Udfordringer for at administrere organisatorisk adfærd

En vigtig ledelsesudfordring er at skabe balance mellem døden på kort sigt og langsigtede strategier med investering i mennesker som en langsigtet strategi samtidig med at man forvalter kortsigtede finanser. Dette har ændret sig til at omfatte den langsigtede udvikling af mennesker gennem døden skabelse af nye job inden for dø organisationer.

Inden for denne sammenhæng er de centrale ledelsesudfordringer at fokusere på kunden snarere end at dø produkt og tjenester, integration og styring af de ressourcer, der er nødvendige for at give dette fokus, åbne systemer, der tilskynder til informationsdeling og nye former for kunde-leverandørrelationer og organisatoriske strukturer.

En anden ledelsesudfordring er evnen til at fremme loyalitet og motivere medarbejdere. Begge disse aspekter har en direkte indflydelse på måden cheferne er overbevist om i forvaltningen af ​​en organisations menneskelige, tekniske og forretningsmæssige dimensioner og strategisk styring af intellektuel kapital.

Med disse udfordringer før ledelsen kan forandringer ses fra flere perspektiver, som f.eks. Dø niveau for forandring (global, samfundsmæssig, organisatorisk og individuel), betydningen af ​​forandring (deep-rooted, overfladisk) og dø konsekvenser af forandring (social, ledelse) for at nævne nogle få muligheder. Et af de væsentligste aspekter af erhvervsorganisationer er, hvordan man udvikler en vis følelse af de meget grundlæggende ændringer.

Det stigende behov for forretningstransformation for at positionere sig for de nye forretningskontekster repræsenterer et grundlæggende skift i forholdet mellem virksomheder til enkeltpersoner og samfundet som helhed. Den vigtigste udfordring ved globaliseringen er, hvordan man skal håndtere dette skift på niveauet for de personer, der er ramt af en sådan ændring.

En kerneudfordring for organisationer er kompleksiteten i at forvalte det, især folks adfærd. For at styre mangfoldighed står globale organisationer over for et komplekst sæt af udfordringer præget af mangfoldighed inden for og uden for organisationen - på tværs af alle aspekter af virksomheden og dets strategidrivere.

Inden for organisationen skal ledere håndtere og reagere på mere mangfoldighed i den (internationaliserende) HR-pool, mere variation i styringssystemerne, mere variation i midlerne og målene spænder fra enkle finansielle mål til mere omfattende visninger og forskellige forretningsmodeller til forskellige typer forretningsenheder.

Udenfor organisationen er der en højere diversitet; heterogene kundernes behov forskellige kulturelle værdier en overflod af interessenter med forskellige krav (investorer, kunder, medarbejdere, regulatorer osv.); forskellige politiske, økonomiske og juridiske miljøer; og endelig konkurrenternes forskellige strategier. De fleste virksomheder i dag står i stigende grad over for hver af disse typer af mangfoldighed.

Den anden udfordring for globaliseringen for organisationen er indbyrdes afhængighed. I styringen af ​​indbyrdes afhængighed forvalter organisationer effekten af ​​global indbyrdes afhængighed i en hidtil uset grad. Alt er relateret til alt andet, og virkningen følges hurtigere og pervasivt.

Value webs har erstattet traditionelle værdikæder. Omdømme, finansielle strømme, værdikædeflow og top management og corporate governance-spørgsmål har nået avancerede niveauer af indbyrdes afhængighed. Jo mindre klare en virksomheds grænser bliver, desto mere udsættes det for påvirkning af værdikæden gennem fejl, friktioner, omvendte tendenser eller endda chok. Indbyrdes afhængighed skaber muligheder for globalisering, men rejser også vanskelige udfordringer.

For det tredje står organisationer i en globaliseret epoke også over for udfordringen med at styre tvetydighed. Erhvervsverdenen i dag præget af for meget information og med mindre og mindre klarhed om, hvordan man kan fortolke og anvende indsigt. En mangfoldighed af regnskabsstandarder gør finansielle tal tvetydige.

Undersøgelser, scenarier, undersøgelsesresultater og rapporter bliver mindre pålidelige på grund af stadig større usikkerhed. Mange virksomheder finder det mere og sværere at opdage, hvad deres klare værdidrivere er. Er disse deres billede, pris, relaterede tjenester, privilegerede relationer, hurtighed, viden eller noget andet? Årsag-forholdet bliver sløret.

