Manpower Planning (MP): Betydning, trin og teknikker

Læs denne artikel for at lære om Manpower Planning (MP): 1. Betydning af Manpower Planning 2. Trin i Manpower Planning Process 3. Teknikker.

Betydning af arbejdskraftplanlægning:

Manpower Planning (MP) betyder:

1. Fra efterspørgselssiden:

Analysere, gennemgå og forsøge at forudsige tallene i naturalier af den arbejdskraft, som organisationen har brug for for at nå sine mål

2. Fra forsyningssiden:

Forsøger at forudsige, hvilken handling der er og vil være nødvendigt for at sikre, at den nødvendige arbejdskraft er tilgængelig, når det kræves og endelig

3. Udformning af interaktionen mellem efterspørgsel og udbud:

Således bliver medarbejdernes færdigheder udnyttet til den bedst mulige fordel af organisationen, og der tages hensyn til ægte behov og ønsker hos de enkelte medarbejdere.

Mandsplanen repræsenterer et svar fra personalets funktion for at sikre, at den nødvendige forsyning af mennesker er kommende for at gøre det muligt at nå målene.

Trin i Manpower Planning Process:

Trinnene i arbejdskraftplanlægning diskuteres nedenfor:

1. Forecasting Staffing Behov:

Det første skridt i mandskabsplanlægningsprocessen indebærer forudsigelse af bemandingsbehov og fastsættelse af de foranstaltninger, der er nødvendige for at opfylde disse behov. Det vigtigste skridt i at forudsige personalebehov er en gennemgang af organisationens mål og strategier.

Dette omfatter anmeldelser på både virksomhedsniveau og forretningsenhedsniveau. Hvis organisationen forfølger vækstmål, kan der være behov for at udvide størrelsen af ​​virksomhedens menneskelige ressourcer.

2. Forecasting Internal Supply:

Når medarbejderbehov er blevet forudsagt, er ledere i stand til at forudsige den interne udbud af menneskelige ressourcer. En prognose for den interne forsyning er afledt af undersøgelsen af ​​de menneskelige ressourcer, der er interne for organisationen, demografien af ​​disse ressourcer (især år indtil pensionering) og stabiliteten af ​​de nuværende ansatte.

Denne proces kan omfatte en jobanalyse, som er en systematisk undersøgelse af hvad der gøres, hvornår, hvor, hvordan, hvorfor og af hvem i nuværende og forudsagte job. Jobanalysen kan bruges til at skrive jobbeskrivelser og jobspecifikationer.

En jobbeskrivelse er en skriftlig redegørelse for jobopgaver og ansvar. En jobbeskrivelse indeholder ofte arbejdsvilkår, og de værktøjer, materialer og udstyr, der bruges til at udføre jobbet. En jobspecifikation er en liste over de færdigheder, evner, uddannelse, erfaring og andre kvalifikationer, der er nødvendige for jobbet.

Jobanalysen kan omfatte en human resource audit. En human resource audit er en liste over de stærke og svage sider i det nuværende personale. Eksempelvis kan en sådan revision afdække svagheden i de nuværende medarbejderes informationsteknologiske færdigheder på et tidspunkt, hvor organisationen går ind i en computersystems intensiv forretning.

3. Forudsigelse af ekstern forsyning:

Når ledere har forudsagt intern forsyning, er de i stand til at forudsige ekstern forsyning. Som med prognoser for intern forsyning omfatter dette en gennemgang af færdigheder, evner, uddannelse, erfaring og andre kvalifikationer, der er nødvendige for jobbet. Især hvis organisationen altid har ansat lokalt, kan denne prognose have konsekvenser for træning for at udfylde huller.

4. Korrigering af mangel eller overskud:

Fra prognoserne og sammenligningerne af forsyninger og behov er organisationen i stand til at rette op på ubalancerne. Hvis der er overskud i organisationen, skal ledelsen bestemme værdien af ​​de menneskelige ressourcer til virksomheden, og hvis den vil bære et overskud, indtil normal omsætning og pensionering korrigerer situationen.

