere (tilhængere) nødt til i ledelsesprocessen. Uden tilhængere kan der ikke være noget lederskab.

3. Lederskab er mangesidet:

Lederskab er en kombination af personlighed og håndgribelige færdigheder (drev, integritet, selvtillid, attraktiv personlighed, beslutsomhed osv.), Stilarter (autoritær til laissez-faire) og situationsmæssige faktorer (organisationens interne og eksterne miljø, mål, opgaver, ressourcer, og kulturelle værdier for ledere og tilhængere).

4. Lederskab er målrettet:

Lederskab er "at organisere en gruppe mennesker for at nå et fælles mål." Således påvirker indflydelsen kun målene. Uden for målene er bekymringerne ikke relateret til lederskab.

5. Lederskab er ikke primært et særligt personlighedstræk:

Et træk tæt knyttet til lederskab er karisma, men mange mennesker, der har karisma (for eksempel filmaktører og sportshelte) er ikke ledere.

6. Lederskab er ikke primært en formel position:

Der har været mange store ledere, som ikke havde høje stillinger - for eksempel Mahatma Gandhi, Martin Luther King, Jr. og og Anna Hazare. På den anden side er der mennesker, der har høje positioner, men er ikke ledere.

7. Lederskab er ikke primært et sæt af vigtige mål:

Det indebærer at få tingene gjort.

8. Lederskab er ikke primært et sæt af adfærd:

Mange ledelsesmanualer tyder på, at ledelse indebærer at gøre ting som at delegere og give inspiration og vision; men folk der ikke er ledere kan gøre disse ting, og nogle effektive ledere gør dem slet ikke.

Manager vs Leader:

Nogle spørgsmål bliver ofte spurgt - Skal en leder også være leder? Skal en leder også være en leder? Det er muligt at være en chef i et selskab uden at være leder. Ledere udpeges, men ledere kan udnævnes eller fremstå.

Ledere er afhængige af deres positionstilladelse til at lede underordnede. Ledere kan påvirke tilhængere ud over deres formelle autoritet. Ledere er mennesker, der gør tingene rigtigt, og ledere er mennesker, der gør det rigtige.

Det er meget rigtigt at konkludere, at opgaven er ikke kun at styre mennesker, men opgaven er at lede mennesker. Og målet er at gøre produktive de specifikke styrker og viden om hver enkelt person.

Vigtigheden af ​​lederskab :

Hvis en organisation blomstrer, udvikler sine medlemmer og opnår gennembrud efter gennembrud, så kan man være sikker på én ting, at der er en stærk leder i organisations roret. Hvis en organisation fejler, vedrører problemet igen organisationens leder. Således stiger alt og falder på lederskab.

Ledelse er en vigtig funktion af ledelsen, som letter at maksimere effektivitet og effektivitet for at opnå organisatoriske mål. Lederskab har afgørende betydning i nutidens konkurrencedygtige erhvervsklima, fordi med ledelsens hjælp vil et firma overveje alle problemerne meget effektivt.

1. Guider og Inspirer Underordnede:

En leder skal ikke alene overvåge, men også spille en ledende rolle for underordnede. Vejledning betyder her at instruere underordnede, hvordan de skal udføre deres arbejde effektivt og effektivt. Lederskab skaber blandt underordnede en følelse af tilhørsforhold og engagement. Ønsket om præstation er omdannet til en lidenskab.

2. Sikrer samarbejde:

En leder sælger snarere end fortæller. Han overtaler, snarere end dikterer, og skaber begejstring blandt sine underordnede og sikrer dermed deres samarbejde.

3. skaber tillid:

Tillid er en vigtig faktor, der kan opnås ved at udtrykke arbejdsindsatsen til underordnede, forklare dem klart deres rolle og give dem retningslinjer for at nå målene effektivt. Det er også vigtigt at høre medarbejderne med hensyn til deres klager og problemer.

4. Bygge Arbejdsmiljø:

Ledelsen får ting fra folk. Et effektivt arbejdsmiljø hjælper med god og stabil vækst. Derfor bør menneskelige relationer holdes i tankerne af en leder. Han bør have personlige kontakter med medarbejderne og skulle lytte til deres problemer og løse dem. Han bør behandle medarbejdere på humanitære vilkår.

5. Vedligeholder Disciplin:

Ved at vende underordnede til tilhængere bliver arbejdet med at sikre orden og overholdelse det nemt. Han motiverer medarbejderne med økonomiske og ikke-økonomiske belønninger og får dermed arbejdet fra underordnede frivilligt. Det er denne vilje hos underordnede, der fører til vedligeholdelse af disciplin.