Som om disse tre kompleksitetsdrivere ikke var nok, skal ledere stå over for endnu en flux. Selv om vi finder ud af midlertidige løsninger vedrørende indbyrdes afhængighed, mangfoldighed og tvetydighed for vores specifikke firma, industri og personlige situation, kan situationen ændre sig meget næste dag. Dagens løsninger kan være forældede i morgen.

Organisatorisk forberedelse til at klare globaliseringens udfordringer:

Globale virksomheder reagerede først på dette komplekse forretningsmiljø ved at skabe komplekse organisationer. Lovgivningen af ​​den krævede variant tyder på, at en kompleks internets kompleksitet skal svare til kompleksiteten af ​​dets ydre miljø. Vi så flere ledere: langs produktlinjer, geografi, kunder, funktioner og projekter.

For eksempel havde ABB en seksdimensionel matrixstruktur (i mindst en kort tid, før de forenklet strukturen dramatisk i deres vendingstid). Den simple forbindelse mellem hovedkvarteret som strategiske beslutningstagere og datterselskaber som implementatorer er sløret af centre of excellence eller kompetence, markedsansvar, joint ventures mv. Men strukturer og politikker alene er ikke løsningen.

Jo mere komplekse strukturer og politikker er, jo mere komplekse de skal klare. Til sidst involverer organisationen sig selv og bruger mere tid til at styre den interne kompleksitet end at interagere med miljøet, hvor der skabes reel værdi. Nogle organisationer tror derfor på forenkling.

For at styre kompleksiteten fokuserer organisationer på den professionelle kvalitet af beslutningsprocessen og tilskynder til forenkling af organisationsprocesser på bestemte måder, i stedet for at forudsige udfaldet og forenkle ens billede af miljøet.

Der er fire identificerede nøgleproblemer, som virksomhederne skal forenkle: Formål og værdier, kerneprocesser og decentralisering, tidlige bevidsthedssystemer og lederskab. Når disse er klare og konsekvente, kan ledere i forskellige områder af virksomheden reagere på kompleksitet i overensstemmelse med deres egne behov og realiteter.

Formål og værdier:

Globalisering kræver, at organisationer skal gennemgå deres vision og mission. Organisationer bør udvikle en ramme for prioritering af mål. Ledere skal forstå klart og dybt, hvad der virkelig driver forretningen, fundamentet for virksomhedens rentabilitet, og hvorfor virksomheden er i erhvervslivet.

Dette kan være svært for en diversificeret multinationale, men det skal i det mindste nås på niveau med en division / strategisk forretningsenhed. Når dette forstås, fører det til værdierne - virksomheden bør og burde fokusere på - for at fastlægge prioriteter i dilemmaer, hjælpe med at fokusere handlinger og give konsistente adfærdsmønstre over tid.

Virksomheder, der er bedst til at håndtere kompleksiteter, har aldrig mere end tre eller fire kerneværdier. De kompromitterer aldrig med disse værdier og er derfor i overensstemmelse med overbevisende forretningslogik. En længere 'vaskereliste' af værdier er i bedste fald forvirrende og giver begrundelse for enhver handling i værste fald.

Samtidig er det nyttigt at have et par "adfærdsmæssige værdier" ud over kernen, der styrer "hvordan" af udførelsen. Adfærdsmæssige værdier kan blive kompromitteret, men skal forklares. Et klart defineret og godt accepteret sæt kerneværdier og et vejledende sæt adfærdsmæssige værdier tillader derfor mangfoldighed i periferien, lokal bemyndigelse til tilpasning, læring og eksperimentering, eksistensen af ​​yderligere værdier pr. Region, enhed og erhverv - så længe som de er ikke i modstrid med kerneværdierne.

Kerneprocesser og decentralisering:

Kerneprocesser er de processer, der anvendes af hele virksomheden. Disse varierer fra virksomhed til virksomhed. For en produktionsenhed kan det være kapitalbudgettering og logistik. I et lægemiddelfirma kan det være forskning og udvikling og go-to-market strategi.