Hvis der er en enorm ubalance, og hvis ledelsen ikke kan tåle omkostningerne ved at transportere overskudspersonalet, kan det tyde på ufrivillige lønnedskæringer, deltidsarbejde, tidlig pensionering og opsigelse. Alternativt, hvis der er mangel på menneskelige ressourcer i visse områder, synes krydstræning og ansættelse at være de eneste alternativer.

Således er de fire faser af arbejdskraftplanlægningsprocessen:

1. En vurdering eller vurdering af eksisterende menneskelige ressourcer.

2. Et skøn over den andel af de nuværende arbejdskraftressourcer, der forventes at være inden for virksomheden inden for prognoseperioden.

3. En vurdering eller prognose af arbejdskrav, hvis organisationens overordnede mål skal nås inden for prognoseperioden.

4. Vedtagelse af nødvendige foranstaltninger for at sikre, at de nødvendige ressourcer er til rådighed, når og når det er nødvendigt, det vil sige mandskabsplanen.

Mens stadier 1 og 2 er forbundet med forsyningsaspektet af arbejdskraft, repræsenterer fase 3 efterspørgselsaspektet af arbejdskraft.

Analyser uddannelses- og udviklingsbehov er den sidste del af en arbejdskraftplanlægningsindsats.

Her er de spørgsmål, der skal besvares:

(a) Hvor mange mennesker har brug for træning og udvikling?

(b) Hvem er de specifikke personer? og

(c) Hvilken type træning er nødvendig?

Dette er de problemer, som en personaleleder står over for og løser. Saroj

Manpower planlægning består i at forudsige organisationens fremtidige behov for medarbejdere og derefter planlægge programmer for at imødekomme uopfyldte behov, så organisationen vil have det rigtige antal og slags medarbejdere, når de er nødvendige. Fig.4.2 viser processen.

Effektiv arbejdskraftplanlægning starter med en prognose. HR-prognosen estimerer antallet og typer af medarbejdere, som organisationen skal bruge i løbet af de næste to til to år. Prognosen forudsiger også udbuddet af medarbejdere til at opfylde disse behov. Ved forudsigelse af udbud vurderer personaladministratoren interne kilder eller medarbejdere, der kan fremmes eller flyttes til ledige stillinger såvel som eksterne kilder: personer i øjeblikket i skole, arbejder for et andet firma eller aktivt søger beskæftigelse.

Teknikker til arbejdskraftplanlægning:

Vi har allerede bemærket, at mandskabsplanlægning indebærer prognoser for arbejdskraftbehov, vurdering af arbejdskraftforsyningen og afstemning af udbud og efterspørgsel gennem forskellige personalelaterede programmer. Mandsplanlægningsprocessen påvirkes af organisationens strategiske ledelsesbeslutninger og miljømæssige usikkerheder.

Disse to faktorer bestemmer igen længden af ​​planlægningshorisonten, typen og kvaliteten af ​​de oplysninger, der er tilgængelige for arbejdskraftplanlæggere og arten af ​​de job, der skal udfyldes. Manpower-efterspørgselsprognoser og leveringsvurderinger skal overvåges løbende, så der kan foretages tilpasninger i programmerne, der er beregnet til at forene udbud og efterspørgsel af menneskelige ressourcer. Se figur 4.2.

1. Forecasting Manpower Needs (Efterspørgsel):

Manpower demand henviser til den samlede menneskelige ressource behov i en organisation for en given periode. Den præcise karakter af en organisations efterspørgsel efter arbejdskraft afhænger af forskellige faktorer. Når de faktorer, der påvirker efterspørgslen efter arbejdskraft, er identificeret, kan metoder til prognoser udformes og implementeres.

