Evaluering af medarbejdernes ydeevne

Denne artikel sætter lys på de seks bedste metoder til evaluering af medarbejdernes ydeevne. Metoderne er: 1. Vurderingscenter 2. Human Resource Accounting 3. Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS) 4. Målsætning (MBO) 5. 360 graders præstationsvurdering 6. Computeriseret og webbaseret præstationsvurdering.

Moderne metode # 1. Bedømmelsescenter:

Først udviklet i USA og Det Forenede Kongerige i 1943, bliver vurderingscentret i popularitet i vores land. Crompton Greaves, Eicher og Hindustan Lever Limited bruger teknikken med yderst positive resultater. Tidligere blev bedømmelsescenter brugt til ledende ansættelse, men nu og da bruges disse til evaluering af ledelses- eller tilsynsmuligheder.

Et bedømmelsescenter er en central placering, hvor lederne kan komme sammen for at deltage i jobrelaterede øvelser evalueret af uddannede observatører. Princippet er at evaluere ledere over en periode ved at observere og senere vurdere deres adfærd på tværs af en række udvalgte øvelser eller arbejdsprøver.

Ledere bliver bedt om at deltage i kurvøvelser, arbejdsgrupper (uden ledere), computerstimuleringer, rollespil og andre lignende aktiviteter, som kræver de samme egenskaber for succesfuld præstation som på det aktuelle job.

Efter optagelse af deres observationer mødes ratterne for at diskutere disse observationer. Beslutningen om præstationen af ​​hver leder er baseret på diskussionen af ​​observationer. Selvvurdering og peer evaluering bruges også til endelig bedømmelse.

Et bedømmelsescenter måler generelt interpersonelle kompetencer, kommunikationsevner, evne til at planlægge og organisere, selvtillid, stressmodstand, mental opmærksomhed osv.

Vurderingscentre er ikke kun en metode til vurdering, men hjælper med at fastslå medarbejdernes uddannelses- og udviklingsbehov og leverer data til planlægning af menneskelige ressourcer. Denne metode bruges også til at vælge kandidater til indgangsniveau positioner. Alle kandidater får lige mulighed for at bevise deres fortjeneste. De evalueres af et hold af uddannede evaluatorer under lignende forhold. Raters personlige bias er reduceret.

Vurderingscenter er en tidskrævende og dyr metode. Vurderingen af ​​denne metode siges at være stærkt påvirket af deltagernes interpersonelle færdigheder. Dommere har en tendens til at vurdere kvaliteten af ​​individets sociale færdigheder frem for kvaliteten af ​​beslutningerne selv. Endvidere måles organisationens og beslutningstagningsevnen ved hjælp af kurvøvelser, verbale evner og personlige træk.

Således kan de relativt billige papir- og blyantestest for målepotentialet være lige så nøjagtige som det høje omkostninger til højspændingsvurderingscenter. En anden ulempe ved denne metode er, at de kandidater, der modtager en negativ rapport fra vurderingscentret, føler sig demoraliserede.

Andre problemer er en stærk og usund konkurrencefornemmelse blandt de ansatte, vanskeligheder med at udføre testene hyppigt og muligheden for at understrege testpræstationen.

For at gøre denne metode effektiv, er det nødvendigt at præcisere målene klart for at opnå top management support, at udføre jobanalyse, at uddanne evaluatorerne og periodisk evaluere og revidere evalueringsprogrammet.

Moderne Metode # 2. Human Resource Accounting:

Menneskelige ressourcer er et værdifuldt aktiv i enhver organisation. Dette aktiv kan værdiansættes i form af penge. Human Resource Accounting metode lægger penge værdier til værdien af ​​en virksomheds interne menneskelige ressourcer og dets eksterne kunders goodwill. Når kompetente og veluddannede medarbejdere forlader en organisation, dør menneskelige aktiver faldet og omvendt.

Under denne metode bedømmes præstationen i form af omkostninger og bidrag fra medarbejdere. Omkostninger til menneskelige ressourcer består af udgifter til menneskelige ressourcer planlægning, rekruttering, udvælgelse, induktion, uddannelse, kompensation mv.

Bidrag fra menneskelige ressourcer er pengeværdien af ​​arbejdsproduktivitet eller værditilvækst ved hjælp af menneskelige ressourcer. Forskellen mellem omkostninger og bidrag vil afspejle medarbejdernes ydeevne.

Denne metode er stadig i spædbarnsfasen og er derfor ikke særlig populær i øjeblikket.

Moderne Metode # 3. Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS):

En adfærdsmæssig forankret ratingskala kombinerer fordelene ved kritiske hændelser og grafiske vurderingskalaer ved at forankre en skala med specifikke adfærdsmæssige eksempler på god eller dårlig præstation. Dens fortalere hævder, at det giver bedre, mere retfærdige vurderinger end de andre værktøjer, der blev diskuteret tidligere.

