Evalueringscenter: Værktøjer og procedurer

Efter at have læst denne artikel vil du lære om de værktøjer og procedurer, der bruges til at styre medarbejderes præstationer ved hjælp af vurderingscenter.

Værktøjer anvendt i vurderingscentre:

Som nævnt ovenfor er de centrale karakteristika ved vurderingscentre flere metoder til vurdering ved hjælp af flere bedømmere.

Det vigtigste vurderingsværktøj, der anvendes, er:

1. Psykometriske test.

2. Interviews.

3. Leaderless gruppediskussioner.

4. In-basket teknikker.

5. Ledelsesspil og simuleringsøvelser.

6. Rollespil.

7. Præsentationer.

8. 360 graders feedback.

1. Psykometriske test:

Generelt kan tre typer af prøver eller spørgeskemaer anvendes i vurderingscentre-Aptitude test.

en. Evne test.

b. Personlighedstest.

Aptitude tests er dem, der forsøger at evaluere verbal og numerisk ræsonnement evne. Evneforsøg forsøger at måle bevidsthed, viden og andre sådanne aspekter. De måler også simple færdigheder som problemløsningskompetencer osv. Personlighedstest er de test, der tager sigte på at studere forskellige dimensioner af personlighed snarere end evnen. MBTI (Myerr Briggs Type Indicator) og 16PF (16 Personlighed Factor) er tests, der anvendes i mange organisationer.

Prøverne vælges til vurdering, idet der tages hensyn til følgende punkter:

1. Formål.

2. Pålidelighed og gyldighed.

3. Driftstid, der kræves for at administrere testen.

4. Tilgængelighed af kvalificerede eksperter til at administrere, score og tolke testene.

5. Omkostninger involveret.

2. Interviews:

Generelt anvendes strukturerede interviews i vurderingscentre for at øge inter-assessorens pålidelighed. Spørgsmål er besluttet; prøve svar er dannet og klassificeret som god, dårlig eller gennemsnitlig. Dette bruges igen til at bedømme deltagernes svar.

Baggrundsinterviews bruges generelt, hvis deltagernes præstationer på hans nuværende og tidligere job vil være en indikator på hans succes for den rolle, som han vurderes. Deltageren skal give specifikke eksempler på, hvordan han har udført jobopgaver eller håndteret jobrelaterede problemer tidligere.

Et struktureret interview involverer tre typer spørgsmål:

en. Situationsbestemt.

b. Arbejdsviden.

c. Villighed til at overholde jobkrav.

I tilfælde af adfærdshændelsesinterview er målet at få en meget detaljeret adfærdsbeskrivelse af, hvordan en person går om at arbejde. Formålet er at finde ud af, hvad folk rent faktisk gør. Da hver situation er fortalt af interviewet, er fokuset på, hvad var situationen, hvem der var involveret, hvad gjorde den interviewede / siger / vil udføre, hvad var resultatet.

3. Leaderless Group discussions (LGD):

Et LCD består af fire til seks deltagere, der har et problem at løse og bliver instrueret til at nå frem til en gruppebeslutning inden for en bestemt periode. Generelt gives real-life-problemer til gruppen. Mens forskellige roller måske eller ikke er tildelt gruppen, er ingen udpeget som formand.

Tildelt rolle LGDs simulere beslutningsmøder, hvor ressourcerne skal fordeles retfærdigt. LGD uden tildelt rolle ville svare til ad hoc-udvalg nedsat i organisationer til specifikke formål, f.eks. Evaluering af markedsføringsstrategien, undersøgelse af et bestemt problem eller problem, som virksomheden står overfor mv.

4. In-basket teknikker:

Dette er en anden form for simuleringsøvelse. In-basket repræsenterer den daglige beslutningssituation, som en leder sandsynligvis står overfor i skriftlig form fra forskellige kilder. Inbasket indeholder forskellige notater, korrespondance, telefon besked, noter, anmodninger mv.

Indholdet er udformet efter en grundig jobanalyse. Deltagerne bliver derefter bedt om at behandle hver enkelt af dem inden for et begrænset tidsrum og sætte sin reaktion så meget som muligt skriftligt. Baseret på deltagerens reaktion kan hans generelle aktivitetsniveau, problemanalyse, planlægning og organisering, tidsstyring, delegation, bekymring for prioriteter mv. Vurderes.

