Adfærdsmæssig tilgang til ledelse (med kritik)

Denne ledelseskole understreger det menneskelige element i en organisation, der behørigt anerkender dens betydning. Det lægger mere vægt på individuelle holdninger og adfærd og på gruppeprocesser. De vigtigste bidragsydere til denne tankegang er angivet i tabel 2.3.

Mary Parker Follet:

Follet er pioner i adfærdsmæssig tilgang til ledelsen. Hun anerkendte betydningen af ​​det menneskelige element og tillægges større betydning for funktionen af ​​grupper på arbejdspladser. Ifølge Follet bør ledernes kritiske rolle være at skabe konstruktive ændringer i organisationer, efter princippet om 'magt med' i stedet for 'magt over'.

Hun mente, at magt ikke bør baseres på hierarkiske niveauer, men bør udvikles kollektivt for at fremme et kooperativ koncept, der involverer overordnede og underordnede og gør det muligt for dem at arbejde sammen som et hold. Derfor lægges vægt på strømdeling. Organisationer skal blive demokratiske for at imødekomme medarbejdere og ledere. Medarbejderne arbejder hårdere, når deres organisationer anerkender deres individuelle motiverende ønsker.

Elton Mayo:

Selvom Follet var pioner for adfærdsmæssig tilgang til ledelsen, er det Elton Mayo, der er anerkendt som far til human relations-tilgangen. Mayo og hans medarbejdere gennemførte en undersøgelse på Western Electrics Hawthorne Plant mellem 1927 og 1932 for at evaluere holdninger og psykologiske reaktioner hos arbejdstagere i situationer på arbejdspladsen.

Bidragyder til adfærdsteorier

Mary Parker Follet (1868-1933) - Gruppepåvirkninger

Elton Mayo (1880-1949) - Effekt af menneskelig motivation på produktivitet og output

Abraham Maslow (1808-1970) - Vedrører menneskelig motivation til behovshierarki

Douglas McGregor (1906-1964) - Fremhæver menneskelige egenskaber teori X og teori Y og den tilsvarende stil af lederskab

Chris Argyris (1964) - Menneske- og organisationsudvikling - Model I og Model II

Deres forsøg blev udført i følgende fire faser:

1. Belysningsforsøg

2. Relæ samling test rum eksperimenter

3. Intervjufase

4. Bank ledninger observation værelse eksperiment

Belysningsforsøg:

Disse eksperimenter fandt sted mellem 1924 og 1927 i Hawthorne-fabrikken i Western Electric Company, der involverede virksomhedens industrielle ingeniører. Eksperimenterne involverede manipulation af belysning for en gruppe arbejdstagere (testgruppe) og sammenlignede deres ydeevne og produktivitet med en anden gruppe, for hvem belysningen ikke blev manipuleret (kontrolgruppe).

I forsøgets første stave forbedredes præstationen og produktiviteten af ​​testgruppen (for hvem belysningen blev manipuleret). Men det varede ikke længe. Faktisk forbedrede kontrolgruppen præstationer også imellem, selv om der ikke var nogen ændring i lysforholdene i denne gruppe.

Med sådanne modstridende resultater konkluderede forskere, at intensiteten af ​​belysningen ikke var relateret til arbejdstagernes produktivitet. Der skal være noget andet udover belysning, hvilket skal have påvirket arbejderne i Western Electric Company. Elton Mayo og hans medarbejdere fra Harvard University blev involveret på dette tidspunkt for at gennemføre den efterfølgende fase af eksperimenter.

Relæmontering Testrum Eksperimenter:

Dette sæt eksperimenter blev udført under ledelse af Elton Mayo mellem 1927 og 1933. På dette tidspunkt var forskerne bekymrede over andre arbejdsvilkår som arbejdstid, arbejdsvilkår, forfriskninger, temperaturer osv. Til at begynde med valgte forskerne seks kvinder medarbejdere i relæets testrum.

Deres job var at samle et relæ (en lille enhed) ved hjælp af tredive fem reservedele. Udvalgte kvindelige medarbejdere (prøver) blev sat i et separat rum og orienteret om forsøgene. I testrummet blev variabler som øget løn og hvileperiode, forkortet arbejdsdag og arbejdsuge mv ændret.

Herudover fik prøvearbejderne frihed til at forlade deres arbejdsstationer uden tilladelse og fik også særlig opmærksomhed. Produktiviteten steg i løbet af undersøgelsesperioden. Sådanne resultater førte forskerne til at tro, at bedre behandling af underordnede gjorde dem mere produktive.

De fremhævede betydningen af ​​sociale relationer. Endelig var forskerne overbeviste om, at arbejderne ville udføre bedre, hvis ledelsen passede deres velfærd og vejledere opmærksomt på dem. Dette syndrom blev senere mærket som Hawthorne-effekten.

Interview fase:

I denne fase af eksperimenterne blev omkring 21.000 mennesker interviewet i tre år mellem 1928 og 1930. Formålet med interviewet var at uddybe arbejdstagernes holdninger.

På baggrund af resultaterne af disse interviews blev følgende konklusioner trukket:

1. En klage kan ikke nødvendigvis være en objektiv begrundelse af faktiske omstændigheder. Det afspejler også personlig forstyrrelse, som kan opstå som følge af en dybtgående årsag.

2. Alle objekter, personer og begivenheder har en social betydning. De vedrører medarbejdernes tilfredshed eller utilfredshed.