Udvikling af en BARS kræver typisk fem trin:

(i) Generer kritiske hændelser:

Personer, der kender det job, der vurderes (Jobindehavere og / eller Tilsynsførende) bliver bedt om at beskrive specifikke illustrationer (kritiske hændelser) for effektiv og ineffektiv præstation.

(ii) Udvikle effektivitetsmål:

Disse mennesker klynger hændelserne ind i et mindre sæt præstationsdimensioner (siger 5 eller 10). Hver klynge (dimension) som "samvittighed" er således defineret.

(ii) Omfordele hændelser:

En anden gruppe af mennesker, der også kender jobbet, omfordeler de oprindelige kritiske hændelser. De får klyngens definitioner og de kritiske hændelser og bliver bedt om at omfordele hver hændelse til den klynge, de mener, passer bedst. Typisk beholdes en kritisk hændelse, hvis en procentdel (normalt 50% til 80%) af denne anden gruppe tildeler den til samme klynge som gruppen gjorde i trin (ii).

(iv) Skalere hændelserne:

Den anden gruppe bliver generelt bedt om at bedømme den adfærd, der er beskrevet i hændelsen, for hvor effektivt eller ineffektivt det repræsenterer ydeevne på den passende dimension (syv eller ni punktskalaer er typiske).

(v) Udvikle det endelige instrument:

En delmængde af hændelserne (normalt seks eller syv pr. Klynge) anvendes som adfærdsmæssige ankre for hver dimension.

BARS har visse vigtige fordele som følger:

(i) Folk, der kender jobbet og dets krav bedre end nogen anden, udvikler BARS. Resultatet skal derfor være en god og præcis måling af ydeevne på jobbet.

(ii) De kritiske hændelser langs skalaen bidrager til at præcisere, hvad der menes med ekstremt god præstation, gennemsnitlig ydeevne og så videre.

(iii) De kritiske hændelser kan være mere nyttige til at give feedback til bedømmere end blot at informere dem om deres præstationsvurdering og ikke at give specifikke adfærdsmæssige eksempler.

(iv) Systematisk klyngning af de kritiske hændelser i 5 eller 6 præstations dimensioner hjælper med at gøre dimensionerne mere uafhængige af hinanden.

(v) BARS-evalueringer ser ud til at være forholdsvis konsekvente og pålidelige, fordi forskellige raters vurdering af samme person har tendens til at være ens. Teknikken er ikke forudindtaget af raterens erfaring og evaluering.

BARS er dog meget tidskrævende og dyr metode. For det andet er de anvendte adfærd mere aktivitetsorienterede end resultatorienterede. Flere evalueringsformer er nødvendige for at imødekomme forskellige typer job i en organisation. Til trods for sin oprindelige appel er denne metode ikke nødvendigvis bedre end de traditionelle metoder til vurdering.

Moderne Metode # 4. Målstyring (MBO):

I sin grundlæggende form kræver målstyring ledere at fastsætte specifikke målbare mål med hver medarbejder og derefter periodisk diskutere sine fremskridt hen imod disse mål. MBO kan være i beskeden skala med underordnede og overordnede i fællesskab fastsætte mål og med jævne mellemrum give feedback.

Men udtrykket MBO refererer næsten altid til et omfattende, organisationsvis målindstillings- og evalueringsprogram, der består af følgende trin:

(i) Indstil organisationens mål:

Etabler en organisationsvis plan for næste år og sæt mål.

(ii) Indstil afdelingsmål:

I dette trin sætter institutlederne og deres overordnede mål for deres afdelinger.

(iii) Diskuter afdelingsmål:

Afdelingsledere drøfter afdelingens mål med alle underordnede i afdelingen og beder dem om at udvikle deres egne individuelle mål. Med andre ord vil hver medarbejder angive, hvordan han kan bidrage til instituttets opnåelse af mål.

(iv) Definer forventede resultater (Indstil individuelle mål):

I dette trin fastsætter afdelingslederne og deres underordnede kortsigtede præstationsmål.

(v) Resultater Anmeldelser:

Mål resultaterne. Afdelingschefer sammenligner hver medarbejders ydeevne med forventede resultater.

(vi) Giv feed back:

Afdelingslederne holder periodiske præstationsrevisionsmøder med underordnede for at diskutere og evaluere sidstnævntes fremskridt med opnåelse af forventede resultater.

MBO tilgangen har gjort væk med den overordnede dømmende rolle i vurderingen af ​​deres underordnede. Det fører til større tilfredshed, større aftale, større komfort og mindre spænding og fjendtlighed mellem arbejderne og ledelsen.

Denne tilgang er betydeligt bedre end den traditionelle tilgang til præstationsvurdering. Det understreger uddannelse og udvikling af enkeltpersoner. Det er problemløsende tilgang. Denne tilgang har også en indbygget enhed til selvvurdering af underordnede, fordi de kender deres mål og de standarder, hvormed deres præstationer vil blive målt.

