Huller model for forbedring af servicekvaliteten (4 modeller)

Gaps-modellen, der omhandler forbedring af servicekvaliteten, blev først introduceret af Valerie Zenthaml og Center for Retailing Studies på Texas A & M University. Denne model giver grundlæggende en køreplan til forhandleren om at minimere kløften mellem kundernes forventninger og den opfattede service (den service, der tilbydes af en detailhandler) eller om muligt at lukke dette mellemrum.

Modellen fremhæver de sandsynlige forhindringer, som normalt forhindrer en forhandlers evne til at tilfredsstille kunderne. Som diskuteret tidligere, når kundernes forventninger er større end eller krydser deres opfattelser af den opfattede service, føler de sig utilfredse og udvikler negativ tænkning om detailhandlerens tjenester.

Derfor bliver det vigtigt for detailhandlerne at fjerne denne negative tankegang (serviceforskel - et kløft mellem hvad kunden forventer og hvad der leveres til ham), idet han ved at ordene rejser hurtigere end lys. Følgende er de fire potentielle huller, der skal forstås og anerkendes for at forbedre kvaliteten af ​​den service, der tilbydes.

Figur 20.1 illustrerer GAPS-modellen for at forbedre kvaliteten af ​​den udbudte service. Disse fire huller giver kollektivt fødevaregab. Detailhandlerens rolle er at forstå årsagerne til disse fire huller og fjerne dem for at forbedre kvaliteten af ​​den udbudte service.

Disse er som følger:

1.Knowledge Gap:

Denne forskel opstår på grund af forskellen mellem kundens forventninger og detailhandlerens opfattelse over for kundens forventninger. Det betyder simpelthen, at detailhandleren ikke er klar over (uanset årsagen kan være), hvad kunderne faktisk forventer af ham.

For eksempel i en afdeling butik forsøger en forhandler sit niveau bedst for at give den enkelte kunde personlig opmærksomhed ved at udnævne en række salgspersonale, der strejfer i nærheden af ​​kunderne for at hjælpe dem efter behov. Men kunderne tager denne service på forskellig måde og foretrækker ikke at besøge en sådan butik i betragtning af butikspersonale, der vandrer som politiet omkring dem.

Derfor bliver en forhandler facilitet til personlig opmærksomhed 'hindring for butikken såvel som kunderne. Derfor skal detailhandlerne have fuldstændig viden om kundernes forventninger fra en butik. Kendskab til sådan viden bliver simpel, hvis en forhandler regelmæssigt har mulighed for at interagere med kunderne.

Nogle detailhandlere udvikler endog velstrukturerede programmer til evaluering af kundens forventninger og opfattelser. Til dette formål bruger detailhandlere spørgeskema metode, der er fyldt op af kunderne besøger butikken. De modtagne oplysninger fra kunderne gennem struktureret spørgeskema analyseres og bruges til politiske beslutningstagning eller politiske ændringer. JC Penney (en af ​​Amerikas førende forhandlere) følger denne praksis som en del af den årlige kvalitetsproces. I Indien er det blevet observeret, at få forhandlere udfører disse typer af undersøgelser umiddelbart efter transaktionen er overstået.

Spørgeskema kan indeholde følgende oplysninger som:

(i) Hvad kunne du lide eller ikke lide om de leverede ydelser?

(ii) Af de ydede ydelser, hvad kunne der gøres anderledes for at forbedre serviceniveauet?

(iii) Hvilken form for assistance havde du brug for, var ikke tilgængelig?

(iv) Vil du gerne foreslå eventuelle tjenester, som du mener, at kunden har brug for efter vores ydelser til dig?

(v) Hvad er dine synspunkter om ydelser, der tilbydes af os?

(vi) Når du besøgte eller ringede, var du tilsluttet en person rettidigt?

(vii) Er vores medarbejdere samarbejdsvillige?

(viii) Er der nogen anden kommentar til bedre at tjene dig?

Disse undersøgelser, når de gennemføres og gennemførte resultater, utvivlsomt resulterer i at minimere videnforskellen. Udover spørgeskema, forslagskasse og klageboks udgør også en vigtig kilde til information om kvaliteten af ​​den udbudte service. Detailhandlere nærmer ofte forslag og klager med en følelse af frygt.

De foretrækker ikke at beskæftige sig med ulykkelige, utilfredse og vrede kunder. Men med god kvalitetsservice bliver forhandlere lejlighedsvis tilbage med utilfredse kunder. Kunder har en tendens til at fortælle deres erfaringer til andre mennesker end at klage direkte. Så en forhandler bør forsøge at se på enhver klage som en gaveindpakket gylden mulighed for at sætte serviceniveauet rigtigt og gøre klager til komplimenter.

Butikker, hvor salgspersonalet er venligt og interagerer med kunder regelmæssigt om den tilbudte service og varer, kender meget til forbrugernes serviceforventninger og opfattelser. Detailhandlere kan lette kommunikationsruter for gulvpersonale opefter gennem organisationen. De skal også handle hurtigt for at gennemføre forbedringer foreslået som resultatet af undersøgelser, forskning og kommunikation.

2. Standard Gap:

Denne forskel opstår på grund af forskellen mellem detailhandlerns opfattelse af kundernes forventninger og de kundeservicestandarder, som det fastsætter. Udover at forstå hvad kunderne forventer, skal detailhandlerne udvikle nogle servicestandarder. Det hjælper butikspersonalet med at forstå, hvordan top management og butikskunder definerer og evaluerer en kvalitetsopgave.

Kundedrevne servicekvalitetsstandarder adskiller sig fra de traditionelle præstationsstandarder, som de fleste detailhandelsvirksomheder etablerer for at imødekomme kundernes krav. Her er standarder sat til at kommunikere med kundernes forventninger og præferencer snarere end at gemme bekymringer som øget omsætning.