3. Arbejdstagernes personlige situation er døden af ​​en konfiguration af deres forhold, der involverer følelser, ønsker og interesser. Sådanne relationelle variabler påvirker døarbejdernes egen fortid og nutidige interpersonelle relationer og resulterer i deres personlige situationer.

4. Arbejdstagere giver mening til deres status i organisationen og lægger stor vægt på begivenheder og genstande og specifikke egenskaber i deres miljø, som f.eks. Arbejdstid, løn osv.

5. Arbejdstagere udnytter tilfredshed eller utilfredshed med deres organisations sociale status. Det betyder, at de også søger sociale belønninger, i form af en stigning i deres personlige status, som er båret ud af deres tilknytning til en repræsentationsorganisation.

6. Arbejdstagernes sociale krav påvirkes af deres sociale oplevelser inden for deres grupper, både inden for og uden for arbejdspladsen.

Bank ledningsovervågning rum eksperiment:

Denne del af Hawthorne-forsøgene blev udført for at afprøve nogle af de ideer, der var opskåret i interviewfasen. Det blev udført mellem 1931 og 1932. I dette forsøg var der fjorten deltagere (prøver), herunder wiremen, lodde mænd og inspektører.

I denne fase af eksperimentet var der ingen ændring i de fysiske arbejdsforhold. Betalinger til stikprøvearbejdere var baseret på en incitamentsaflønning, der relaterede deres løn til deres output. Prøvearbejdere havde mulighed for at tjene mere ved at øge deres output. Døde forskere observerede imidlertid, at produktionen var konstant på et bestemt niveau.

Analysen af ​​resultaterne viste, at gruppen ikke tilskynder hverken for meget eller for lidt arbejde. På egen hånd håndhæver de 'en retfærdig dags arbejde'. Gruppens normer er derfor vigtigere for arbejdere end penge er. Undersøgelsen gav således en vis indsigt i at dø arbejdstageres uformelle sociale relationer inden for deres grupper.

Hawthorne-eksperimenterne fokuserede derfor på betydningen af ​​menneskelige relationer og bidrog derfor uhyre til ledelsesteorier.

Kritik:

På trods af sine strålende bidrag til ledelsens teorier blev adfærdsmæssig tilgang til ledelsen kritiseret af følgende grunde:

1. Det antages, at procedurer, analyse af resultaterne og konklusioner trukket derfra ikke er forbundet med hinanden rationelt. Faktisk understøttes konklusionerne ikke af tilstrækkelige beviser.

2. Forholdet mellem arbejdstagernes tilfredshed og lykke og produktivitet blev etableret gennem forenklede antagelser, mens situationen i realiteten er mere kompleks på grund af adfærdsmæssige fænomener.

3. Desuden undlod alle disse undersøgelser at fokusere på arbejdstagernes holdninger, som spillede en afgørende rolle for at påvirke deres præstationer og produktivitet.

Abraham Maslow, Douglas McGregor, Chris Argyris og andre bidragydere gjorde betydelige bidrag til den adfærdskole, der var tænkt. Maslow og McGregors bidrag er i form af motivationsteorier. Mens Maslow fokuserede på vigtigheden af ​​menneskelige behov, som er de vigtigste drivkræfter for menneskelig motivation, gjorde McGregor visse antagelser om mennesker, kategorisering af dem under teori X eller teori Y.

Teori X repræsenterer i det væsentlige en negativ opfattelse om mennesker - at folk er dovne har ringe ambitioner, ikke kan lide arbejde, undgå ansvar og kræver vejledning til arbejde. Teorien Y tværtimod antager, at folk er mere positive, i stand til selvkontrol, er innovative og kreative og ikke i modsætning til arbejde. Her har vi ikke diskuteret disse teorier i detaljer. Vi anerkender kun deres bidrag til den adfærdsmæssige skole af tanke.

Chris Argyris bidrag til den adfærdsmæssige skole af tanke er yderst vigtig. Hans bidrag er modenhedens umodighedsteori, integrationen af ​​individuelle og organisatoriske mål og model I og model II-mønstrene. Ifølge modenhedens umodenhedsteori går folk fra et stadium af umodenhed og afhængighed af en tilstand af modenhed og uafhængighed.

Hvis organisationer holder deres ansatte i en afhængig stat, tillader de dem at forblive umodne og derved forhindre dem i at nå deres potentiale. Endvidere hævdede han også, at en formel organisation udvikler en stiv struktur, der tvinger folk til at opføre sig på en umodne måde. Dette fører til uoverensstemmelse mellem de individuelle og organisatoriske mål, hindrer organisatorisk udvikling, resulterer i svigt og fremmer frustration og konflikt.

Folk udviser derfor tegn på aggression, regression og undertrykkelse. Model I og Model II mønstre er to forskellige antagelser. Arbejdere i Model I-typeorganisationer er motiveret af ønsket om at manipulere andre og beskytte sig mod andre, mens arbejdere i type II-typeorganisationer er mindre manipulerende og mere villige til at lære og tage risici. Argyris foreslog derfor, at ledere altid bør forsøge at oprette en Model II-type organisation.

Rensis Likert og Peter F. Drucker har også bidraget væsentligt til denne tankegang i henholdsvis 1967 og 1954. Likert tilskriver lav produktivitet og dårlig moral for medarbejderne til en typisk jobcentreret overvågningsteknik. Han har foreslået nogle typiske ledelsesformer for at sikre bedre produktivitet og forbedret arbejdstagernes moral. Drucker på den anden side pionerer flere modemstyringskoncepter inden for innovation 'kreativitet, problemløsning, organisationsdesign, MBO, mv.