Forskellige årsager til høj fejlsats for innovationer - Forklaret!

Læs denne artikel for at lære om de forskellige grunde til høj grad af innovation i markedsføring!

Der er huller mellem det nye produktudviklingshold og potentielle kunder. På grund af disse huller undlader udviklere at forstå kundens perspektiv ved at vedtage innovationer og dermed øge antallet af nye produktfejl.

Image Courtesy: philmckinney.com/wp/wp-content/uploads/2013/06/iStock_000015759303Medium.jpg

De fleste af de nye produkter er fejl. Den væsentligste årsag til disse fejl er en grundlæggende kundefordel for at overvurdere fordelene ved eksisterende alternativer til et nyt alternativ. Nobelprisvinderne Daniel Kahneman og Amos Tversky forklarede beslutningstagning blandt enkeltpersoner.

De forklarede, hvordan folk faktisk traf beslutninger, og ikke hvordan økonomerne troede, de burde gøre det. Hovedpropositionen af ​​deres teori ('Prospect Theory') var, at en persons objektive gevinster og tab var meget forskellige fra deres psykologiske gevinster og tab.

Hvad der faktisk kører adfærd, er disse psykologiske gevinster og tab, ikke de objektive gevinster og tab. Dette har betydelige konsekvenser for marketingfolk, der kæmper for at få deres nye 'produkt accepteret af kunderne. Vedtagelsen af ​​nye produkter indebærer altid at opgive eksisterende muligheder.

For eksempel kan en kunde tilbydes en ny elbil. Den nye bil har nogle indlysende fordele i forhold til de eksisterende muligheder for kunden. Det er mere energieffektivt, indebærer lavere omkostninger ved driften og forurener ikke miljøet.

Det er imidlertid et veletableret faktum, at elbilens adoptionshastigheder ikke er meget høje. Årsagen er, at kunden skal opgive størrelse, bekvemmelighed og krydstogt, alt hvad kunden har i sin nuværende mulighed.

Derfor synes afvejningen ikke at være attraktiv nok til ham. Derfor er kunden sandsynligvis væsentligt overvurderet sine tab snarere end gevinsterne som følge af vedtagelsen af ​​det nye køretøj.

Konsekvenserne synes at være for skarpe for de nye produktudviklere at ignorere. Alligevel fejler så mange innovationer. Det skyldes, at udviklere er dårligt rustet til at bedømme afvejningerne i fordele, som kunderne bliver nødt til at gøre, hvis han køber det nye produkt og kasserer den, han bruger. Der er tre grunde til, at udviklingshold er afbrudt fra deres kunder:

jeg. Udviklingshold gerne udvikle produkter, som de selv tror på eller gerne vil bruge. Det er imidlertid ikke nødvendigt, at de værdier, som udviklingsholdene søger, vil blive bredt delt af et flertal af kunderne.

I mange tilfælde kan udviklingshold bestå af medlemmer, der er førende brugere af det produkt, som kunderne ikke kan identificere med. Et sådant team har fordele, da det hjælper udvikleren med at identificere nye produkter og udvikle dem, før andre kan tænke på sådanne muligheder.

Men den åbenlyse ulempe er, at deres værdier kan være langt væk fra den typiske kunde. For eksempel kan den miljøbevidste udvikler gerne udvikle en elbil, men ville den typiske kunde værdsætte egenskaberne ved denne bil, når den lanceres på markedet?

ii. Referencenhederne hos kunden og udviklingsholdene stemmer ikke overens. Referencepunktet for kunden er naturligvis den eksisterende mulighed. For udviklingsholdet er det imidlertid den nye selv. Udviklingsholdet er involveret i det nye produkt i en længere periode.

I løbet af denne tidsperiode bliver de yderst velkendte og komfortable med ideen om at bruge det nye produkt, og de kan faktisk have mentalt udviklede strategier til at overvinde eventuelle brugsbegrænsninger. Over en periode bliver det nye produkt derfor deres referencepunkt.