I et konsulentfirma kan kerneprocesserne være videndeling og rekruttering. En virksomheds kerneprocesser skal altid standardiseres (ikke nødvendigvis centraliseret) og baseres på omfattende, tilgængelige, informationsplatforme. Da det medfører omkostninger, skal man være meget klar over, hvad der er nødvendigt som kerne.

Sådanne processer kan ændre sig over tid og oftere end ændringerne i forretningsmodellen eller kerneværdierne. Det er derfor vigtigt at slette de gamle processer, når de introducerer nye. Men kun standardiserede processer skaber gennemsigtighedsnøglen for ansvarlighed på niveauer længere nede i organisationen.

Med sådan åbenhed og ansvarlighed er decentralisering derfor mulig. Med decentralisering i overensstemmelse med kerneprocesser kan lokale ledere engagere sig i kompleksitet på den måde, de er mest effektive for.

Lederskab :

At lede en kompleks organisation kræver et helt andet mind-set. Hierarki virker, hvis hvert niveau gør noget særskilt og specifikt. På grund af den indbyrdes afhængighed og kompleksitet er det imidlertid umuligt i dagens organisationer.

Ved at forenkle og præcisere visionerne, værdierne og kerneprocesserne og gennem decentralisering og tidlige oplysningssystemer kan hierarkiet suppleres med 'heterarchy', den indbyrdes afhængige netværksorganisation, hvor alle dele afspejler et andet perspektiv af det hele, og som er der er brug for i dagens globale erhvervsliv. Chefen behøver ikke længere 'fortælle' holdmedlemmerne, hvad de skal gøre, men afhænger snarere af deres initiativ, kreativitet og kompetence til succes.

Ledelse i en netværksorganisation betyder ikke kun at styre kompleksiteten i globale organisationer ved at give forskellige ledelsesroller og -stile afhængigt af situationen (men altid i overensstemmelse med formålet, værdierne og kerneprocesserne), men også at lede forskellige dele af en netværksorganisation til arbejde sammen for at skabe værdi.

Lederen af ​​en kompleks organisation skal skabe og kommunikere en forståelse af de forskellige roller, ledere, hold, forretningsenheder og chefer spiller i den afhængige struktur, ellers kan forvirring blive intensiveret. Lederskab må ikke være gentagne; Det skal være forudsigeligt.

Permanent kommunikation er derfor ikke kun et ledelsesoverlevelsesværktøj i komplekse organisationer, men er meget mere i form af historiefortælling, fortolkning af kontekst og mening og investering i relationer end ved overførsel af tørfakta eller ultimatumer. Mastering af global kompleksitet er svært at opnå ved at følge virksomhedens praksis.

Vi er endnu ikke kommet over et firma, der har mestret global kompleksitet - måske er der ingen, måske vil der aldrig være nogen. De årtiers lange vanskeligheder med General Motors (GM) - og i mindre grad Ford's - har tydeligvis deres rødder i den lange traditionelle kontrolmodus, hvilket fører til GM's store bureaukrati og et typisk resultat: middelmådige produkter på grund af risikoaversion, mistillid af ledelsen (afspejlet i den høje grad af unionisering), høje transaktionsomkostninger og langsom respons.

Et modsat eksempel er Toyota, med et meget klart værdisæt (som nu udfordres, da det bliver et virkelig globalt firma), en enklere model af centrale forretningsprocesser og standardiserede processer over hele verden. (Den berømte forestilling om, at hver ingeniør hos Toyota kan arbejde i hver eneste Toyota-fabrik i verden uden at have tilpasningsproblemer er nok lidt overdrevet, men kun lidt.)

Et lignende sæt af elementer findes i mange andre globale virksomheder, familieforvaltede virksomheder og luksusvarer virksomheder (på grund af identifikation med produktet). Dupont er kendt for stærke sikkerheds værdier. F & U-drevne industrier, såsom medicinalindustrien, er kendt for fokuserede forretningsmodeller (hvis de ikke har over-kompenseret dette ved beslaglæggelse af fusioner).

Energiselskaber, især Exxon Mobile, er drevet af standardiserede globale processer, mens hurtigtflydende forbrugsvarer og fødevareindustrien er kendt for stærk regional decentralisering, men de har fælles processer bundet sammen på tværs af forretningsområder. Selvom intet firma nogensinde kan mestre kompleksiteten, er det muligt at bruge disse principper til i det mindste at navigere gennem kompleksitet og endda drage fordel af det.