6. Tilrettelægger integration af organisatoriske og personlige mål:

En leder er en, der er visionær og beslutter sig for at nå målet. Vision er kilden til organisatoriske mål. Vision kræver synkronisering af mål gennem integration af personlige og organisatoriske mål.

En leder skaber fælles mål og forståelse blandt underordnede, at deres personlige mål er relateret til opnåelsen af ​​organisatoriske mål. Det fører også til koordinering.

7. Fungerer som Change Agent:

Ingen ændring i tænkning, processer og praksis bliver mulig uden ledelse. Det er lederen, som overbeviser aktivt om forandringen og gør det til en del af deres arbejde og reducerer modstanden mod forandring.

8. øger moral

Moral betegner villigt samarbejde mellem medarbejderne mod deres arbejde og får dem til selvtillid og at vinde deres tillid. En leder kan være en moralforstærker ved at opnå fuldt samarbejde, så de udfører med deres bedste evner, når de arbejder for at nå mål.

Principper for lederskab:

For at hjælpe dig med at være, kende og gøre, følg disse elleve ledelsesprincipper:

1. Kend dig selv og søg selvforbedring:

For at kende dig selv, skal du forstå din være, kende og gøre, attributter. Søger selvforbedrende midler til løbende at styrke dine attributter. Dette kan opnås gennem selvstudium, formelle klasser, refleksion og interaktion med andre.

2. Vær teknisk dygtig:

Som leder skal du kende dit job og have en solid fortrolighed med dine medarbejders opgaver.

3. Søg ansvar og tag ansvar for dine handlinger:

Søg efter måder at guide din organisation til nye højder. Og når tingene går galt, gør de altid før eller senere - ikke bebrejde andre. Analysér situationen, tag korrigerende handlinger, og fortsæt til den næste udfordring.

4. Lav lyd og rettidige beslutninger:

Brug god problemløsning, beslutningstagning og planlægningsværktøjer.

5. Indstil eksemplet:

Vær en god rollemodel for dine medarbejdere. De må ikke kun høre, hvad de forventes at gøre, men også se. Vi skal blive den forandring, vi ønsker at se - Mahatma Gandhi.

6. Kend dine mennesker og kigge ud for deres velbefindende:

Kend menneskets natur og vigtigheden af ​​oprigtigt at pleje dine arbejdere.

7. Hold dine arbejdere informeret:

Vide, hvordan man kommunikerer med ikke kun dem, men også seniorer og andre nøglepersoner.

8. Udvikle en ansvarsfølelse hos dine medarbejdere:

Hjælp til at udvikle gode karaktertræk, der vil hjælpe dem med at udføre deres faglige ansvar.

9. Sørg for, at opgaver forstås, overvåges og gennemføres:

Kommunikation er nøglen til dette ansvar.

10. Træn som et hold:

Selvom mange såkaldte ledere kalder deres organisation, afdeling, afdeling osv. Et hold; de er ikke rigtig hold ... de er bare en gruppe mennesker, der gør deres job.

11. Brug din organisations fulde muligheder:

Ved at udvikle en holdånd vil du være i stand til at ansætte din organisation, afdeling, sektion mv. Til sin fulde kapacitet.

Lederskabsteorier :

I løbet af det 20. århundrede har der været stor interesse for forskning om lederskab. Tidlige ledende teorier fokuserede på hvilke kvaliteter der skelnes mellem ledere og tilhængere (dvs. træk), mens efterfølgende teorier kiggede på andre variabler som adfærdsmæssige og situationsmæssige faktorer og færdighedsniveauer.

Mens mange forskellige ledende teorier er opstået, kan de fleste klassificeres som en af ​​otte hovedtyper:

1. "Great Man" Teorier:

Store mansteorier antager, at ledere er født og ikke lavet. Store ledere vil opstå, når der er et stort behov, som Rama, Krishna, Buddha, Mahatma Gandhi, Eisenhower og Winston Churchill.

Disse teorier skildrer ofte store ledere som heroiske, mytiske og bestemt til at stige til lederskab, når det er nødvendigt. Begrebet "stor mand" blev brugt, fordi ledelsen først blev betragtet som en mandlig kvalitet, især hvad angår militær lederskab.

Tidlig forskning om lederskab var baseret på undersøgelsen af ​​mennesker, der allerede var store ledere. Disse mennesker var ofte fra aristokratiet, da få fra lavere klasser fik mulighed for at lede. Kønsproblemer var ikke på bordet, da "Great Man" teorien blev foreslået, fordi de fleste ledere var mænd.

2. Egenskabsteorier:

Tilsvarende på nogle måder til "Great Man" teorier antager egenskabsteorier, at Folk er født med arvelige kvaliteter og træk, der gør dem bedre egnet til lederskab. Nogle træk er særligt velegnede til ledelse. Egenskabsteorier identificerer ofte bestemte personligheder eller adfærdsmæssige karakteristika, som deles af ledere. Mennesker, der skaber gode ledere, har den rigtige (eller tilstrækkelige) kombination af træk.

