Problemer, der skal håndteres af menneskelige ressourceforvaltere under organisatorisk omstrukturering

Problemer, der skal håndteres af menneskelige ressourceforvaltere under organisatorisk omstrukturering!

De sidste to årtier har været vidne til en dramatisk omdannelse i, hvordan virksomheder er struktureret. Store organisationer bliver fladere, da antallet af hierarkiske niveauer reduceres for at blive mere effektive.

Fusioner og overtagelser har nået en ny top, men ofte fusioner mislykkes, fordi kulturer og HR-systemer i de virksomheder, der fusioneres, ikke forener. En ny form for interorganisatorisk binding kommer i form af joint ventures, strategiske alliancer og samarbejde mellem virksomheder, som forbliver uafhængige, men arbejder sammen om specifikke produkter for at sprede omkostninger og risici.

For at være vellykket kræver organisatorisk omstrukturering en effektiv forvaltning af menneskelige ressourcer. For eksempel kræver nedskæring eller fladning af organisationen omhyggelig undersøgelse af nogle problemer relateret til organisationens menneskelige ressource. Nedskæring indebærer en reduktion i virksomhedens arbejdsstyrke for at forbedre bundlinjen. I praksis med nedskæring er virksomhederne afskedigede arbejdstagere.

Dette vil fremme en mangel på følelsesmæssig engagement, det vil også medføre sociale problemer forbundet med usikkerhed om beskæftigelsen. Udfladning af organisationer kræver en omhyggelig overvejelse af krav til personale, arbejdsgange, kommunikationskanaler, uddannelsesbehov og så videre. På samme måde kræver fusioner og andre former for interorganisatoriske relationer en vellykket blanding af forskellige organisatoriske strukturer, ledelsespraksis, teknisk ekspertise mv.

De øvrige spørgsmål, der skal håndteres af Human Resource Managers, er:

(i) Selvstyrede arbejdshold,

(ii) Organisationskultur.

(i) Selvstyrede arbejdshold:

En anden fejlagtig organisationsændring har været i forholdet mellem vejleder og medarbejder. Det traditionelle system, hvor de enkelte medarbejdere rapporterer til en enkelt chef, erstattes af det selvstyrede teamsystem i nogle organisationer. I dette system er medarbejdere tildelt en gruppe af jævnaldrende og kollektivt, de er ansvarlige for et bestemt område eller en opgave. Selvstyrede hold har vist sig at være mere succesrige i dagens forretningsmiljø, hvilket kræver en intens forbedring af produktivitet, kvalitet og responstid.

(ii) Organisationskultur:

Organisationskulturen refererer til de grundlæggende antagelser og overbevisninger deles af medlemmer af en organisation. Nøgleelementerne i organisatorisk kultur er

(i) Observeret adfærdsmæssige regelmæssigheder, når folk interagerer, som det anvendte sprog.

(ii) De normer, der udvikler sig i arbejdsgrupper som normen for en retfærdig dags arbejde for en retfærdig dags løn.

(iii) De dominerende værdier, der er eksponeret af en organisation som produktkvalitet eller lave priser.

(iv) Filosofien som styrer en organisations politik over for medarbejdere og / eller kunder.

(v) Reglerne i spillet for at komme sammen i organisationen.

(vi) Den følelse eller det klima, der formidles i organisationen af ​​det fysiske layout og den måde, som organisationens medlemmer interagerer med hinanden, kunder og udenforstående.