Eksterne faktorer omfatter konkurrence (udenlandsk og indenlandsk), det økonomiske klima (såsom børskrasj i 1992), love og forskrifter og ændringer i teknologi. Interne faktorer omfatter budgetbegrænsninger, produktionsniveauer, nye produkter og tjenester og organisationsstruktur.

2. Kortsigtede prognoser:

Kortvarige prognoser vokser normalt ud af normale budgetprocesser. Manpowerbudgetter og fremskrivninger er generelt baseret på skøn over arbejdsbelastninger (produktionsplaner, passagerbelastninger, udvidelser eller sammentrækninger i driften).

Konverteringsforhold, som oversætter arbejdsbelastningsdata til skøn over arbejdskraftbehov, kan anvendes til en prognose for kortfristet efterspørgsel. For eksempel, som omsætningen stiger med en vis procentdel, kan en fremstillingsvirksomhed bestemme, hvor meget antallet af ansatte i visse afdelinger eller divisioner også skal stige.

Anvendelsen af ​​konverteringsforhold giver kun en grov tilnærmelse af antallet af medarbejdere, der kræves, og det kan meget tydeligt angive, hvilke typer arbejdskraft der er behov for. Det er vigtigt for en organisation at definere ikke blot det antal medarbejdere, som hele organisationen har brug for, men også den type, der kræves på forskellige niveauer, afdelinger og lokationer. Jobanalysedata er håbende i denne henseende, fordi det definerer de fremtidige medarbejders uddannelsesmæssige, erfarings- og færdighedsbehov.

3. Langsigtet prognose:

Dette sker med matematiske og statistiske modeller. I modsætning til prognoser om kortsigtede behov, som generelt indebærer nødvendige tilpasninger, for at sikre, at specifikke ledige stillinger er fyldt, er de langsigtede prognoser mere generelle.

Matematiske modeller, der anvendes i prognoser for arbejdskraft, er baseret på udvalgte nøglevariabler, der påvirker organisationens samlede arbejdskraftbehov. Nogle modeller indeholder både interne og eksterne variabler. For eksempel kan en model, der indeholder følgende faktorer, bruges til at forudsige den samlede beskæftigelse i en organisation:

hvor E n er det estimerede niveau af arbejdskraftkrav i n planlægningsperioder (fx år); L agg er det samlede aggregerede niveau af nuværende forretningsaktivitet i rupees og G er den samlede vækst i forretningsaktivitet, der forventes gennem periode n i dagens rupees.

X er den gennemsnitlige produktivitetsforbedring, der forventes fra i dag gennem planlægningsperioden n (fx hvis X = 1, 80 betyder det en gennemsnitlig produktivitetsforbedring på 8%) .-

Y er en konverteringsfaktor, der vedrører dagens samlede aktivitet til krævet arbejdskraft (samlet niveau for nutidens forretningsaktivitet divideret med det nuværende antal medarbejdere). Det afspejler aktivitetsniveauet pr. Person.

Hovedformålet med denne model er at forudsige E n, niveauet af arbejdskraft, der er nødvendigt i n perioder. Før tallet indføres i modellen, skal der foretages estimater af G, X og Y. "Sådanne skøn kan baseres på tidligere erfaringer fra ledelsen samt på fremtidige strategiske valg, som organisationens beslutningstagere er forpligtet til.

Anvendelsen af ​​en prognosemodel for personale (beskæftigelse) afhænger i høj grad af opnåelse af nøjagtige estimater af den samlede vækst (G), gennemsnitlig produktivitetsforbedring (X) og konverteringsforhold (Y) (f.eks. En medarbejder pr. Rs 50.000 i salg).

Antag, at vi ønsker at estimere antallet af sælgerne, der er nødvendige i 2000. Vi kan bruge forholdet mellem salg og antallet af sælgere, vi har i dag som udgangspunkt. Lad os antage, at vi i øjeblikket har Rs 1.000.000 i salget i dag (L agg ).

