Organisatorisk kultur: Betydning, struktur og andre detaljer

Organisatorisk kultur: Betydning, struktur og andre detaljer!

Hvad er kultur?

I grund og grund er organisatorisk kultur organisationens personlighed. Kultur består af antagelser, værdier, normer og håndgribelige tegn (artefakter) af organisationsmedlemmer og deres adfærd.

Organisatorisk kultur er en ide inden for organisatoriske studier og ledelse, der beskriver en organisations psykologi, holdninger, oplevelser, tro og værdier (personlige og kulturelle værdier). Det er defineret som "den specifikke samling af værdier og normer, der deles af mennesker og grupper i en organisation, og som styrer den måde, hvorpå de interagerer med hinanden og med interessenter uden for organisationen."

Denne definition fortsætter med at forklare organisatoriske værdier også kendt som "overbevisninger og ideer om hvilke typer mål medlemmer af en organisation skal forfølge, og ideer om de relevante typer eller standarder for adfærd organisatoriske medlemmer bør bruge til at nå disse mål. Fra organisatoriske værdier udvikles organisatoriske normer, retningslinjer eller forventninger, der foreskriver passende former for adfærd hos medarbejdere i bestemte situationer og styrer organisatoriske medlemmers adfærd mod hinanden. "

Edgar Schein, en af ​​de mest fremtrædende teoretikere for organisatorisk kultur, gav følgende meget generelle definition:

Gruppens kultur kan nu defineres som: Et mønster af fælles grundlæggende antagelser, at gruppen lærte, da den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, der har fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldig og derfor undervises til ny medlemmer som den rigtige måde at opfatte, tænke og føle i forhold til disse problemer.

Med andre ord, når grupper udvikler sig over tid, står de over for to grundlæggende udfordringer: Integrering af individer i en effektiv helhed og tilpasning effektivt til det ydre miljø for at overleve. Da grupper finder løsninger på disse problemer over tid, deltager de i en form for kollektiv læring, der skaber sæt af fælles antagelser og overbevisninger, vi kalder "kultur".

Gareth Morgan beskriver kultur som "et aktivt levende fænomen, hvorigennem mennesker skaber og genskaber de verdener, de lever i."

For Morgan er de tre grundlæggende spørgsmål til kulturanalytikere:

1. Hvad er de fælles referencerammer, der gør organisationen mulig?

2. Hvor kommer de fra?

3. Hvordan oprettes, kommunikeres og vedvarende?

Elementer af organisatorisk kultur kan omfatte:

1. Angivne og ubestemte værdier.

2. Overtro og implicitte forventninger til medlemmers adfærd.

3. Told og ritualer.

4. Historier og myter om gruppens historie.

5. Shop talk-typisk sprog, der bruges i og om gruppen.

6. Klima - de følelser fremkaldt af den måde, hvorpå medlemmer interagerer med hinanden, med outsidere og med deres omgivelser, herunder det fysiske rum de besætter.

7. Metaforer og symboler - kan være ubevidste, men kan findes i andre kulturelle elementer.

Morgan foreslår fire væsentlige styrker i organisatorisk kultur tilgang:

1. Det fokuserer opmærksomheden på den menneskelige side af organisatorisk liv, og finder betydning og læring selv i de mest almindelige aspekter (for eksempel opsætningen i et tomt mødelokale).

2. Det gør det klart, at det er vigtigt at skabe passende systemer med fælles betydning for at hjælpe folk med at arbejde sammen mod ønskede resultater.

3. Det kræver medlemmer - især ledere - at anerkende virkningen af ​​deres adfærd på organisationens kultur. Morgan foreslår, at folk spørger sig selv: "Hvilken indvirkning har jeg på den sociale opbygning af virkeligheden i min organisation?" "Hvad kan jeg gøre for at få en anden og mere positiv indvirkning?"

4. Det tilskynder til, at det opfattede forhold mellem en organisation og dets miljø også påvirkes af organisationens grundlæggende antagelser.

Morgan siger:

Vi vælger og opererer i miljøområder efter hvordan vi bygger opfattelser af, hvem vi er, og hvad vi forsøger at gøre. ... Og vi handler i forhold til disse domæner gennem de definitioner, vi pålægger dem. . . . De overbevisninger og ideer, som organisationer holder om, hvem de er, hvad de forsøger at gøre, og hvad deres miljø er som at have en langt større tendens til at realisere sig end normalt.

Ifølge Edgar Schein er kulturanalyse særlig værdifuld for at håndtere aspekter af organisationer, der virker irrationelle, frustrerende og uhåndterlige. Han skriver: "Hovedlinjen for ledere er, at hvis de ikke bliver bevidste om de kulturer, hvori de er indlejret, vil disse kulturer styre dem." Det er vigtigt, at Schein anvender flertallet "kulturer". Brug af åbne systemkoncepter, vi ved, at medlemmer af en gruppe kultur også kan tilhøre subkulturer i en organisation.

