8 Typer af organisationsstrukturer: deres fordele og ulemper

Typer af organisatoriske strukturer: deres fordele og ulemper!

Alle ledere må bære, at der er to organisationer, de skal beskæftige sig med - en formel og den anden uformelle.

Den formelle organisation i normalt afgrænset af et organisationsdiagram og jobbeskrivelser. De officielle rapporteringsrelationer er tydeligt kendt af alle ledere.

Ved siden af den formelle organisation eksisterer der uformel organisation, der er et sæt af udviklende relationer og mønstre af menneskelig interaktion inden for en organisation, der ikke er officielt foreskrevet.

Formelle organisatoriske strukturer er kategoriseret som:

(i) Line organisationsstruktur.

(ii) Organisationsstruktur for personale eller funktionel myndighed.

(iii) Linje og personale organisationsstruktur.

iv) Udvalgets organisationsstruktur.

(v) Afdelingsorganisationsstruktur.

(vi) Projekt organisationsstruktur.

(vii) Matrix organisationsstruktur og

(viii) Hybrid organisationsstruktur.

Disse organisationsstrukturer beskrives kort i følgende afsnit:

1. Line Organisationsstruktur:

En linieorganisation har kun direkte, vertikale forhold mellem forskellige niveauer i virksomheden. Der er kun linjeafdelinger-afdelinger direkte involveret i at opnå det primære mål for organisationen. I et typisk firma omfatter lineafdelinger produktion og markedsføring. I en line organisation følger autoriteten kommandoen.

Udstilling 10.3 illustrerer en enkeltlinje organisationsstruktur.

Funktioner:

Har kun direkte vertikale relationer mellem forskellige niveauer i firmaet.

Fordele:

1. En tendens til at forenkle og afklare forhold mellem myndighed, ansvar og ansvar

2. Fremmer hurtig beslutningstagning

3. Let at forstå.

Ulemper:

1. Forsiger specialister i planlægning

2. Overbelaster nøglepersoner.

Nogle af fordelene ved en ren linje organisation er:

(i) En linjestruktur har tendens til at forenkle og præcisere ansvar, myndighed og ansvarlighed. Niveauerne for ansvar og myndighed er sandsynligvis at være præcise og forståelige.

(ii) En linjestruktur fremmer hurtig beslutningstagning og fleksibilitet.

(iii) Fordi linjeorganisationer normalt er små, har ledelsen og medarbejderne større nærhed.

Der er dog også nogle ulemper. De er:

(i) Efterhånden som firmaet bliver større, bliver linieorganisationen mere ineffektiv.

ii) Forbedret hastighed og fleksibilitet må ikke opveje manglen på specialiseret viden.

(iii) Ledere må muligvis blive eksperter på mange områder.

(iv) Der er en tendens til at blive alt for afhængig af de få nøglepersoner, der udfører mange job.

2. Personale eller funktionsmyndighedens organisationsstruktur

Arbejderne eller positionerne i en organisation kan kategoriseres som:

(i) Linjeposition:

en position i den direkte kommandokæde, der er ansvarlig for opnåelsen af en organisations mål og

ii) personale stilling:

En position, der har til formål at give ekspertise, rådgivning og støtte til linjepositionerne.

Linieofficerer eller ledere har den direkte myndighed (kendt som linjeautoritet), der udøves af dem for at nå de organisatoriske mål. Personaleembedsmænd eller ledere har medarbejdermyndighed (dvs. myndighed til at rådgive linjen) over linjen. Dette kaldes også funktionel myndighed.

En organisation, hvor personaleafdelinger har autoritet over linjepersonale i smalle specialiseringsområder, er kendt som funktionel myndighedsorganisation. Udstilling 10.4 illustrerer en organisationsstruktur for personale eller funktionel myndighed.

I linieorganisationen kan linjelederne ikke være eksperter i alle de funktioner, de skal udføre. Men i den funktionelle myndighedsorganisation får personalepersonale, der er specialister på nogle områder, funktionel myndighed (personalets specialisters ret til at udstede ordrer i deres egne navne i udpegede områder).