Vi antager også, at vores salg i 2000 vil stige med Rs 500.000 i dagens rupees (G, rupees tilpasset inflationen), at der ikke vil være nogen stigning i produktiviteten (X = 1, 0), og hver af de nuværende medarbejdere kan støtte Rs 50.000 salg (X). Hvis vi erstatter disse værdier i formlen, vi opnår

4. Lineær regression:

En anden kvantitativ tilgang, dvs. lineær regressionsanalyse, kan også anvendes til at estimere den nødvendige arbejdskraft på et senere tidspunkt, baseret på faktorer som salg, output eller ydelser, der ydes. For eksempel, hvis et kollegium udvider, er det sandsynligt, at flere lærere vil være nødvendige.

Hvis der tidligere har været et tilfredsstillende forhold mellem størrelsen ^> f fakultetet og antallet af indskrevne studerende, kan lineær regression være en nyttig metode til at estimere antallet af lærere, der er nødvendige for ekspansion.

Den følgende lige linje ligning kan anvendes:

Y = a + βX

hvor Y = antallet af fakulteter og X = antallet af indskrevne studerende.

Hvis vi ønsker at estimere antallet af fakulteter, der er nødvendige i 2000, kan vi erstatte den forventede 1998-tilmelding til ligningen.

En anden tilgang til at bestemme antallet af fakultetets medlemmer krævet i 2000 indebærer at bruge en graf til at lokalisere det anslåede antal studerende i 2000 på X-aksen, tegne en lodret linje op til regressionslinjen og derefter plotte en vandret linje over til Y -axis, læsning af det nødvendige antal fakultet fra Y-aksen (se prikket linje i figur 4.3).

Hvis grafen er præcis, vil man læse den samme værdi for det nødvendige fakultet som man ville få ved hjælp af ovenstående ligning. Hele processen afhænger af nøjagtigheden af ​​en estimering af tilmeldingen til studerende i 2000. Hvis estimatet for sandsynlig deltagelse i 2000 er unøjagtigt, er forudsigelsen baseret på den mindre tilbøjelige til at være præcis.

De kvantitative tilgange, der præsenteres her (konverteringsforhold, samlet planlægningsmodel og lineær regression) repræsenterer kun tre metoder blandt mange, der er tilgængelige. Ved anvendelse af lineær regression er det meget vigtigt, at ligningen nøjagtigt opsummerer det tidligere forhold mellem de to variabler.

Nogle organisationer anvender gruppestimering for at opnå langsigtede prognoser. Kompleksiteten af ​​organisationer og de miljøer, hvor de skal eksistere, gør prognoser input fra talrige individer, hver af dem er en ekspert i hans eller hendes specialisering særligt nyttigt.

Selv om de anvendte gruppestimeringsmodeller kan variere noget, involverer de fleste af følgende trin:

1. Valg af en række specialister eller eksperter i hele organisationen, der besidder viden eller ekspertise, der er relevant for arbejdskraftprognosen.

2. Identifikation af nøgleprognoser, variabler, problemer og udviklinger gennem gennemgang af organisationens strategiske position.

3. Udvikling af en liste over specifikke arbejdskraftprognosespørgsmål eller spørgsmål, der skal behandles af gruppen.

4. Design af et system som et spørgeskema, der gør det muligt for hver specialist eller ekspert at have input til prognoseprocessen.

5. Når input er modtaget og placeret i en organiseret form, forsøger gruppelederen at opnå en generel aftale om arbejdskraften.

5. Forudsigelse Manpower Supply:

Manpower-planlæggere skal overveje både den eksterne forsyning (medarbejdere til rådighed for udlejning i organisationens geografiske arbejdsstyrke) og den interne forsyning (organisationens nuværende medarbejdere) af menneskelige ressourcer.

Det er vigtigt for personaleplanlæggere at forudse og fastslå ændringer i personaletilførslen. Forskellige metoder er tilgængelige for at gøre dette. En forholdsvis enkel fremgangsmåde er vist i figur 4.3.

