Identifikation af potentielle konkurrenter (med diagram)

1. Markedsudvidelse:

Måske kommer den mest oplagte kilde til potentielle konkurrenter fra virksomheder, der opererer i andre geografiske regioner eller i andre lande. Vodafone, verdens største mobiltelefonfirma, kom ind i Indien ved at erhverve Hutch og udvidede sin tilstedeværelse på subkontinentet. Airtel, markedsføreren nu oplever varmen for konkurrence og gennemgår konkurrenternes strategier på en daglig

2. Produktudvidelse:

Sony, den globale leder for elektroniske audio-, video- og musiksystemer, har udvidet sig til den blomstrende pc-industri og dermed udnytter et fælles marked. Det har flyttet ind i det bærbare computersegment under varemærket VAIO, der udnytter Sony's teknologiske og distributionsstyrker.

Virksomheden identificerede, at de fleste bærbare brugere er unge (under 28 år i Indien) og elsker at se film og sange, videoer, fotos og billeder med bedre billedkvalitet i billedkvalitet. Så selskabet kom med Inter Video Win DVD til VAIO laptops med nye tilføjede funktioner, som er overlegen til Windows Media Player og i tråd med virksomhedens globale image og omdømme inden for elektronikområdet.

3. Bagudgående integration:

Kunder er en anden potentiel kilde til konkurrence Ford Motors købte snesevis af fabrikanter af komponenter under dets formative stadier af Ford Ikon i deres jomfruindiske operation. Dette hjalp virksomheden med at spare næsten 30 procent af produktionsomkostningerne i arbejdskraft og komponenter.

Denne bevægelse viste sig også gavnlig for dem i det blomstrende indiske personbilmarked (Indien betragtes som det næst hurtigst voksende marked i verden efter Kina). Som følge heraf er en global bil endelig blevet rullet ud af en indisk fabrik af de tredjestørste fabrikanter af biler i verden.

Reliance Fresh, ITC, Coca-Cola og Pepsi bruger effektivt denne metode til at købe deres frugt og grøntsagskrav til deres detailhandel (F & V af Reliance Fresh, Lay's of Pepsi og Bingo of ITC) og frugtjuice (Minute Maid-Pulpy Orange of Coca -Cola) fremstillingsvirksomhed i henhold til kontraktbruget. Store kanbrugere som Campbell Soup har integreret bagud og laver deres egne containere.

4. Forward integration:

Leverandører er også potentielle konkurrenter. I pc-industrien er Intel image en vigtig markedsførings ingrediens. Flere pc-producenter fremhæver den takt, at deres maskiner ses af en kraftfuld og pålidelig processor. Intel begyndte at reklamere for sin Centrino Wi-Fi-teknologi under det blomstrende laptop-salg for at imødekomme de nye behov hos virksomhedsledere og bærbare brugere.

Så deres nyeste processor Intel Core 2 Duo Processor T 5300 (1, 73 GHz) blev et kraftfuldt markedsføringsværktøj til nye mærker som Sony VAIO laptops. Ligeledes tilbød Linux og Microsoft virksomheder deres operativsystem som en indbygget mulighed for producenter af Dell og Sony bærbare computere og pc'er. Så leverandører, der tror at de har de kritiske ingredienser til at lykkes i et marked, kan tiltrækkes af de margener og kontrol, der følger med at integrere fremad.

5. Eksport af aktiver eller færdigheder:

En aktuel lille konkurrent med kritiske strategiske svagheder kan blive en større aktør, hvis en virksomhed, der kan reducere eller eliminere disse svagheder køber den. Da Blackberry GSM-håndsæt kom op på markedet med den nyeste opfindelsestekniske Bluetooth-teknologi og mobil internetforbindelse, havde markedsføreren Nokia ingen mulighed for at købe softwaren til sine avancerede mobilsæt (Nokia-serien fra 6 og derover).

Selvom en m tre GSM-håndsæt, der anvendes i verden, tilhører Nokia, driver teknologien altid salget af GSM-telefoner verden over. Derfor har Nokia ingen anden mulighed end at købe softwaren til at forsvare sin markedsposition. Som det fremgår af figur 5.3, påvirkes konkurrencedygtige handlinger af seks elementer.

Størrelsen og vækstraterne og salget og markedsandelen er indikatorer for vitaliteten af ​​en forretningsstrategi. Opretholdelsen af ​​en stærk markedsposition eller opnåelsen af ​​hurtig vækst afspejler normalt en stærk konkurrent (eller strategisk gruppe) og en vellykket strategi. I modsætning hertil kan en forværret markedsposition signalisere økonomiske eller organisatoriske stammer, der kan påvirke interessen og evnen hos forretning til at forfølge visse strategier.

Efter størrelse og vækst kommer rentabiliteten. En rentabel virksomhed vil generelt have adgang til kapital til investering, medmindre den er blevet udpeget af moderen til at blive malket. En virksomhed, der har mistet penge over en længere periode eller har oplevet en nylig skarp nedgang m rentabilitet, kan have svært ved at få adgang til kapital enten eksternt eller internt.

Der er flere punkter, der fremkommer ved at identificere strategiske grupper. Den første er, at højden af ​​hindringerne for indrejse og udgang kan variere betydeligt fra en gruppe til en anden. Det andet er, at valget af en strategisk gruppe bestemmer, hvilke virksomheder der skal være de vigtigste konkurrenter.

Ved at anerkende dette vil en ny aktør så skulle udvikle en række konkurrencefordele for at overvinde eller i det mindste neutralisere konkurrenternes fordele i gruppen. For eksempel kom Vodafone med tv-reklamer til en ny lektion af annoncen, der har et par med manden iført en spøgelsesmaske, der forsøger at skræmme konen, der forbliver upåvirket og reagerer Ho gaya indirekte latterliggør tilbudene fra konkurrenterne i mobiltelefonmarkedet.

Nogle synlige egenskaber til identificering af strategiske grupper omfatter følgende:

Størrelse og relativ del, omfanget af produkt- eller servicediversitet, graden af ​​geografisk dækning, antallet og typen af ​​markedssegmentet, typen af ​​distributionskanaler, brandingfilosofien, produkt- eller servicekvaliteten, markedsposition (lederforsvarer eller Follower), teknisk stilling (leder eller tilhænger), F & U-kapacitet, ydeevne, omkostningsstruktur og adfærd, ejendomsmønstre, organisatorisk kultur og graden af ​​vertikal og horisontal integration og omdømme på markedet.

Der er en generel regel i USA, at de 10 største virksomheder besidder 90 pct. Af markedsandelen, og de øverste tre tapper mere end 60 pct. Af markedet. For at overleve på markedet skal en nykommer derfor stræbe efter sit sted i top fem inden for tre år efter sin eksistens. Dette er også fundet sandt i Indien i mobiltelefonen, luftfart, mæglervirksomhed, banker, forsikring og detailhandel.