5. Ledelsespil:

Her simuleres en reel situation som at køre en produktionsoperation, aktiehandel, kørsel af en stor multidivisionel organisation mv. For en hel gruppe. Dette afslører, at andre øvelser som LGDs, rollespil mv. Viser sig at være computerprogram til at generere information og simulere spillet.

Deltagere har ikke adgang til direkte adgang til computeren, men en person fungerer som mægler mellem gruppen og computeren. Mægleren er en neutral observatør, som udfører den rolle at levere de oplysninger, som deltagergruppen anmoder om og indføre forskellige miljømæssige faktorer som adgang til konkurrent, recessioner mv., Som adskilt fra simuleringen.

Forretningsspillets interaktive karakter giver mulighed for at vurdere dimensioner som strategisk planlægning, teamwork, teamfærdigheder, lederskab, analytiske evner mv. Der kræves stor ekspertise til dette spil.

6. Rollespil:

Dette er en metode til at vedtage roller fra det virkelige liv. Det er en metode til at studere karakteren af ​​visse roller ved at uddanne sine konkrete detaljer i en konstrueret situation, der muliggør bedre og mere objektiv observation.

Rollespilteknikken hjælper med at få indsigt i forskellige processer af menneskelige relationer og også personens holdninger og adfærd i en bestemt rolle. Nogle dimensioner, som kan vurderes af rollespil, er konfliktstyring, ledelsesevner, gruppeproblemløsning, teamfærdigheder, verbal og ikke-verbal kommunikation, fleksibilitet mellem interpersonelle kompetencer, motivationsstil osv. Afhængigt af situationen.

Rollespil er særligt effektiv som en teknik i vurderingscenteret, fordi det muliggør mindst fordrejninger af virkelighedssituationen og samtidig hjælper med at forstørre situationen for at fokusere på visse aspekter.

7. Præsentationer:

Individuelle præsentationer anvendes i vid udstrækning i vurderingscentre. Præsentationer kan være på syne, forskellige organisatoriske spørgsmål, casestudier mv.

8. 360 graders vurdering:

Dette er en mekanisme, hvor assessee tilbydes feedback fra de mennesker, han interagerer, mens han er på arbejde. Folkene kan være hans chef, jævnaldrende underordnede eller eksterne kunder. På baggrund af denne feedback kan bedømmeren derefter udarbejde handlingsplaner for at forbedre sin ledelsesmæssige effektivitet og have positiv indflydelse på arbejdspladsen.

Fremgangsmåde anvendt i vurderingscentre :

I et vurderingscenter anvendes generelt følgende trin som vist i figur 4.2 nedenfor:

1. Observation & Individual Assessor Rating:

I denne tilgang samles personer fra forskellige afdelinger sammen for at bruge to-tre dage til at arbejde på individuelle eller gruppearbejder svarende til dem, de ville håndtere, når de blev forfremmet. Generelt laves en vurderer for at vurdere to deltagere. Men øvelserne er udformet således, at hver vurderer vurderer en deltager.

Under øvelserne registreres kun adfærd, og ingen endelige fortolkninger ankommer til. Når alle øvelserne er over, er bedømmeren forpligtet til at klassificere den adfærd, der observeres i forskellige dimensioner i henhold til den foruddefinerede liste over kompetencer.

Derefter er præstationen for hver deltager rangeret i rækkefølge efter fortjeneste. Da bedømmelsescentre grundlæggende er beregnet til at vurdere kandidaternes potentiale til at blive betragtet som forfremmelse, uddannelse eller udvikling, tilbyder de et glimrende middel til at udføre evalueringsprocesser på en objektiv måde.

Alle vurderinger får en lige mulighed for at vise deres talenter og evner og sikre forfremmelse baseret på fortjeneste. Da evaluatorer kender positionskravene intimt og er uddannet til at udføre evalueringsprocessen på en objektiv måde, kan præstationsvurderingen finde fordel med et flertal af medarbejderne.

En betydelig mængde forskningsbeviser er til rådighed for at understøtte det påstand om, at personer, der vælges ved denne metode, viser sig bedre end dem, der vælges ved andre metoder. Observatørens samlede bedømmelse - undertiden afledt af parret sammenligning eller alternativ rangering - fører til en rangordning for hver deltager. Mindre strukturerede, subjektive vurderinger dannes også.