Selv om mandskabsplanlægning er bekymret for at have et tilstrækkeligt antal medarbejdere til at udfylde stillinger inden for organisationen, er det lige så bekymret med at levere den rigtige type person til jobbet. En vigtig funktion af mandskabsplanlægning er at undersøge de nuværende medarbejders kvalifikationer og evner i lyset af organisationens kort- og langsigtede behov.

Varebeholdninger danner grundlag for forfremmelse, overførsel, afskedigelse og træning og udvikling beslutninger. Kendsgerninger indeholder i høj grad en informationsgrundlag til overvågning af medarbejdernes potentielle bidrag til organisationen, træffe informerede personalelaterede beslutninger og generelt at vurdere organisationens arbejdskraftforsyning.

Manpower informationssystemer giver et middel til at indsamle, opsummere og analysere data for at finde ud af arbejdskraftkravet. Informationskrav i forbindelse med personalets funktion er talrige. Eksempelvis vurderer personaleforsyningen at holde styr på medarbejdere i hele organisationen.

6. Balance Manpower Supply og Demand:

Når en organisations arbejdskraftbehov (efterspørgsel) er fastslået, og den nuværende udbud af medarbejdere vurderes, skal mandskabets udbud og efterspørgsel afbalanceres for at ledige stillinger kan udfyldes af den rigtige medarbejder på det rette tidspunkt. Balancering af udbud og efterspørgsel er i høj grad et spørgsmål om planlægning, timing og anvendelse af forskellige personalelaterede programmer for at opnå de ønskede resultater.

Anvendelse:

De mange aktiviteter, der indgår i personaleledelsesfunktionen, starter med arbejdskraftplanlægning, der refererer til processen med at forudsige personalebehov og udvikle de nødvendige strategier til at imødekomme disse behov.

Disse oplysninger hjælper ledere på flere måder:

1. Ledere kan forudse personalemangel eller ledige stillinger og handle for at oprette eller udfylde arbejdspladser, før problemer opstår.

2. Ledere kan forudse de typer træning og udvikling, som personalet skal bruge.

3. Ledere kan identificere de nuværende medarbejders særlige færdigheder og evner for at hjælpe med at udvikle effektive karriereforløb for dem.

4. Ledere kan vurdere effekten af ​​beslutninger om menneskelige ressourcer og foretage eventuelle nødvendige ændringer.

5. Beholdninger af medarbejderfærdigheder opretholdes ofte i edb-filer. De indeholder oplysninger om hver medarbejders uddannelsesmæssige baggrund, erfaring og særlige færdigheder (fx sprogkundskaber). Med brug af færdighedsopgørelser kan personaleforvaltere let identificere hvilke færdigheder der er tilgængelige på det indre arbejdsmarked, og hvilke færdigheder skal importeres fra det eksterne arbejdsmarked.

6. Personaleændringer - der er behov for pension, syge blade og lejlighedsvise personlige nødsituationer, må også forventes. Dette indebærer kun lidt mere end at holde øje med medarbejderens alder og være omhyggelig med at tage hensyn til fraværende medarbejdere og stillinger, der er ledig af kampagner og overførsler.

Men når personaleændringer skyldes ændringer i programmer eller afdelinger, bliver mandskabsplanlægning mere kompliceret. Budgetmæssige overvejelser kommer i spil. Medarbejdere i forbindelse med forældede programmer vil generelt ikke blive afholdt, medmindre de kan omskoles eller deres færdigheder udnyttes andre steder.

Flere og flere organisationer indfører mandskabsplanlægningssystemer. Kortsigtet planlægning (et til to år) til at lede de umiddelbare rekrutteringsbehov er mest almindeligt, men midt- og langdistanceplanlægning (op til ti år) kan også være nyttigt, især for ledende stillinger. Når vi forudser et behov for mange flere mellemledere om syv år, har vi bedre begyndt med det samme at finde og udvikle personer med ledelsespotentiale.