Tidlig forskning om lederskab var baseret på at finde de træk, som differentierede ledere fra ikke-ledende. Hvis vi ser på Ratas Tata fra Tata Sons, har Kumar Mangalam Birla fra Aditya Birla Group, Azim Premji of Wipro, Kamath of Infosys, Anand Mahindra af Mahindra og Mahindra alle disse ledere nogle fælles træk.

Egenskaberne er vision, selvtillid, enkelhed, integritet og overholdelse af værdier. Egenskaber matches af færdigheder. Der har været mange forskellige undersøgelser af lederskabskarakteristika, og de er enige om kun i de generelle saintly kvaliteter, der er nødvendige for at være leder.

Måske kan en dag komme, når forskerne finder et 'ledelsesgen'. Men træk alene forklarer ikke lederskabet klart, da situationsfaktorer ignoreres.

3. Adfærdsteorier:

Behavioral teorier om lederskab er baseret på den tro, at store ledere er lavet, ikke født (et stort spring fra Trait Theory) og udviser noget unikt i deres adfærd. Behavioral teorier om lederskab søger ikke indfødte træk eller evner. I stedet ser de på, hvilke ledere rent faktisk gør, som demokratiskt eller autokratisk. Mennesker kan lære at blive ledere gennem læring og observation. Dette er kernen bag lederudviklingsprogrammer.

Tre vigtige undersøgelser af adfærdsteorier skal nævnes - University of Iowa studier af Kurt Lewin (demokratisk lederskabsstil kan bidrage til god og høj kvalitet på arbejdet), Ohio State University Studies af Edwin A. Fleishman i 1945 (en førende højt påbegyndende struktur - definerer sine egne og underordnede roller for at nå mål og overvejelse - gensidig tillid og respekt for medarbejdernes ideer og følelser) og University of Michigan Studies af Renesis Likert (identificeret to typer lederskabsadfærd - arbejdsorienteret adfærd og medarbejdercentreret adfærd og senere Black and Mouton udviklet managementnet).

4. Beredskab og Situationsteorier:

Under undersøgelser er det blevet indset, at ledelsesfænomen er mere end at isolere nogle træk eller adfærd. Ifølge beredskabsteori er ingen ledelsesstil bedst i alle situationer. Succes afhænger af en række variabler, herunder lederskabsstil, evner og adfærd hos tilhængerne og andre situationsmæssige faktorer.

Det betyder, at en lederskabsstil, som er effektiv i nogle situationer, måske ikke lykkes i andre. Dette er grunden til, at nogle ledere, der tilsyneladende har 'Midas touch' i en situation pludselig ser ud til at være meget mislykkede i en anden situation.

Situationsteori foreslår, at lederens bedste handling afhænger af en række situationsmæssige faktorer. En effektiv leder falder ikke bare i en enkelt foretrukket stil, anderledes er situationerne forskellige, der er stilarterne i beslutningsprocessen. Faktorer, som påvirker situationsmæssige beslutninger, omfatter motivation og evne til tilhængere.

Beredskabsteori ligner situationsteori. Begge tror på, at der ikke findes nogen rigtige vej. Men de adskiller sig, da situationalteorien har tendens til at fokusere mere på den adfærd, der er vedtaget af lederen, givet situationsmæssige faktorer (ofte om tilhængeradfærd), mens beredskabsteorien tager bredere betragtninger, der omfatter betingede faktorer om lederegenskaber og andre variabler i situationen .

I tilfælde af situationsorienteret teori vil ledernes opfattelse af tilhængeren og situationen påvirke, hvad de gør, snarere end sandheden i situationen. Lederens opfattelse af sig selv og andre faktorer som stress og stemning vil også ændre lederens adfærd.

Fire vigtige tilgange til isolering af nøglesituationelle variabler har været meget vigtige. Disse undersøgelser omfatter - Fiedlers beredskabsmodel (ledelses effektivitet afhænger af den rigtige kamp mellem lederens stil og i hvilken grad situationen giver kontrol til lederen); Robert House 'Path-målteori (lederens job er at hjælpe tilhængere til at nå deres mål og at yde den nødvendige støtte og retning for at sikre deres mål med organisationens - for eksempel E. Sreedharan, Delhi Metro); Victor Vroom og Phillip Yettons ledelsesdeltagelsesmodel (leder kan tilpasse sin stil til forskellige situationer); og Paul Hersey og Kenneth Blanchards situationelle lederskab (en leder skal vurdere modeniveauet af tilhængere for at bestemme hvilken kombination af lederadfærd at bruge i en given situation.

