Dejobbing: Betydning, teknikker og eksempler

Læs denne artikel for at lære om Dejobbing. Efter at have læst denne artikel vil du lære om: 1. Betydning af dejobbing 2. Dejobbing teknikker 3. Få eksempler.

Betydning af dejobbing:

"Dejobbing er udvidelsen af ​​ansvaret for virksomhedens job og tilskynde medarbejderne til ikke at begrænse sig til hvad der er på deres jobbeskrivelser".

De vigtigste årsager til dejobbing er:

jeg. Privatisering, globalisering, teknologisk udvikling, politisk ustabilitet og et skift i retning af serviceøkonomi har øget behovet for organisationer til at være lydhør, fleksibel og mere konkurrencedygtig. De organisatoriske metoder, som lederne har brugt til at opnå dette, har hjulpet svækket betydningen af ​​et job som et veldefineret og klart afgrænset ansvarsområde.

ii. Medarbejdere kan i dag ikke lide standardiserede rutinerede operationer. De vil have arbejdet mere meningsfuldt, udfordrende og interessant. Således er begrebet job, der er veldefineret med klart defineret ansvarsområde, i stigende grad blevet stillet spørgsmålstegn ved nuværende medarbejdere, som er mere vidende og krævende.

Teknikker til dejobbing:

Visse teknikker, der har hjulpet med at omdefinere jobene, forklares som følger:

(i) fladere organisationer:

Traditionelle organisationer har pyramideformede organisationer med syv eller flere ledelseslag. De fleste af de progressive organisationer i dag har reduceret dø management layers til knap tre eller fire niveauer ved at trimme lejlighederne på øverste niveau.

Platte organisationer har kun tre eller fire niveauer, og disse bliver stadig populære i dag. I fladere organisationer har lederne flere personer, der rapporterer til dem, derfor kan de føre tilsyn med dem mindre.

Underordnernes jotter bliver større med hensyn til både bredde og ansvarsfordeling.

(ii) Arbejdshold:

Arbejdet var traditionelt mere specialiseret i naturen, og medarbejderne skulle hver dag udføre de samme opgaver. Dagens ledere organiserer opgaverne omkring hold og processer i stedet for omkring specialiserede funktioner. I sådanne organisationer ændres medarbejdernes job hver dag; Der er således en forsætlig indsats for at undgå, at medarbejderne ser deres job som et specifikt sæt ansvar.

Krydsfunktionelle, selvstyrede hold håndterer forskellige job på forskellige tidspunkter. Medarbejdere udfører deres opgaver som medlemmer af projektteam, ikke nødvendigvis som medlemmer af en bestemt afdeling inden for organisationen.

iii) grænse-mindre organisation:

Ifølge Gilmore, "i en grænse mindre organisation, reducerer og udbreder den udbredte brug af hold og lignende strukturelle mekanismer grænserne, som typisk adskiller afdelinger (som salg og produktion) og hierarkiske niveauer".

I sådanne organisationer skabes tværkulturelle hold og anvendes bredt. Medarbejdere opfordres til at slippe af med 'det er ikke mit job' slags holdning. Fokus er i stedet på at definere projektet eller opgaven ved hånden med hensyn til organisationens overordnede interesse og derved reducere ideen om et job som et veldefineret sæt arbejdsopgaver.

iv) Re-Engineering:

Ifølge Hummer og Champy er "Re-engineering" den grundlæggende tænkning og radikale redesign af forretningsprocesser for at opnå dramatiske forbedringer i kritisk nutidig måling af ydeevne, såsom omkostninger, kvalitet, service og hastighed. "

Re-engineering giver en radikal kvantumændring i en organisation. Det kræver, at organisationsmedlemmer genovervejer, hvad der skal gøres, hvordan det skal gøres og hvordan man bedst gennemfører disse beslutninger. Job kan genanvendes på mange måder æg,

en. Flere specialiserede job kan kombineres til få relativt udvidede og berigede.

b. Medarbejderne bliver kollektivt ansvarlige for de samlede resultater i stedet for at være individuelt ansvarlige for deres egne opgaver.

c. Overvågningskontrol reduceres, og medarbejderne er ansvarlige for deres eget arbejde.

d. Medarbejdere har beføjelse til at bruge mere beslutningstagende myndighed, mens de udfører arbejde i små hold.

Få eksempler på dejobbing:

jeg. At give interessante medarbejdere i form af eventyraktiviteter, personlighedsudviklingsprogrammer, litterære klubber mv.

ii. At have en åben kultur med åbent kontor, lige store arbejdsstationer, enkle frynsegoder og godtgørelser mv.

iii. At stole på medarbejderne og have gennemsigtig ledelse.

iv. At have et meget sundt og underholdende arbejdsmiljø.

For eksempel har medarbejderne i Philips softwarecenter alle de bekvemmeligheder i verden, en række køkkener, en creche, et gymnasium, en læge, en rådgiver, en diætist osv. Det er en helt ny verden af ​​arbejdsstudie og hvile. Medarbejderne er så glade for deres kontor, at virksomheden måtte komme ud med en ordre med angivelse af, at ingen ville forblive på kontoret efter kl. 21 uden tilstrækkelig grund.