For kunden, når det nye produkt introduceres, er der et stort forskel mellem de eksisterende muligheder som sit referencepunkt og det nye produkt. Dette forstørrer kløften mellem kunden og bygherren.

iii. Udviklingshold kredit kunder med at have mere viden om produktkategorien end kunderne faktisk besidder. Derfor vil det nye produkt, når det introduceres på markedet, være imod en typisk kunde, der ser den nye teknologi for første gang, er uvidende om at være uoverbevist om behovet for det, og er skeptisk til det nye produkts arbejde.

Kontrast dette med den udvikler, der allerede har brugt tid nok med det nye produkt til at opnå et komfortniveau langt højere end kundens.

På baggrund af ovenstående argumenter kan man konkludere, at jo mere innovative et nyt produkt, desto mere modstand vil det sandsynligvis komme fra kunden.

Men markedsførere forventer, at nye produkter bliver øjeblikkelige succeser. Markedsførere må aldrig undervurdere kundernes modstand mod nye produkter. I stedet for at starte med den mentale ramme, som kunderne let ville vedtage produktet, skal udviklerne forsøge at udvikle innovationer, der forventer maksimal kundesistens.

En anden metode, hvorved fejl kan reduceres, er ved at inkludere typiske kunder i udviklingsprocessen. På alle trin kan kunderne fungere som referencepunkter for produktudviklingsholdet. Men efter et stykke tid kan dette team af kunder også blive for bekendt med det nye produkt.

Derfor skal udviklingsholdene konstant ændre deres hold af kunder til at omfatte de kunder, der er helt uvant med det nye produkt, for at få et ægte billede af deres accept af produktet.

Når produktet er lanceret, skal det tilbydes kunden i en længere periode med forsøg. Virksomheden kan tilbyde produktet på lejekontrakt med mulighed for at kunden kan returnere produktet efter at have betalt nogle gebyrer. Dette vil reducere risikoen for kunden, og han vil være mere villig til at bruge produktet.

Et firma kan gradvist øge produktets tekniske raffinement og, hvis det er teknisk muligt, tilbyde at opgradere det til næste niveau. Dette kan især være egnet til produkter som software løsninger.

Virksomheden bør forvente modstand fra kunder og bør ikke skynde sig for at trække et produkt ud af markedet, hvis den første accept er lav.

Kunder vil til sidst lære om produktet, hvis de udsættes for det i tilstrækkelig lang tid, og deres referencepunkt vil blive ændret. Det nye produkt bliver så det nye referencepunkt.

Et firma bør forstå, at hvis kunderne fik lov til at få deres vej, ville de gerne have alle mulige fordele i deres produkter og tjenester, de køber. På forbrugermarkederne vil kunderne gerne have høj effekt og brændstofeffektivitet i samme bil. På industrielle markeder vil kunderne have en høj produktionshastighed og høj kvalitet fra den maskine, de planlægger at købe.

Nogle af disse fordele er indbyrdes uforenelige. For eksempel, hvis en bil skal have høj effekt, kan den ikke være brændstofeffektiv. Hvor meget en kunde gerne vil have en højdrevet, brændstofeffektiv bil, kan designere ikke give sådan en bil.

Det er vigtigt, at kunderne forstår og accepterer disse uundgåelige kompromiser i de fordele, som designerne skal lave. Hvis kunderne kan laves for at gennemgå designprocessen, vil de sætte pris på disse kompromiser bedre, og produktets accepthastighed vil blive bedre.

Dette er især muligt på industrielle markeder, hvor der allerede er en form for samarbejdsdesign mellem sælger og kundevirksomheder.

På grund af mangfoldigheden af ​​kunder kan det være svært at involvere dem. Men virksomheder bør ikke afstå fra ideen. Det er især vanskeligt at forstå kompromiset mellem fordele i nye produktkategorier.

Derfor ville det være nyttigt at invitere potentielle tidlige adoptere til at gå gennem designprocessen og forstå for sig selv de kompromiser, som designere bliver tvunget til at gøre. Når produktkategori er etableret, kan kunderne acceptere kompromiserne lettere.