MBO-metoden lider af følgende begrænsninger:

(i) Denne metode kan kun bruges, når målindstillingen er mulig af underordnede. Blåkravearbejdere er ofte ude af stand til at sætte deres egne mål.

ii) MBO-programmet indebærer betydelig tid, energi og udgifter. Det er svært at administrere, fordi der kræves kontinuerlig interaktion mellem overordnede og underordnede. Hvis overvågningsspændingen er ret stor, vil det ikke være muligt for den overordnede at have diskussion med hver enkelt underordnet for at oprette gensidigt aftalte mål.

(iii) Denne tilgang lægger især vægt på rådgivning, uddannelse og udvikling. Men i praksis er det ikke muligt at forlade det kritiske aspekt af præstationsvurdering.

(iv) Denne tilgang er egnet til vurdering af ledere og tilsynspersonale, der kan forstå det på en bedre måde.

(v) Indstilling af målsætninger med underordnede somme tider bliver til en krigshandling, hvor ledelsen skubber for højere kvoter og underordnet skubber for lavere.

(vi) MBO kan være selvtillæggende, hvis den ikke tager hensyn til de dybere følelser af medarbejderne. Vurderingen af ​​hver medarbejder på grundlag af specifikke mål kan gøre det vanskeligt at sammenligne ratings.

MBO kan anvendes med stor succes, hvis præstationsvurderingsprogrammet består af følgende elementer:

(i) Detaljerede jobbeskrivelser skal være tilgængelige for at hjælpe med at fastsætte mål for forskellige stillinger

(ii) Overordnede bør have tillid til underordnede at etablere rimelige mål

(iii) Der bør lægges vægt på problemløsning snarere end på kritik af underordnes ydeevne.

Moderne metode # 5. 360 graders præstationsvurdering:

360 graders teknikken forstås som systematisk indsamling af præstationsdata på en enkeltperson eller en gruppe, der er afledt af en række interessenter. Statshaverne er de nærmeste vejledere, teammedlemmer, kunder, jævnaldrende og selvstændige.

Faktisk kan enhver, der har nyttige oplysninger om, hvordan en medarbejder gør jobbet, være en af ​​bedømmerne. Værdsætteren skal være i stand til at bestemme, hvad der er vigtigere og hvad der er relativt mindre vigtigt. Han bør vurdere præstationen uden forspænding.

360 graders vurdering giver et bredere perspektiv om medarbejderens præstationer. Derudover letter teknikken større selvudvikling af medarbejderne. Denne vurdering giver formaliserede kommunikationsforbindelser mellem en medarbejder og hans kunder. Ved design er denne vurdering effektiv til at identificere og måle interpersonelle færdigheder, kundetilfredshed og teambyggeri færdigheder.

Der er imidlertid nogle begrænsninger af denne metode. Modtagelse af feedback på ydeevne fra flere kilder kan være skræmmende. Endvidere tager organisationer, der bruger denne teknik, lang tid i at vælge rater, designe spørgeskemaer og analysere dataene.

Derudover er flere ratere mindre dygtige til at give en afbalanceret og objektiv feedback end de tilsynsførende, der søges erstattet. Raters kan have enorme problemer med at adskille ærlige observationer fra personlige forskelle og forstyrrelser.

På trods af begrænsningerne bruger flere og flere virksomheder 360-graders teknik til at vurdere deres medarbejders ydeevne.

Moderne metode # 6. Computeriseret og webbaseret præstationsvurdering:

I dag er der også flere præstationsvurderingsprogrammer tilgængelige på markedet. Disse programmer gør det muligt for cheferne at holde noter om underordnede i løbet af året og derefter elektronisk vurdere dem på en række præstationsegenskaber. Skriftlig tekst er også genereret til støtte for hver del af bedømmelsen.

Elektronisk præstationsovervågning (EPM) er i nogle henseender ultimative i edb-evalueringer.

I EPM overvåger tilsynsmyndighederne elektronisk de edb-data, en medarbejder behandler om dagen, og overvåger derved hans ydeevne. Nuværende dage bruger organisationer computernetværk, sofistikerede telefonsystemer og både trådløse audio- og videoforbindelser til at overvåge og registrere medarbejdernes arbejdsaktiviteter.

Medarbejdere reagerer på EPM på to måder:

(i) Medarbejdere med evnen til at forsinke eller procentvise elektronisk præstationsovervågning indikerer højere følelser af personlig kontrol og demonstrerer overlegen opgaveydelse. Det er de medarbejdere, der ønsker en vis kontrol over, hvordan og hvornår de overvåges.

(ii) Deltagere, der ved præcis, når overvågningen finder sted, udtrykker lavere følelser af personlig kontrol end dem, der ikke ved, at overvågningen foregår.