Typer af lederskab:

1. Bureaukratisk lederskab:

Bureaukratisk ledelse følger et tæt sæt standarder. Alt er gjort på en præcis, specifik måde for at sikre sikkerhed og / eller nøjagtighed. Man vil ofte finde denne ledende rolle i en situation, hvor arbejdsmiljøet er farligt, og specifikke procedurer er nødvendige for at sikre sikkerhed.

En naturlig bureaukratisk leder vil have tendens til at skabe detaljerede instruktioner til andre medlemmer af en gruppe. Den bureaukratiske ledelsesstil er baseret på følgende normative regler og overholder autoritetslinjer

2. Karismatisk ledelse :

"Karismatisk ledelse fremhæver primært ledernes magnetiske personlighed og adfærd og deres virkninger på tilhængere, organisationer og samfund. Sociologer, politiske historikere og politiske forskere har bredt accepteret teorien om karismatisk ledelse, der oprindeligt blev fremskaffet af Weber (1947). Karisma anses for at være af guddommelig oprindelse eller som eksemplarisk, og på grundlag af dem behandles den pågældende person som leder.

Mahatma Gandhi, Jawaharlal Nehru, Indira Gandhi, Lai Bahadur Shashtri og Moder Teresa var karismatiske ledere. Karismatiske ledere inspirerer via persona, omdømme og kommunikation og viser også mod, kompetence og idealistisk vision.

Den sene præsident John F Kennedy og hans look-like Fmr. Præsident Bill Clinton er ofte blevet kaldt "De mest karismatiske ledere i det 20. århundrede." Et andet godt eksempel ville være Adolf Hitler, der steg fra en "bøhmisk korporal" til "Herr Fuhrer" på grund af hans evne til at fange folk til at følge ham.

3. Visionært lederskab :

En visionær leder opfatter udfordringer og vækstmuligheder, før de sker, og placerer folk til at producere ekstraordinære resultater, som giver reelle bidrag til livet. Nogle af de visionære ledere omfatter - Dalai Lama (for hans evne til at indarbejde nye ideer i sin traditionelle ramme samtidig med at være messenger for fred og oplysning for verden), Mahatma Gandhi og Nelson Mandela (for hans mod og overbevisning og udholdenhed mod alle odds at frigøre og forene folk til retfærdighed) og præsident Obama (for hans evne til at galvanisere og inspirere folk med det syn, vi kan forvandle vores bevidsthed og verden). Listen er uendelig.

4. Strategisk lederskab :

Strategisk ledelse henviser til en manger's potentiale til at udtrykke en strategisk vision for organisationen, og at motivere og overtale andre til at erhverve den vision.

Strategisk ledelse kan også defineres som udnyttelse af strategi i ledelsen af ​​medarbejdere. Det er potentialet til at påvirke organisatoriske medlemmer og at gennemføre organisatoriske ændringer. Strategiske ledere skaber organisationsstruktur, fordeler ressourcer og udtrykker strategisk vision.

Denne type ledelse vedrører således den øverste ledelses rolle. Strategiske ledere arbejder i et tvetydigt miljø på meget vanskelige spørgsmål, der påvirker og påvirkes af lejligheder og organisationer uden for deres eget.

Hovedformålet med strategisk ledelse er strategisk produktivitet. Et andet mål med strategisk ledelse er at udvikle et miljø, hvor medarbejdere forudsiger organisationens behov i forbindelse med deres eget arbejde. Strategiske ledere opfordrer medarbejderne i en organisation til at følge deres egne ideer.

Strategiske ledere gør større brug af belønning og incitamentsystem til at opmuntre produktive og kvalitetsmedarbejdere til at vise meget bedre præstationer for deres organisation. Funktionelt strategisk lederskab handler om opfindsomhed, opfattelse og planlægning for at hjælpe et individ med at realisere sine mål og mål.

5. Servant lederskab:

Udtrykket "Servant Leadership" blev udarbejdet af Robert K. Greenleaf i The Servant as Leader, et essay, som han første gang offentliggjorde i 1970. Ledere har et ansvar overfor samfundet og dem, der er dårligt stillede. Folk, der vil hjælpe andre bedst, gør det ved at lede dem. Tjenerlederen er tjener først og leder næste.

Tjenestens leder tjener andre, snarere end andre, der tjener lederen. At tjene andre dermed kommer ved at hjælpe dem med at opnå og forbedre. Berømte eksempler på tjenerledere omfatter George Washington (Amerika), Gandhi (Indien) og Cesar Chavez (Venezuela).