Standardforskelle findes i detailorganisationer af forskellige årsager. Ledere med ansvar for at fastsætte standarder tror ofte, at kundernes forventninger er irrationelle eller ulogiske. De kan også tro, at graden af ​​variabilitet, der er forbundet med service konfronterer standardisering, og derfor vil indstilling af standarder kun ikke virke. Kvaliteten af ​​service, der tilbydes af butikspersonale, påvirkes dog væsentligt af de standarder, som kunderne vurderes og kompenseres for.

For at lukke standardgabet skal detailhandlerne udover at fokusere på høj servicekvalitet definere og beskrive hver enkelt medarbejders rolle i leveringen af ​​service. Standarder, når de indstilles og kommunikeres ordentligt, signaliserer for at gemme personale, hvad ledelsen forventer af dem, hvad er deres prioriteter og hvilken type præstationsadfærd virkelig tæller.

Når servicestandarder mangler eller når de gældende standarder ikke konfronterer kundernes forventninger. Det fører til utilfredshed. På den anden side, når standarder reflekterer og konfronterer hvad kunderne forventer, vil kvaliteten af ​​service, kunderne modtage, sandsynligvis blive forbedret. Da tjenester er immaterielle, bliver det derfor svært for detailhandlerne at beskrive og kommunikere.

Her er nogle tips til detailhandlerens nøjagtige standardforskel:

1. Ledelsen bør være forpligtet til at opnå et højt serviceniveau.

2. Korrekt træning bør gives til alle berørte.

3. Et ordentligt belønningssystem kan forbedre medarbejdernes og ledelsens forpligtelse til at implementere, opfylde eller overgå de fastsatte standarder.

4. Lukningsstandardernes kløft kan gøres nemmere, hvis nye måder at håndtere forskellige serviceproblemer udforskes på.

5. At give høj servicekvalitet bliver let ved hjælp af teknologi til standardisering af processer.

3. Leveringsgap:

Denne forskel opstår på grund af forskellen mellem forhandlerens servicestandarder og den faktiske service, der tilbydes kunderne på trods af, at der findes retningslinjer for korrekt behandling af kunder og udførelse af tjenester godt. Udvikling af standarder og anvendelse af dem er ikke nok, standarder skal støttes af passende ressourcer (mennesker, produkter og teknologi) og skal evalueres for at tildele og kompensere, hvem der fortjener på grundlag af præstationer i overensstemmelse med disse standarder.

Selv når standarderne er korrekt defineret og vel implementeret, hvis firmaet ikke leverer ressourcer til dem, vil resultaterne derfor ikke være op til mærket og vil helt sikkert øge leveringsgabet.

Leveringsgabet mellem de fastsatte standarder og de leverede opstår på grund af flere grunde som:

(i) Upraktiske standarder

(ii) Manglende klarhed i definerede standarder

(iii) Ukorrekt kommunikation

iv) Manglende motivation blandt gulvpersonale

v) Manglende regelmæssig overvågning af præstationsanalysepraksis

(vi) Manglende overensstemmelse med markedets efterspørgsel og udbud

(vii) Problemer / konflikter med serviceformidlere

For at lukke eller reducere serviceforskellen og levere tjenester, der overstiger de fastsatte standarder, kan detailhandlere fokusere på følgende områder:

(i) Tilvejebringelse af nødvendige viden og færdigheder til de berørte medarbejdere

(ii) Forklare standarder og medarbejderroller, så de besidder og forpligter sig til kvalitet

iii) regelmæssig overvågning og motivation af personale

(iv) Udvikle ånden i teamarbejde for at levere fremragende kvalitet

v) passende udvælgelse og uddannelse til berørt personale

vi) Regelmæssig inddragelse af butikspersonale i indstilling og modifikation (hvis det kræves senere) for at få de bedste resultater.

4. Kommunikationsgap:

Dette opstår på grund af forskel mellem det egentlige sæt af tjenester, der tilbydes kunderne og den service, som detailhandleren meddeler kunderne gennem deres salgsfremmende program. Kort sagt opstår kommunikationsgabet, når detailhandlerens løfter ikke stemmer overens med præstationen, hvilket medfører en negativ indvirkning på kundegabet.

Detailhandlere over hele kloden øger normalt kundernes forventninger gennem attraktive og agnannoncer. At blive overbevist om, når kunderne besøger butikken og finder servicekvalitet kort over standarder, skuffer de faktiske erfaringer dem.

Broken løfter forekommer på grund af flere grunde:

(i) Urealistisk lovende i reklame eller via andre kommunikationskanaler,

ii) Manglende koordinering mellem salgsfremmende og forretningsmedarbejdere,

(iii) Der er forskelle mellem politikker og procedurer i forskellige forretninger, der medfører forvirring blandt dem

(iv) Sommetider forstår det personale, der har til opgave at fremme tjenesten, ikke realiteten i leveringen af ​​tjenesteydelser, og det vil sandsynligvis føre til overdrevne løfter, der ikke kan opnås.

For at fjerne eller lukke kommunikationshullet forsøger detailhandlerne først at forstå årsagerne til, at der skabes kommunikationsgab, når forhandlerne skal overvinde dem, ved at udvikle en klar kommunikationslinje mellem de berørte parter (som formidlere, forfremmelses- og driftspersonale etc.)

Enhver fejlkommunikation mellem to parter vil føre til uoverensstemmelse mellem faktisk og lovet service. Derfor bør ledelsen i en detailhandler undgå overbeløft i personlig salg, reklame eller anden form for kommunikation.