2. Evaluatorens diskussioner:

Når de enkelte bedømmere har udarbejdet rapporterne, skal de diskuteres. Hver evaluator læser rapporten, mens andre bedømmere foretager relevante optagelser for hver af deltagerne og giver dermed bedømmelserne. Evaluatorens dom er ikke blevet stillet spørgsmålstegn ved eller udfordret.

Efter den foreløbige vurdering af alle bedømmere udføres en sammenlignende analyse. Et sammensat diagram udarbejdes med hver bedømmers registrerede ratings. Vurderingene i hvert område diskuteres, medmindre der opnås enighed. Endelig ankommer en samlet gennemsnitlig bedømmelse til. Dette afspejler den sammenfattende evaluering af deltagernes præstationer i bedømmelsescentret. Den samlede bedømmelse understøttes derefter af den endelige beslutning om deltageren, hvilket ville være i overensstemmelse med vurderingscentrets mål.

3. Konsulentens rolle:

Konsulentens rolle er kritisk i indledende faser, dvs. under design og indledende træningsfase. Organisationen skal præcisere og definere evalueringscentrets mål, hvad den planlægger at opnå, hvordan dataene vil blive brugt, og hvilken opfølgning der skal gøres.

En konsulent kan levere input på følgende områder:

1. At identificere kompetencer ved jobanalyse.

2. Ved at give konceptuelle input med hensyn til vurderingscentre metodologi.

3. Udformning af vurderingscentre.

4. Forbereder forskellige test, øvelser og simuleringer.

5. Valg af valg og uddannelse.

6. Bistand ved gennemførelse af de første vurderingscentre.

7. Hjælpe organisationen med at bruge data genereret fra organisationen.

8. Hjælp med at institutionalisere konceptet og udvikle interne ressourcer til brug af metoden til forskellige personalemæssige formål.

4. Direktørens rolle:

Dette koncept for vurderingscentre er relativt nyt for indiske organisationer. Så den øverste ledelse og administrerende direktør bliver vigtig i at støtte og formidle konceptet og sikre, at det er i overensstemmelse med organisationens mål.

Den administrerende direktørs rolle vil være vigtig med hensyn til :

1. Definition af målene for vurderingscentret.

2. At tilvejebringe organisatoriske ressourcer, der er nødvendige for dens effektive gennemførelse.

3. Sikre, at personaldata genereres fejlagtigt. Støtte til interventioner og processer, der udføres efter workshop.

4. Gennemførelse af overvågningsmekanismer for at sikre forbedringer på arbejdspladsen som følge af vurderingscentret.

Centret gør det muligt for enkeltpersoner, der arbejder i lavtstående afdelinger, at konkurrere med folk fra velkendte afdelinger og udvide deres salgsfremmende muligheder. Sådanne muligheder vil, når de oprettes regelmæssigt, gå langt i at forbedre moralen hos lovende kandidater, der arbejder i "mindre vigtige" holdninger.

Hidtil har vi talt om at vurdere tidligere præstationer. Hvad med vurderingen af ​​fremtidens ydeevne eller potentiale? I enhver placeringsbeslutning og endnu mere i forfremmelsesbeslutninger er det nødvendigt at forudsige fremtidige resultater. Hvordan kan denne form for forudsigelse laves mest gyldigt og mest retfærdigt?

En almindelig tommelfingerregel er, at "hvad en mand har gjort, er den bedste forudsigelse for, hvad han vil gøre i fremtiden." Men formoder du vælger en mand til at være en vejleder, og denne person har aldrig haft tilsynsansvar? Eller formoder, at du vælger en mand til et job blandt en gruppe kandidater, ingen af ​​hvem har gjort jobbet eller en sådan? I disse situationer bruger mange organisationer vurderingscentre til at forudsige fremtidige resultater mere præcist.

Der er en hel del beviser for, at personer, der vælges ved vurderingscenter metoder, arbejder bedre ud end dem, der ikke vælges af disse metoder. Centret gør det også muligt for folk, der arbejder for afdelinger med lav status eller lav synlighed i en organisation at blive synlige, og i konkurrencesituationen for et vurderingscenter, viser hvordan de stabler op imod folk fra mere kendte afdelinger. Dette medfører udjævning af muligheder, forbedring af moralen og udvidelse af puljen af ​​mulige reklamekandidater.