6. Stedfortrædere for lederskab :

Begrebet er blevet fremhævet af Kerr og Jermier i 1978. Ifølge dem er der aspekter af arbejdsområdet og de involverede personer, der kan reducere behovet for lederens personlige involvering, fordi ledelse allerede er tilvejebragt indefra. Udtrykket erstatninger betyder den situation, hvor lederadfærd er erstattet af underordnede egenskaber, opgaven og organisationen.

7. Transaktionelt og transformatorisk lederskab :

Transaktionel ledelse er baseret på de antagelser, at folk er motiveret af belønning og straf (Rational Man), sociale systemer fungerer bedst med en klar kommandokæde, når folk har aftalt at gøre et job, er en del af aftalen, at de cede alle autoritet til deres leder, og det grundlæggende formål med en underordnet er at gøre, hvad deres leder fortæller dem gøre.

En transaktionslederes stil er, at han arbejder ved at skabe klare strukturer, hvorved det gøres klart, hvad der kræves af underordnede og de belønninger, de får for følgende ordrer. Straffe er ikke altid nævnt, men de er også velforståelige, og formelle disciplinordninger er normalt på plads.

For det første forhandler Transactional Leadership kontrakten, hvorved underordnede får løn og andre fordele, og selskabet får autoritet over underordnet.

Mens lederen allokerer arbejde til underordnet, anses de for at være fuldt ansvarlig for det, uanset om de har ressourcer eller evnen til at udføre det.

Når ting går galt, anses den underordnede for at være personligt skyldig og straffes for deres fiasko (ligesom de belønnes for at lykkes).

Lederen bruger ofte ledelse ved undtagelse og arbejder på princippet om, at hvis noget fungerer til defineret (og dermed forventet) ydeevne, behøver det ikke at være opmærksom. Undtagelser til forventning kræver ros og belønning for at overskride forventningen, mens der anvendes en eller anden form for korrigerende handling for ydeevne under forventning.

I ledelse mod lederskabsspektrum er det mere i retning af ledelsens ende. Transaktionel ledelse er baseret i uforudsete, idet belønning eller straf er betinget af præstationer.

Transaktionelt lederskab er stadig en populær tilgang med mange ledere, på trods af begrænsningen af ​​at ignorere komplekse følelsesmæssige faktorer og sociale værdier.

Når efterspørgslen efter en færdighed overstiger forsyningen, er Transactional Leadership ofte utilstrækkelig. Transformationel ledelse er svaret. Det "anerkender og udnytter et eksisterende behov eller efterspørgsel fra en potentiel tilhænger ... (Og) søger potentielle motiver i tilhængere, søger at tilfredsstille højere behov og engagerer tilhængernes fulde person"

Transformatorisk lederskab er baseret på forudsætningerne om, at folk vil følge en person, der inspirerer dem, en person med vision og lidenskab kan opnå store ting, og vejen for at få ting gjort er ved at injicere entusiasme og energi.

Disse ledere er fokuseret på gruppemedlemmernes præstationer, men ønsker også, at hver person skal opfylde sit potentiale. Ledere med denne stil har ofte høje etiske og moralske standarder.

Transformational Leadership starter med udviklingen af ​​en vision. Denne vision kan udvikles af lederen, af seniorlaget eller kan komme ud af en bred række diskussioner. Det næste skridt er at konstant sælge visionen. Samtidig skal han skabe tillid og personlig integritet. Sammen med salget finder lederen vejen frem.

Og endelig forbliver transformationsledere på forhånd og centralt under handlingen og synlig - løbende gør rundene, lytter, beroliger og begejstrer.

Transformational Leader søger at inficere og genopfylde deres tilhængere med et højt engagement i visionen. De er folkorienterede og tror, ​​at succes kommer først og sidste gennem dyb og vedvarende engagement.

Transformatoriske ledere er ofte karismatiske, men er ikke så narcissistiske som rene karismatiske ledere, der lykkes gennem en tro på sig selv snarere end en tro på andre.

Mens den transformatoriske leder søger åbenlyst at omdanne organisationen, er der også et stiltiende løfte til tilhængere om, at de også vil blive forvandlet på en eller anden måde

Et af fælderne i Transformational Leadership er, at lidenskab og selvtillid nemt kan forveksles med sandheden og virkeligheden. Paradoksalt nok kan den energi, der får folk til at få dem til at give op.

Transformatoriske ledere har også tendens til at se det store billede, men ikke detaljerne, hvor djævelen ofte lurer. Hvis de ikke har folk til at tage sig af dette niveau af information, så er de normalt dømt til at mislykkes.

Endelig søger transformationsledere pr. Definition at omdanne. Når organisationen ikke behøver at omdanne og folk er glade som de er, så vil en sådan leder blive frustreret.