Organisationsmedlemmer fortolker andres adfærd og sprog gennem deres egne kulturelle forspændinger. Hvert medlems (eller delsystemets) sæt af overbevisninger, værdier og antagelser bliver deres ubestridte "virkelighed"; de opfatter så adfærd, der er uforenelig med deres egne forstyrrelser som irrationelle eller endog ondskabsfuldt.

Organisationskulturmodellen foreslår at genfortolke en sådan konflikt som et produkt af forskellige sæt erfaringer. I stedet for at se på konflikt som "rigtigt" mod "forkert" foreslår denne tilgang, at delsystemer undersøger de antagelser, der ligger til grund for deres adfærd, ære de erfaringer og læring, der førte til disse antagelser, og derefter undersøge, om disse antagelser stadig fungerer godt i nutiden .

Grupper og organisation:

Der er mange slags aggregeringer af personer, der varierer i deres egenskaber og betydning som determinanter for adfærd. Nogle kan have meget lidt indflydelse på adfærd. Således kan en person tilhøre den klasse af personer, der betegnes som medarbejdere.

Han vil arbejde sammen med sine medmennesker, nogle gange skændes med dem, forkæle sig fritidsaktiviteter med dem; hans madvaner vil blive påvirket af deres osv. Hans overordnede vil give ham ordrer, og han er tur kan give ordrer til andre.

En social gruppe adskiller sig fra en simpel aggregering af individer, da medlemmerne af en social gruppe er i dynamisk interaktion med hinanden, opfatter sig som medlemmer af en bestemt gruppe og opfattes tilsvarende og reageres af andre.

Medlemmerne af en social gruppe har fælles behov og mål. Lignende typer arbejdstryk og erfaringer binder dem sammen og adskiller dem fra andre grupper. En organisation er en social gruppe, hvor medlemmerne er differentieret med hensyn til deres funktioner i forbindelse med opgaven med at nå et fælles mål. Opfyldelsen af ​​deres mål kan være deres fælles ansvar, men forskellige medlemmer bidrager til at nå målet på forskellige måder.

En gruppe kan eller ikke har ledere, men hvis det gør det, er det en organisation, da nogle af dets medlemmer spiller forskellige roller. I en stærkt struktureret organisation, som f.eks. En virksomhed eller industri, kan de forskellige medlemmers funktioner klart afgrænses.

Men i uformelle organisationer, som f.eks. En klip blandt arbejdstagere, er differentieringen af ​​roller måske ikke klart defineret. Det er svært at angive det nøjagtige punkt, hvor en gruppe bliver en organisation. Sondringen ligger i forskelle i roller, som arbejderne spiller.

Organisationsstruktur:

Næsten alle driftsorganisationer, hvad enten de er statslige eller private, forretningsmæssige eller industrielle, skal have en formel struktur. Formålet med en sådan strukturering er at ordinere ansvar og pligter, således at organisationens funktioner kan udføres ordnet. Denne formelle struktur præsenteres i form af et organisationsdiagram, som viser sammenhænge mellem de forskellige job, der består af organisationen.

I sådanne diagrammer er organisationens leder, der repræsenterer det mest generelle administrationsniveau, placeret øverst, og personer med mindre ansvar og mere specifikke funktioner er placeret nedenfor, alle personer er forbundet korrekt efter linjer for at vise myndighedens strømning.

En organisation er defineret som en gruppe, hvor medlemmerne differentieres med hensyn til deres funktioner i forhold til opnåelsen af ​​et fælles mål. En form for differentiering af funktionen er horisontal, hvor forskellige personer udfører forskellige funktioner, men på samme niveau; det vil sige, funktionerne er koordinerede i naturen. Således sorterer nogle arbejdere i frugtforarbejdningsanlæg frugten, mens andre pakker det.

En anden differentiering af funktioner er lodret, hvor nogle enkeltpersoner styrer eller styrer andres aktiviteter. det vil sige, funktionerne involverer et overordnet underordnet forhold. En foreman i frugtforarbejdningsanlægget giver ordrer til både sorters og pakkere, der regulerer deres aktiviteter. Det er fra den lodrette form for differentiering, at begrebet lederskab fremkommer.

En af de mest udfordrende opgaver i en virksomhed kan organisere de mennesker, der udfører sit arbejde. En virksomhed kan begynde med en person, der gør alle de nødvendige opgaver. Da virksomheden bliver vellykket og vokser, er der generelt mere arbejde, og flere mennesker er nødvendige for at udføre forskellige opgaver.