Princippet om kommandoenheden krænkes, når en funktionær myndighed eksisterer, dvs. en arbejdstager eller en gruppe af arbejdstagere må muligvis modtage instruktioner eller ordrer fra linjelederen og medarbejderspecialisten, som kan medføre forvirring og de modstridende ordrer fra flere kilder kan føre til øget ineffektivitet. Nogle personalespecialister kan udøve direkte myndighed over linjepersonalet i stedet for at udøve rådgivningsmyndighed (for eksempel kan kvalitetsinspektøren lede arbejdstagerne og rådgive i forhold til kvalitet).

Mens denne type organisationsstruktur overvinder ulemperne ved en ren linie organisationsstruktur, har den nogle store ulemper:

De er: (i) de potentielle konflikter som følge af overtrædelse af princippet om kommandoenheden og (ii) tendensen til at holde autoriteten centraliseret på højere niveauer i organisationen.

3. Linje og personale Organisatorisk struktur:

De fleste store organisationer tilhører denne type organisationsstruktur. Disse organisationer har direkte, vertikale relationer mellem forskellige niveauer og også specialister med ansvar for rådgivning og bistand til ledere. Sådanne organisationer har både linje- og personaleafdelinger. Personaleafdelinger giver rådgivere og rådgivning på specialiserede områder (f.eks. Kvalitetsstyring, der rådgiver produktionsafdelingen).

Udstilling 10.5 illustrerer linjen og personalets organisationsdiagram. Linjefunktionerne er produktion og markedsføring, mens personalefunktionerne omfatter personale, kvalitetskontrol, forskning og udvikling, økonomi, regnskab mv. Personaleautoriteten i organisationsstrukturen for funktionel myndighed erstattes af medarbejderansvar, således at princippet om kommandoenheden ikke krænkes .

Der kan identificeres tre typer specialiserede medarbejdere:

(i) Rådgivning,

(ii) Service og

(iii) Kontrol.

Nogle medarbejdere udfører kun en af disse funktioner, men nogle kan udføre to eller alle tre funktioner. Den primære fordel er brugen af ekspertise af personalespecialister fra linjepersonalet. Kontrolpanelets styring kan øges, fordi de er lettet over mange funktioner, som medarbejderne udfører for at hjælpe linjen.

Nogle fordele er:

(i) Selv gennem en linje- og personalestruktur tillader højere fleksibilitet og specialisering kan det skabe konflikt mellem ledere og medarbejdere.

(ii) Linjeledere kan ikke lide personale personale fortæller dem hvad de skal gøre og hvordan man gør det, selvom de anerkender specialisternes viden og ekspertise.

(iii) Nogle medarbejdere har svært ved at tilpasse sig rollen, især når linjeledere er tilbageholdende med at acceptere rådgivning.

(iv) Personale kan modstå deres manglende myndighed, og dette kan medføre konflikt mellem ledere og ansatte.

Funktioner:

1. Linje og personale har direkte vertikale forhold mellem forskellige niveauer.

2. Personale specialister er ansvarlige for rådgivning og bistand til ledere / embedsmænd i specialiserede områder.

3. Disse typer specialiseret personale er (a) Rådgivende, (b) Service, (c) Kontrol, f.eks.

a) Rådgivende:

Ledelsesinformationssystem, Operation Research og Quantitative Techniques, Industrial Engineering, Planlægning mv

(b) Service:

Vedligeholdelse, Køb, Forretninger, Finansiering, Marketing.

(c) Kontrol:

Kvalitetskontrol, Omkostningskontrol, Revision mv Fordele '

i) brug af ekspertise hos personalespecialister

(ii) Kontrolpanel kan øges

iii) Læser linjemyndighederne med rutinemæssige og specialiserede beslutninger.

(iv) Intet behov for allround ledere.

Ulemper:

(i) Konflikt mellem linje og personale kan stadig opstå.

(ii) Personaleembedsmænd kan forkaste deres manglende myndighed.

(iii) Koordinering mellem linje og personale kan blive vanskelig.

Udvalgets organisationsstruktur:

(a) Formet til styring af visse problemer / situationer

b) er midlertidige beslutninger

Fordele:

1. Udvalgsbeslutninger er bedre end individuelle beslutninger

2. Bedre samspil mellem udvalgsmedlemmer fører til en bedre koordinering af aktiviteterne

3. Udvalgsmedlemmer kan motiveres til at deltage i gruppebeslutning.

4. Gruppediskussion kan føre til kreativ tænkning.

Ulemper:

1. Udvalg kan udsætte beslutninger, forbruge mere tid og dermed dyrere.

2. Gruppearbejde kan føre til kompromis og ubeslutsomhed.

3. 'Buck passerer' kan resultere.