Det er vigtigt for tilhængeren at forstå forskellen mellem karismatiske ledere og transformationsledere. De begge er inspirerende, og begge har et vision, og begge er ikke så bekymrede for folk, da tilhængere måske vil have dem til at være.

Karismatiske ledere er inspirerende for at lede til deres eget formål, som muligvis kan være til gavn for organisationen eller folket. "Det handler om mig." Transformational Leaders er inspirerende for at understøtte en fælles vision for forbedring for organisationen og dens folk.

"Det handler kun om organisationen." Transformationsledernes visioner er praktiske og opnåelige for at forbedre organisationen. Transformational Leaders "downsize" arbejdsstyrken ofte til

forbedre organisationen. Transformational Leaders "downsize" ofte arbejdsstyrken for at forbedre organisationens effektivitet for organisationens gode. På den anden side misbruger eller brænder karismatiske ledere personer, der ikke er enige med dem, eller hvem spørger deres syn eller på anden måde hæmmer deres personlige præstationer, da ledere forbedrer organisatorisk effektivitet for organisationens gode.

På den anden side misbruger eller bryr de karismatiske ledere personer, der ikke er enige med dem, eller hvem spørger deres syn eller på anden måde hæmmer deres personlige præstation som ledere

Tilslutningsvis er transformations- og transaktionsledelse ikke modsat af hinanden, men de er komplementære. En stor transformationsleder skal også være en stor transaktionsleder.

Lederskabsstile:

Før vi dykker ind i at beskrive lederskabsstile, ville det være korrekt at skelne mellem typer af ledere og ledelsestyper. Ledertype bestemmes og identificeres af den "personlighed", som lederen opstiller med hensyn til kerneegenskab sammen med andre træk og personlige kvaliteter, der vises og bruges til at vinde folks tillid og føre dem til at forpligte sig til at udføre den store opgave organisationen.

På den anden side er "ledelse" af lederskab defineret og identificeret af de kompetencer og færdigheder, som lederen "anvender" for at lette og støtte organisationens folk i deres bestræbelser på at udføre opgaven.

Lederskab stil afspejler en lederes beslutningsproces adfærd. Det er resultatet af lederens filosofi, personlighed og erfaring. Lederskab stil refererer til, hvordan beslutninger træffes for at give retning, implementere planer og motivere mennesker.

Typer af lederskabsstile

Tre store ledelsesformer er:

1. Autoritær eller Autokratisk

2. Deltagende eller demokratisk

3. Free-rein eller Delegate

Autoritær stil:

Når lederne fortæller deres underordnede / tilhængere på egen hånd hvilket arbejde de ønsker at få gjort, og hvordan - det er kendt som autoritær eller autokratisk ledelsesstil.

Det fungerer godt, hvis lederen er kompetent og vidende nok til at afgøre hver eneste ting. Alle beslutningsbeføjelser er centraliserede i lederen, som med autokratiske ledere. Ingen forslag eller initiativer fra underordnede er acceptable.

Autoritær eller autokratisk ledelse betyder ikke, at man bruger uhyggeligt sprog og fører til trusler. Denne uprofessionelle stil er kendt som "chefer folk rundt".

Denne stil bør kun bruges, når lederen har al information og mangler tid, og medarbejderne er godt motiverede. Hvis lederen ønsker at opnå større engagement og motivere sine underordnede, bør den bruges meget sjældent.

Deltagende stil:

I den autoritære stil havde lederen sagt - "Jeg vil have dig til.". Men i deltagende stil siger lederen "lad os arbejde sammen for at løse dette problem".

En deltagende leder, i stedet for at tage autokratiske beslutninger, søger at involvere andre mennesker, herunder underordnede, jævnaldrende, overordnede og andre interessenter i processen.

Her leder lederen sine underordnede i tillid til, hvad de skal gøre og hvordan man gør det, men den endelige myndighed er i lederen. Denne stil kan opdeles i to - en, hvor leder konsulterer, og to, hvor beslutningen træffes gennem konsensus. Brug af denne stil af en leder er ikke et tegn på svaghed.

Det er styrken, dine underordnede vil respektere. Denne stil bruges, når medarbejderne er kyndige og dygtige. Denne stil er også kendt som rådgivning, bemyndigelse, fælles beslutningstagning, demokratisk ledelse, målstyring og magtdeling.

Det hjælper med at fastslå og identificere fremtidige ledere blandt underordnede. Det holder også holdets ånd og moral højt, da holdmedlemmerne føler, at deres meninger er værdsat af deres leder.

For at illustrere, nærmer en reklamemanager sine underordnede på, hvordan man fremmer et bestemt produkt fra et firma. Teamets hjernestorm over problemet, nogle foreslår trykte medier, og andre foreslår elektroniske medier. Den deltagende leder tager alle disse forslag og træffer en beslutning efter vejning af deres fordele og ulemper.