Gennem denne arbejdsdeling kan enkeltpersoner blive specialister på et bestemt job. Fordi der er flere mennesker - ofte på forskellige steder - arbejder hen imod et fælles mål, "skal der være en plan, der viser, hvordan arbejdet vil blive organiseret.

Planen for det systematiske arrangement af arbejdet er organisationsstrukturen. Organisationsstruktur består af funktioner, relationer, ansvar, myndigheder og kommunikation af enkeltpersoner inden for hver afdeling ". Den typiske skildring af strukturen er organisationsdiagrammet.

Traditionelle strukturer:

Traditionelle organisationsstrukturer fokuserer på funktionerne eller afdelingerne i en organisation, nøje efter organisationens toldmæssige og bureaukratiske procedurer. Disse strukturer har klart definerede autoritetslinjer for alle ledelsesniveauer. To traditionelle strukturer er line og line-and-staff.

Linjestruktur:

Linjestrukturen er defineret af sin klare kommandovej, med endelig godkendelse af beslutninger, der påvirker virksomhedens drift, der stadig kommer fra toppen ned. Fordi linjestrukturen oftest anvendes i små organisationer - som små kontorer og advokatfirmaer, frisører og små afdelinger - kan præsidenten eller administrerende direktør nemt give information og retning til underordnede, hvilket gør det muligt hurtigt at træffe beslutninger.

Linjestrukturer af natur er ret uformelle og involverer få afdelinger, hvilket gør organisationerne meget decentraliserede. Medarbejdere er generelt på fornavn med præsidenten, som ofte er tilgængelig hele dagen for at besvare spørgsmål og reagere på situationer som de opstår.

Det er almindeligt at se præsidenten eller den administrerende direktør, der arbejder sammen med underordnede. Fordi præsidenten ofte er ansvarlig for at bære mange "hatte" og være ansvarlig for mange aktiviteter, kan hun eller han ikke være ekspert på alle områder.

Linie og personale struktur:

Selv om linjestrukturen ikke ville være hensigtsmæssig for større virksomheder, er linjestrukturstrukturen anvendelig, fordi den hjælper med at identificere et sæt retningslinjer for de mennesker, der er direkte involveret i udførelsen af ​​organisationens arbejde. Denne type struktur kombinerer strømmen af ​​information fra linjestrukturen med de ansatteafdelinger, der servicerer, rådgiver og støtter dem.

Linjeafdelinger er involveret i at træffe beslutninger om organisationens drift, mens personaleområder yder specialiseret støtte. Organisationsstrukturen for ledelse og personale "er nødvendig for at yde specialiseret, funktionel bistand til alle ledere, for at sikre tilstrækkelig kontrol og balance og for at opretholde ansvaret for slutresultatet".

Et eksempel på en linjeafdeling kan være produktionsafdelingen, fordi den er direkte ansvarlig for produktionen. En personaleafdeling har derimod medarbejdere, som rådgiver og hjælper med at sikre, at produktet bliver annonceret, eller at kundeservicemedarbejderens computer arbejder. Baseret på virksomhedens generelle organisation har line-and-staff-strukturer generelt en centraliseret kommandokæde.

Ledere og ledere har direkte myndighed over deres underordnede, men personaleansvarlige har ingen myndighed over linjeledere og deres underordnede. Fordi der er flere lag og formodentlig flere retningslinjer at følge i denne type organisation, er beslutningsprocessen langsommere end i en linieorganisation. Organisationens ledelsesstruktur er generelt mere formel og har mange afdelinger.

Matrixstruktur:

En variation af organisationsstrukturen i line-and-staff er matrixstrukturen. På dagens arbejdsplads ansættes medarbejderne ind i en funktionel afdeling (en afdeling, der udfører en bestemt type arbejde, såsom marketing, økonomi, regnskab og menneskelige ressourcer), men kan finde sig i at arbejde på projekter, der forvaltes af medlemmer af en anden afdeling.

Organisationer arrangeret efter projekt henvises til som matrixorganisationer. Matrix-organisationer kombinerer både vertikale autoritetsrelationer (hvor medarbejderne rapporterer til deres funktionelle leder) og vandrette eller diagonale arbejdsforhold (hvor medarbejderne rapporterer til projektleder for projektets længde).

"Arbejdstagere er ansvarlige over for to vejledere - en funktionel krybbe i afdelingen hvor medarbejderen regelmæssigt arbejder og en speciel projektleder, der bruger medarbejderens ydelser i en varierende periode".

Da medarbejderne rapporterer til to separate ledere, er denne type organisationsstruktur svært at håndtere - især på grund af modstridende roller og fælles myndighed. Medarbejdernes tid er ofte opdelt mellem afdelinger, og de kan nemt blive frustrerede, hvis hver leder kræver ekstra indsats for at gennemføre projekter på lignende tidslinjer.