4. Afdelingsstruktur:

I denne type struktur kan organisationen have anderledes grundlag for hvilke afdelinger der dannes. De er:

(i) Funktion,

(ii) produkt,

iii) geografisk område

(iv) Projekt og

iv) kombineret tilgang

Udstilling 10.6 illustrerer organisationsstrukturer dannet ud fra ovenstående afdelingsgrundlag.

5. Projekt Organisationsstruktur:

Ledelseslinjen, linjen og personalet og funktionelle myndigheders organisationsstrukturer letter etablering og distribution af myndighed til vertikal koordinering og kontrol snarere end horisontale relationer. I nogle projekter (kompleks aktivitet bestående af en række indbyrdes afhængige og uafhængige aktiviteter) kan arbejdsprocessen flyde vandret, diagonalt, opad og nedad. Arbejdsstrømmens retning afhænger af fordelingen af talenter og evner i organisationen og behovet for at anvende dem på det eksisterende problem. Forholdene med sådanne situationer, projektorganisationer og matrixorganisationer er opstået.

En projektorganisation er en midlertidig organisation designet til at opnå specifikke resultater ved at bruge teams af specialister fra forskellige funktionsområder i organisationen. Projektteamet fokuserer alle sine energier, ressourcer og resultater på det tildelte projekt. Når projektet er afsluttet, kan holdmedlemmer fra forskellige tværfunktionelle afdelinger gå tilbage til deres tidligere stillinger eller blive tildelt et nyt projekt. Nogle af eksemplerne på projekter er: forskning og udvikling projekter, produktudvikling, opførelse af en ny fabrik, boligkompleks, indkøbskompleks, bro osv.

Udstilling 10.7 illustrerer en projektorganisationsstruktur.

funktion:

Midlertidig organisation designet til at opnå specifikke resultater ved at bruge teams af specialister fra forskellige funktionsområder i organisationen.

Vigtigheden af projektets organisationsstruktur:

Projektets organisationsstruktur er mest værdifulde, når:

(i) Arbejdet defineres af et specifikt mål og måldato for færdiggørelse.

(ii) Arbejdet er unikt og ukendt for organisationen.

(iii) Arbejdet er komplekst med selvstændige aktiviteter og specialiserede færdigheder er nødvendige for at opnå det.

(iv) Arbejdet er kritisk med hensyn til mulige gevinster eller tab.

(v) Arbejdet er ikke gentaget i naturen.

Karakteristik af projektorganisation:

1. Personale er tildelt et projekt fra den eksisterende permanente organisation og er under projektlederens ledelse og kontrol.

2. Projektlederen specificerer, hvilken indsats der er behov for, og hvornår arbejdet udføres, mens den pågældende afdelingsleder udfører arbejdet med sine ressourcer.

3. Projektlederen får den nødvendige støtte fra produktion, kvalitetskontrol, ingeniørarbejde mv. Til gennemførelse af projektet.

4. Myndigheden over projektgruppemedlemmer deles af projektleder og de respektive funktionelle ledere i den permanente organisation.

5. Specialisternes tjenester (projektteammedlemmer) lånes midlertidigt til projektlederen indtil projektets afslutning.

6. Der kan være konflikt mellem projektlederen og afdelingslederen i spørgsmålet om udøvelse af myndighed over gruppemedlemmer.

7. Da autoritetsforholdene overlapper konfliktmulighederne, bliver uformelle forhold mellem projektleder og afdelingsledere (funktionelle ledere) vigtigere end formelle receptforeskrifter.

8. Fuld og fri kommunikation er afgørende blandt dem, der arbejder med projektet.

6. Matrix organisationsstruktur:

Det er en permanent organisation designet til at opnå specifikke resultater ved at bruge teams af specialister fra forskellige funktionsområder i organisationen. Matrixorganisationen er illustreret i udstilling 10.8.

funktion:

Overlejrer et horisontalt sæt af divisioner og rapporterer relationer til en hierarkisk funktionel struktur

Fordele:

1. Decentraliseret beslutningstagning.

2. Stærk produkt- / projektkoordinering.

3. Forbedret miljøovervågning.

4. Hurtigt svar til forandring.

5. Fleksibel ressourceudnyttelse.

6. Effektiv anvendelse af støttesystemer.

Ulemper:

1. Høj administrationsomkostninger.

2. Potentiel forvirring over myndighed og ansvar.

3. Høje udsigter til konflikt.

4. Overemphasis på gruppebeslutning.

5. Overdreven fokus på interne relationer.

Denne type organisation anvendes ofte, når virksomheden skal være yderst lydhør over for et hurtigt skiftende eksternt miljø.