Fri lederskabsstil:

I denne stil siger lederen - "du tager hånd om problemet". Det endelige ansvar forbliver altid hos lederen. En ledig leder leder ikke, men overlader gruppen helt til sig selv.

En sådan leder tillader maksimal frihed til underordnede, det vil sige, at de får fri hånd ved at bestemme deres egne politikker og metoder. Det bruges, når lederen har fuld tillid og tillid til evnerne hos hans underordnede.

Da en leder ikke kan gøre alt. Han prioriterer arbejdet og delegerer visse opgaver. Denne stil kan bruges, men med forsigtighed. Denne stil er også kendt som laissez faire (ikke-indblanding i andres anliggender).

For at illustrere har en leder nyligt sluttet sig til et firma. Han lærer stadig, hvordan forskellige ting bevæger sig i organisationen. I en sådan situation er han afhængig af hans gruppemedlemmers forslag og udtalelser og lader dem gøre de ting, som de er vant til, indtil han er i stand til at få tilstrækkelig viden og kan foreslå nogle mere mulige ændringer.

Kræfter, der påvirker stilarterne :

1. Tilgængelighed af tid

2. Forhold mellem leder og underordnede (baseret på tillid eller manglende respekt?)

3. Oplysningerne er hos hvem (lederen, medarbejderne eller begge? Hvis lederen kender problemet, men ikke har alle oplysningerne - brug deltagende stil)

4. Hvor godt leder lederen opgaven og medarbejderne velbevandret? (Brug deltagende stil, hvis medarbejderne kender jobbet godt)

5. Interne konflikter

6. Stressniveauer

7. Type opgave (struktureret, ustruktureret, kompliceret eller simpelt?)

8. Systemer og procedurer (er de veletablerede?)

9. Hvis en medarbejder bare lærer jobbet - brug autoritær stil, og hvis medarbejderne ved mere end lederen om jobben bruger frie-stil)

Gode ​​ledere skal kunne mestre alle stilarter, for at være en bedre leder. Han skal være i stand til at bruge alle stilarter afhængigt af styrkerne i drift blandt lederen, tilhængerne og situationen. Hvis den eksisterende procedure ikke virker, gå ind for autoritære at etablere en ny; hvis deres ideer og input skal tages, brug deltagende og brug af delegativ stil, mens delegering af proceduren til dem til henrettelse. Normalt vil en af ​​stilarter være dominerende. Men dårlige ledere har en tendens til kun at holde sig til en stil.

Før man bestemmer hvilken stil der skal bruges, skal en leder stille to spørgsmål, den første er at spørge, hvad min ledelsesstil er. Dette er at fokusere på, hvad du nyder, hvad du måske er god til, hvilke styrker og svagheder du har.

Det andet er at spørge, hvilken ledelsesstil der er bedst for de mennesker, team eller organisation, som jeg leder. Dette er at fokusere på behovene i situationen, på kriterierne for succes, om den tilgang, der vil skabe den maksimale effekt. Moderne lederskab kræver begge.

Ledelsesnettet:

Managerial Grid, en adfærdsmæssig ledelsesmodel, er udviklet af Robert R. Blake og Jane Mouton. Denne model identificerede oprindeligt fem forskellige ledelsesformer baseret på bekymring for mennesker og bekymring for produktion. Den optimale ledelsesstil i denne model er baseret på teori Y af motivation.

Modellen er repræsenteret som et gitter med bekymring for produktion (på X-aksen) og bekymring for mennesker (på Y-aksen); hver akse ligger fra 1 (Lav) til 9 (Høj). De resulterende ledelsesstile er som følger:

en. Den ligeglade (også kaldet som fattig) stil (1, 1):

Undgå og elude eller lav produktion / lave mennesker. I denne stil har ledere ringe bekymring for både mennesker og produktion. Denne leder er for det meste ineffektiv. Ledere bruger denne stil til at bevare job og jobpension, og beskytter sig selv ved at undgå at komme i problemer.

Hovedansvaret for lederen skal ikke holdes ansvarlig for eventuelle fejl, hvilket resulterer i mindre innovative beslutninger. Lederen har ingen hensyn til enten arbejde eller mennesker.

b. Den imødekommende (også kaldet som country club) stil (1, 9):

Udbytte og efterlevelse eller høje mennesker / lav produktion. Denne stil har stor bekymring for mennesker og en ringe bekymring for produktionen. Ledere, der bruger denne stil, er mere bekymrede over behov og følelser for medarbejdernes sikkerhed og komfort, i håb om, at dette vil øge præstationen. Den resulterende atmosfære er normalt venlig, men ikke nødvendigvis meget produktiv på grund af manglende retning og kontrol.