Fordi matrixstrukturen ofte bruges i organisationer, der bruger line-and-staff-opsætningen, er den også ret centraliseret. Kommandokæden er imidlertid forskellig, idet en medarbejder kan rapportere til en eller flere ledere, men en leder har typisk mere myndighed over medarbejderen end den anden leder (e).

Inden for projekt- eller holdenheden kan beslutningstagning ske hurtigere end i en line-and-staff-struktur, men sandsynligvis ikke så hurtigt som i en linjestruktur. Typisk er matrixstrukturen mere uformel end line-and-staff-strukturer, men ikke så uformel som linjestrukturer.

centralisering:

Organisationer med en centraliseret struktur har flere lag af ledelse, som styrer virksomheden ved at opretholde et højt autoritetsniveau, som er beføjelsen til at træffe beslutninger vedrørende forretningsaktiviteter. Med en centraliseret struktur har medarbejdere i ledelsen begrænset kompetence til at udføre noget uden forudgående godkendelse.

Denne organisationsstruktur har tendens til at fokusere på top-down-ledelse, hvorved ledere øverst kommunikerer ved at fortælle mellemledere, hvem derefter fortæller førende ledere, hvem derefter fortæller personalet hvad de skal gøre og hvordan man gør det. Da denne organisationsstruktur har tendens til at være ret bureaukratisk, har medarbejderne ringe frihed.

Centraliserede organisationer er kendt for nedsat kontrol - et begrænset antal medarbejdere rapporterer til en leder, der derefter rapporterer til det næste ledelsesniveau og så videre op ad stigen til administrerende direktør.

Decentralisering:

Fordi individuel kreativitet kan blive kvalt, og administrationsomkostningerne kan være større i en centraliseret organisation, fortsætter mange organisationer nedad til en mere decentraliseret struktur. Decentralisering søger at fjerne de unødvendige niveauer af ledelse og at placere myndighed i hænderne på førstejobs ledere og medarbejdere, hvilket øger kontrollen, idet flere medarbejdere rapporterer til en leder. Fordi flere ansatte rapporterer til en enkelt leder end før, er ledere nødt til at delegere mere arbejde og holde medarbejderne mere ansvarlige.

Downsizing hjælper også med at ændre strømmen af ​​kommunikation, så øverste ledelse hører medarbejderes bekymringer og klager på en mere direkte måde, og ledelsen har en mere praktisk tilgang.

Hands-on-tilgangen indebærer mindre bureaukrati, hvilket betyder, at der er et hurtigere svar på situationer, der kræver øjeblikkelig opmærksomhed. Denne struktur udnytter også bottom-up-kommunikation, hvor medarbejderproblemer behandles rettidigt.

Omstruktureringen foregår generelt på mellemledelsesniveau. Fordi nogle mellemledere har mistet deres job, været afskediget eller simpelthen benyttet sig af førtidspensions- og fratrædelsespakker, er deres positioner blevet udfaset og dermed bidraget til at reducere unødvendige dårlige lønninger og øge medarbejderens spændvidde.

Mange mellemledere, der var i deres nuværende "stillinger", fandt ud af, at deres job var ændret til at være coaches eller teamledere, der gav deres medarbejdere større frihed til at fuldføre deres arbejdsansvar.

Kæden af ​​kommando er den protokol, der anvendes til kommunikation inden for organisationer. Det giver et klart billede af, hvem der rapporterer til hvem. Hurtige beslutninger kan træffes i decentraliserede organisationer, fordi godkendelse normalt kun skal komme fra lederen et niveau højere end den person, der træffer beslutningen. Kommandokæden involverer medarbejdere i ledelsen, hvor medarbejderjobbet udfører det egentlige arbejde og linjen fungerer for at overvåge medarbejderne.

departmentalization:

Organisationer kan opdeles i forskellige afdelinger eller enheder med; personer, der specialiserer sig i et givet område, såsom marketing, finansiering, salg og så videre. At have hver enhed udføre specialiserede job er kendt som afdelingen.

Afdelingalisering sker i henhold til fem hovedkategorier:

(1) Produkt, som kræver, at hver afdeling er ansvarlig for den produkt, der fremstilles

(2) geografisk, som opdeler organisationen baseret på butikker og kontorer

(3) kunde, som adskiller afdelinger efter kundetype - for eksempel tekstbogsselskaber, der imødekommer både klasseskoler og samfundskollegier;

(4) Funktionelt, der bryder afdelingerne i specialområder; og

(5) Process, som skaber afdelinger ansvarlige for forskellige trin i produktionsprocessen.