I matrixstrukturer er der funktionelle ledere og produktledere (eller projektledere eller forretningsgruppen). Funktionsleder har ansvaret for specialiserede ressourcer som produktion, kvalitetskontrol, lagerbeholdninger, planlægning og marketing. Produkt- eller forretningsgruppens ledere er icharge for et eller flere produkter og har tilladelse til at udarbejde produktstrategier eller strategier for virksomhedskoncerner og opfordre de forskellige funktionelle ledere til de nødvendige ressourcer.

Problemet med denne struktur er de negative virkninger af dobbelt autoritet svarende til projektorganisationens. De funktionelle ledere kan miste noget af deres autoritet, fordi produktansvarlige får budgettet til at købe interne ressourcer. I en matrixorganisation har produkt- eller forretningsgruppens ledere og funktionelle ledere noget lige magt. Der er mulighed for konflikt og frustration, men muligheden for hurtig og effektiv gennemførelse er ret høj.

7. Hybrid organisationsstruktur:

Udstilling 10.9 (a) illustrerer den hybride organisatoriske struktur.

Udstilling 10.9 (b) illustrerer en kombinationsstruktur

Fordele:

1. Tilpasning af virksomheds- og divisionsmål.

2. Funktionel ekspertise og effektivitet.

3. Tilpasningsevne og fleksibilitet i divisioner.

Ulemper:

1. Konflikter mellem virksomhedsafdelinger og enheder.

2. Overdreven administration overhead.

3. Langsom reaktion på usædvanlige situationer.

Anvendelse:

Anvendes i organisationer, der står over for betydelig miljøusikkerhed, der kan opfyldes gennem en divisionskonstruktion, og det kræver også funktionel ekspertise eller effektivitet

Denne type struktur anvendes af multinationale virksomheder, der opererer i det globale miljø, for eksempel International Business Machines USA. Denne form for struktur afhænger af faktorer som grad af international orientering og engagement. Multinationale selskaber kan have deres firmaer i oprindelseslandet og deres internationale divisioner etableret i forskellige lande, der rapporterer til administrerende direktøren eller præsidenten i hovedkvarteret. De internationale divisioner eller udenlandske datterselskaber kan grupperes i regioner som Nordamerika, Asien, Europa osv. Og igen kan hver region opdeles i lande inden for hver region.

Mens fokus er på internationale geografiske strukturer, kan virksomhederne også vælge funktionelle eller proces- eller produktafdelinger ud over det geografiske mønster, mens afdelingen kan være baseret på funktion i hovedkvarteret.

Den uformelle organisation:

En uformel organisation er sæt af udviklende relationer og mønstre af menneskelig interaktion i en organisation, der ikke officielt præsenteres. Ved siden af den formelle organisation eksisterer der en uformel organisationsstruktur, der består af uformelle relationer, der ikke er skabt af officielt udpegede ledere, men af organisationsmedlemmer på alle niveauer. Da ledere ikke kan undgå disse uformelle forhold, skal de trænes for at klare det

Den uformelle organisation har følgende egenskaber

(i) Dets medlemmer er samlet sammen for at tilfredsstille deres personlige behov (behov for tilknytning, venskab osv.)

(ii) Den ændrer sig konstant:

Den uformelle organisation er dynamisk.

(iii) Det involverer medlemmer fra forskellige organisatoriske niveauer.

(iv) Det påvirkes af forhold udenfor firmaet.

(v) Det har en hakkebestilling: visse personer får større betydning end andre af den uformelle gruppe.

Selvom en uformel organisationsstruktur ikke har sit eget formelle organisationsdiagram, har den sin egen kommandokæde:

Fordele ved uformel organisation:

(i) Hjælper med at udføre arbejdet hurtigere.

(ii) Hjælper med at fjerne svaghed i den formelle struktur.

(iii) Forlænger effektiviteten af kontrollen.