C. Den diktatoriske (også kaldet som producer eller forgå) stil (9, 1):

Kontrol og dominere eller høj produktion / lave mennesker. Med stor bekymring for produktionen, og en ringe bekymring for mennesker, finder ledere, der bruger denne stil, medarbejderbehov uvæsentlige; de giver deres medarbejdere penge og forventer ydelse til gengæld.

Ledere, der bruger denne stil, presser også deres medarbejdere gennem regler og straffe for at nå virksomhedens mål. Denne diktatoriske stil er baseret på teori X fra Douglas McGregor, og anvendes generelt af virksomheder på kanten af ​​ægte eller opfattet fiasko. Denne stil bruges ofte i tilfælde af krisestyring.

d. Status quo (kaldes også som midterste vej) stil (5, 5):

Balance og kompromis eller mellemproduktion / mellemstore mennesker. Ledere, der bruger denne stil, forsøger at skabe balance mellem virksomhedens mål og arbejdstagernes behov. Ved at give en vis bekymring for både mennesker og produktion, forvaltere, der bruger denne stil, sætter sig til gennemsnitlige præstationer og tror ofte, at dette er det meste, man kan forvente.

e. Lyden (kaldes også som hold stil) (9, 9):

Bidrag og begå eller høj produktion / højt folk. I denne stil er der stor bekymring for både mennesker og produktion. Som foreslået af teorierne Y, vælger chefer, der vælger at bruge denne stil, teamwork og engagement blandt medarbejderne. Denne metode er stærkt afhængig af, at medarbejderne føler sig til at være konstruktivt dele af virksomheden.

Gitteret har udviklet sig kontinuerligt. Det har tilføjet to ledelsesstilarter - den paternalistiske stil: ordinerer og styrer (supplerer mellem (1, 9) og (9, 1) lokaliteterne på netforvalterne ved hjælp af denne stilpris og støtte, men afskrækker udfordringer for deres tænkning) and Opportunistic style: exploit and manipulate(does not have a fixed location on the grid- leaders adopt whichever behaviour offers the greatest personal benefit). These styles were added to the grid theory before 1999.

Contemporary Leadership Issues:

Leadership is probably the single most subject in management getting the most attention of business leaders. Some of the current issues relating to leadership development are as under;

1. Emotional Intelligence:

Should a leader have high Intelligence Quotient (IQ) and technical intelligence? Off course, they are necessary. But more important is to possess Emotional Intelligence (EI).

De fem komponenter i EI er selvbevidsthed, selvregulering, selvmotivation, empati og sociale færdigheder. Uden EI kan man ikke være en god leder. Indira Nooyee er blevet præsident for PepsiCo, fordi hun har vist EI.

2. Køn og lederskab:

Giver køn nogen forskel til lederskab? Victor vroom og andre i deres ledelsesdeltagelsesmodel under ledelsesorienteringsteorier finder, at kvindeforvaltere er betydeligt mere deltagende end deres mandlige kolleger.

Kvindernes ledere viser mere interaktivt lederskab, og dermed bedre bedømmelse fra kolleger, vejledere og underordnede. Shikha Sharma fra Yes Bank og Chanda Kochar fra ICICI Bank er eksempler på kvindelige ledere og bedste ledere.

3. Krydskulturelt lederskab:

For sent udnævner selskaber udland som administrerende direktører eller ledere. For nylig har GoAir of Wadia Group udnævnt Giorgio De Roni til sin administrerende direktør, en tidligere Chief Revenue Officer i det italienske flyselskab Air One.

Mahindra og Mahindra sender også indiske ledere til sine udenlandske virksomheder og ledere fra udenlandske virksomheder sættes i Indien-baserede virksomheder.

Formålet er at uddanne dem i forskellige kulturer for at undgå kulturstød. Kultur spiller en vigtig rolle, og ledere skal forstå underordnede kultur.

Ratan Tata har med rette peget på de britiske ledere om, at de ikke er som indiske ledere, der holder sig til midnat, hvis situationen gør det til en garanti.

4. Building Trust:

Coca Cola og PepsiCo blev anklaget for pesticider, Reliance Energy af jordforurening, Dow Chemicals of Bhopal-tragedie, Satyam af regnskabsbedrageri og indiske callcentre af indgreb på kundernes privatliv.

Alle disse hændelser viser den decresing offentlige tillid til virksomhedsledere. Tillid indebærer integritet, kompetence, konsistens, loyalitet og åbenhed. Tillid er meget kritisk for lederskab. Viden og information kan kun fås af en leder, hvis han er tillid værdig. Hvad folk taler om etisk lederskab er det samme.